1 GİRİŞ

20. yy.’ın son çeyreğinden bu yana içinde bulunduğumuz çağın en önemli özelliği, hızlı değişimlerin yaşanıyor olması ve bu değişimlerin öncüsü olamayanların veya öncülere ayak uyduramayanların tarih sahnesinden ayrılma tehdidiyle karşı karşıya bulunmalarıdır. Bu değişimlerin başlıcalarını, 1) teknolojik değişim 2) ekonomik değişim 3) sosyal, kültürel ve siyasi değişim olarak sınıflandırmak mümkündür.

Bu değişimlerin dünyanın hangi bölgesinde, ne şekilde yaşandığı ve hangi değişim doğrultusunun dünya üzerinde yaşayanların mutluluğuna hizmet ettiği konusu, geçmişten beri tartışılagelmiştir. Ancak, en ideali olmamasına karşın, belli bir doğrultuda giden bir değişim yaşanmakta ve alternatifleri ortaya konmadığı sürece, bu yaşama biçiminin hızla bütün dünyayı saracağı gözlenmektedir. Yaşama biçimindeki bu mevcut değişim, “küreselleşme” kavramıyla açıklanmaktadır.

OECD’nin küreselleşme ile ilgili olarak önerdiği tanım üç unsurdan oluşmaktadır: 1) uluslararası şirketler gibi güçlü ve yeni aktörlerin siyasal sahneye girişi, 2) bilgisayar teknolojisinin iletişim ve enformasyon alanındaki hızlı yayılımı ve 3) çoğu ülkede de-regülasyon politikalarının (devletin ekonomideki düzenleyici rolünden feragat etmesi) benimsenmesi. (OECD, 1991)

Tanımdan da anlaşılacağı gibi, küreselleşmenin önderleri, bu üç unsurun ilk baş gösterdiği bölge olan, başta ABD olmak üzere batılı ülkelerdir. Teknolojik ve ekonomik açıdan rekabette üstün durumda bulunan batılı ülkeler, diğerlerinin güçlenerek kendi düzeylerine gelmelerine yol açacak türden bir küreselleşmeye izin vermemekte, kuralları kendileri belirlemektedirler. Başka bir deyişle, uluslararası ticarette kanun koyucu ve rekabetin kendi aleyhlerine işlediği durumlarda bu kanunun uygulanmasını geciktirerek kendi lehlerine çevirecek olanlar, batılı ülkelerdir. Örneğin, dış ticarette ülkelerin yerli sanayilerinin korunması araçlarından olan gümrük vergilerini düşürerek ve kotaları kaldırarak dünya ticaretini artırmayı ve ticarette daha liberal bir ortam oluşturmayı amaçlayan GATT kurallarını belirleyenlerin de, bu kuralları tekstil ve hazır giyim ticaretine uygulamaktan kaçınarak, 1960’ta Japonya dahil gelişmekte olan ülkeleri kapsayacak biçimde önce pamuklu tekstil ürünleri için, daha sonra sentetik elyaf ve yünlü ürünler için giderek artan sayıda ülkelerin ihracatlarına karşı kısıtlayıcı anlaşmaları 1973 yılına kadar uzatanların da, 1974 yılında MFA (Çok Elyaflılar Düzenlemesi)’yı yürürlüğe koyanların da, gelişmekte olan ülkelerin itirazlarına rağmen tekstil ve hazır giyim ticaretinin GATT kurallarına uyumlaştırılmasını sürekli olarak erteleyenlerin de, 1986’da yapılan uzatmada ipek ve bitkisel elyafları da bu düzenlemeye dahil edenlerin de gelişmiş ülkeler olduğu bilinmektedir (DPT, 2003). Bütün bu düzenlemeler, gelişmekte olan ülkelerin işgücü maliyetlerinin nispeten düşük olması nedeniyle ticarette güçlü oldukları belki de tek endüstri dalı olan tekstil ve konfeksiyonda gelişmekte olan ülkelerin kalkınmasını önlemiştir. Ne zaman ki gelişmiş ülkeler tekstil sanayiini sermaye yoğun hale getiren teknolojileri geliştirmişler, işte o zaman ATC (tekstil ve giyim anlaşması) ile 1 Ocak 2005 tarihinde ticaretin serbestleştirilmesine razı olmuşlardır (Tarakçıoğlu, 2002, DPT, 2003). Bu durumda gelişmekte olan ülkelere düşen rol, rekabet kurallarındaki bu dengesizliğe rağmen ayakta kalabilmektir. Çünkü çok uluslu şirketlerin ana merkezi hangi ülkede ise, ekonomik faydadan en fazla payı o ülke almakta, dolayısıyla o ülke halkının refah düzeyi yükselirken, diğer ülkelerinki giderek zayıf düşmektedir (Manisalı, 2002).

Dünya ekonomisinden pay alabilmek için, her ülkenin sahip olduğu kaynakları ürüne dönüştürerek, bu ürünlere ihtiyacı olan diğer ülkelere satabilmesi gerekmektedir. Böylece, kendi ülkesinde bulunmayan ya da az bulunan, ancak kendi gereksinmesini karşılayan başka ürünleri de diğer ülkelerden satın alabilirler.

Bir grup insanın refahını artırırken, önemli bir çoğunluğun yaşamasını dahi güçleştiren şartların ortaya çıkmasına neden olan hakim ekonomik düzen, başka deyişle küresel neo-librealizm süreci (DPT, 2000), tüketimi körüklemeye muhtaçtır. Bir görüşe göre, ekonomik-teknik gelişme hiçbir zaman yeni ihtiyaçlar ortaya çıkarmamış, sadece bunların değişik ürün ve hizmetlerle tatmin edilmesini sağlamıştır. Bireysel ve kolektif ihtiyaçlar hep aynı kalmıştır: Beslenme, giyinme, yer değiştirme (seyahat), iletişim kurma ihtiyacı, vb. ihtiyaçların tamamı sermaye ve devlet tarafından üstlenilince, artık onları tatmin etmek üzere üretilen mal ve hizmetler de değişebilirdi. Daha çok ve daha iyi üretilebilirler, ama sonuçta eskiden var olan bir üretimin yerine geçebilirler. Yeni faaliyetler yaratılmıyor, sadece üretken faaliyet dönüşüme uğruyor. Örneğin, yer değiştirme ihtiyacı, otomobil ihtiyacı haline geldi. Bu ulaşım aracına birçok eleştiri yöneltilebilir ama, üretiminin ve kullanımının sınırlandırılması söz konusu olamaz. Nitekim, otomobil üreten ülkelerde aktif nüfusun %10’una bu sektör iş sağlıyor. Fakat ihtiyacın bu tip evrimi ne sonsuzdur ne de tüm üretimler için geçerli olabilir. İnsanın tüketim kapasitesinin de bir sınırı vardır. Bozulmadıkları sürece daha çok mal biriktirebilir ama, daha fazlasını tüketemez. Aynı şekilde daha çok hizmet de tüketemez. Bu görüşe göre, enformatiğin, birçok farklı ürünün yerini alması (oyuncak, yıllık, kitap, bankacılık hizmetleri, vb.) ihtiyaçların tatmin ediliş biçimini değiştirirken, hizmetler sektöründe işsizlik artacaktır (Bankacılık sektöründe olduğu gibi). (Partant, 1982, Çev: Başkaya, 2002)

Sonuçta, ticari şartlar, ticarette iki önemli uç olan üretici ve tüketici arasındaki ilişkiler ve bu iki uç arasındaki ilişki biçimlerini belirleyen içsel ve dışsal karar mekanizmaları tarafından sürekli değişime uğramaktadır. İşletmelerde, üretici ve tüketici arasındaki ilişkilerin belirlenmesi süreciyle ilgilenen yaklaşım, Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY) olarak adlandırılmaktadır. Bu nedenle bu çalışmada, temelde TZY yaklaşımı kullanılarak ele alınan endüstride ilişkilerin, ortak bir stratejide buluşup, sorun çözümünde ortak hareket ederek küresel rekabet gücünü artıracak şekilde modellenmesi yoluna gidilmiştir.

1.1 Amaç

Önerilen modelin uygulanması ile, ele alınan üretim biçiminde tüketicinin ve üreticinin eş zamanlı tatmini sonucu ülkemiz tekstil ve konfeksiyon sanayiinin dünya rekabetindeki yerini koruması ve hatta geliştirmesi amaçlanmakta, pamuklu giyim ürünleri için geliştirilen bu modelin uygulanmasının başarılı sonuçlar vermesi durumunda diğer bazı üretim biçimlerine de uyarlanmasıyla ülke kalkınmasının tamamlanması umulmaktadır. Çalışmanın kapsamı, TZY yaklaşımının sektöre uygulanması için model tasarımıyla sınırlı olup, uygulanması kararı yetkililere bırakılmaktadır.

1.2 Kapsam

Ele alınan üretim biçimi, pamuk-pamuklu tekstil-pamuklu giyim ürünleridir. İlk üreticiden, nihai tüketiciye kadar olan tedarik zinciri bu şekilde tanımlanmıştır. Pamuktan pamuk ipliği, ondan pamuklu kumaş, pamuklu kumaştan da konfeksiyon ürünleri üretilmektedir. Pamuklu konfeksiyon ürünleri arasında sayılabilecek ev tekstili ürünleri, çalışma kapsamına dahil olmamakla beraber, bazı istatistiksel verilerde ayrıştırılması mümkün görülmediğinden, bu gibi hallerde kapsam dışına alınamamıştır. Aynı şekilde bu derece ayrıntılı istatistiksel verilere ulaşılamadığından, sektörel analizlerde içinde pamuk elyafı bulunan sentetik dokumalar da, ürünün yapısındaki pamuk elyafı oranının ne olduğuna bakılmaksızın çalışma kapsamına dahil edilmiştir.

Pamuk ürünlerinin çalışma kapsamına alınmasının bir nedeni, ülke ekonomisindeki yerinin hem sağladığı istihdam bakımından (İTO, 1996, DPT, 2001), hem de dış ticarette rekabetteki başarısıyla ülkeye kazandırdığı gelirler bakımından (DPT, 2003) vaz geçilemez olmasına dayanmaktadır.

İkinci nedeni, bu sektörde dünyada artan bir rekabetin söz konusu olmasıdır (Tarakçıoğlu, 1995, DPT, 2001, Tarakçıoğlu, 2002, DPT, 2003). Ülkemiz bu sektörün kalkınması için önemli ölçüde yatırımlara gitmişken, bu sermaye birikiminin rekabette başarılı konumundan başarısız duruma düşerek atıl beklemesi verimsizliği körükleyerek ülke ekonomisine darbe vuracaktır.

Üçüncü nedeni, insan için beslenme, barınma, güvenlik, sağlık, eğitim ve giyinme ihtiyaçlarının en temel ihtiyaçlar olması nedeniyle, tüketicilerin gelirleri azalsa bile bazı ihtiyaçlarından feragat etmeleri gerektiğinde, önceliği diğer bazı ihtiyaçlarının giderilmesine verecekleridir. Sıra giyinme ihtiyacından feragat etmeye geldiğinde, bunu daha az çeşit giysiyi, daha uzun dönemde kullanarak yapacaktır. Giyim, Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisindeki (Fındıkçı, 1999) yeri düşünüldüğünde, sıcaktan, soğuktan korunmak için örtünme amacı taşıdığından fizyolojik ihtiyaçları, bir tür kendini topluma ifade etme tarzını yansıttığından, kişinin giyim zevki de dikkate alınırsa, bazı toplumlarda kısmen ait olma ve sevgi, hatta saygı ve takdir edilme ihtiyacını karşılamaktadır. Bu nedenle insanlar, bulundukları farklı ortamlarda, farklı amaçlara hitap eden farklı kıyafetleri giymeyi tercih etmektedirler (örneğin pikniğe giderken başka, düğüne giderken başka giyinilir). Giyime olan talep, nüfus artışına da bağlı olarak artma eğilimindedir. Yerkürede henüz beslenme, barınma, güvenlik ve giyinme ihtiyacını tam olarak giderememiş açlık sınırının altında bir nüfus da söz konusudur. Bu nüfusun gelirlerinin artması söz konusu olursa, beslenmelerine ve giyimlerine daha fazla para ayırabileceklerdir.

Dördüncü nedeni ise, her ülkenin öncelikli olarak kendi kaynaklarını verimli olarak kullanma sorumluluğuna sahip olduğu düşüncesinden hareketle, ülkenin doğal kaynaklarından olan pamuğun değerlendirilmesinin gerekliliğidir. Pamuğun üretimi dünyada yaygın bir alana sahiptir (Küçükyalçın vd., 1996). Pamuk üretimine uygun iklime sahip ülkelerin hiçbiri, gelişmiş ülkeler de dahil, pamuk ürünlerinde rekabetten vaz geçmiş değildir (Tarakçıoğlu, 1995, DPT, 2001, Tarakçıoğlu 2002, DPT, 2003).

Beşinci nedeni, GAP projesinde pamuğun da ülkemiz gelir dağılımındaki dengesizliği ortadan kaldırabilecek ürünlerden biri olmasıdır (Tunçgöğüs, 1999, Al, 1999).

Altıncı ve son nedeni, MPM araştırmalarına göre sektör verimliliğinin oldukça düşük seyretmesi nedeniyle (Atalay, Birbil, Demir, 2001), rekabet edebilirliğinin tehlikede olması, ancak verimliliğinin artırılması durumunda ise rakiplerine göre oldukça avantjlı bir duruma geçme olasılığının bulunmasıdır.

1.3 Yöntem

Amaç pamuklu ürünlerin rekabetini artırarak sektörün kalkınmasını sağlamak olduğundan, öncelikle bu sektörün mevcut durumu çeşitli veriler ışığında incelenerek SWOT analizi yapılmıştır.

Daha sonra, işletmelerde çeşitli amaçlarla kullanılan Tedarik Zinciri Yönetimi felsefesinin sektörel kalkınma amacıyla da kullanılabileceği düşünülmüştür. Bunun için, ufak bir paradigma değişikliği yapılarak, işletme gözüyle tedarik zincirine bakışın yanında, ulusal bir kaynağın değerlendirilmesi gözüyle tedarik zincirine bakışa da önem verilmeye çalışılmıştır. TZY’nin farklı tanımlarına yer verilmiş, uygulama alanları açıklanmaya çalışılmıştır. Sektörel rapor hazırlayan uzmanların ifadesine göre sektörün, dış ticarette bir yol ayrımında olduğu belirlenmiştir. Bu nedenle, TZY’nin strateji belirleme amacıyla kullanımına özel bir önem verilmiştir. Bunun dışında, kalite yönetimi, çevre yönetimi, vb. yönetsel sorunların da belirlenerek giderilmesinde TZY’den yararlanılmaya çalışılmıştır.

Ülke kalkınmasının sektörel kalkınma yolu ile gerçekleştirilebildiği, ancak ülke dış ticaretinin tek bir sektörün başarısına bel bağlamaması gerektiği bilinmektedir. Nitekim, Batılı ülkelerde tekstil sanayiinin ülke ticaretinde görece az bir orana sahip olması tekstilden vaz geçtiği anlamına gelmemekte; diğer sektörlerdeki gelişmelerin sonucu toplam ihracatları arttığından, tekstil sanayiinin payının azaldığı görülmektedir (DPT, 2001, DPT, 2003). İhracatı artan sektörlerin teknolojik ürünler olduğunu tahmin etmek güç olmayacaktır. Kalkınmada yöntem olarak sektörel kalkınmanın seçilmesinin nedeni, bazı ülkelerin bu yolla kalkındıklarıyla ilgili örneklerin bulunmasıdır (Kafaoğlu, 2003). İlgili bölümlerde bu örneklere de yer verilmiştir.

Sektörle ilgili veriler ağırlıklı olarak, çeşitli kamu kuruluşlarının, sivil toplum örgütlerinin, akademik birimlerin raporlarından elde edilmiştir. Üretim biçimiyle ilgili teknik verilerin elde edilmesinde, ağırlıklı olarak MEB onaylı meslek lisesi kitabından ve hizmete özel danışmanlık raporundan yararlanılmıştır.

Rapor hazırlanırken, belli bir mantık çerçevesinde, genelden özele gidilmesi, başka bir deyişle tümdengelim yöntemi tercih edilmiş, bu nedenle önce TZY konusu incelenmiş, bu konuyla ilgili genel kavramların tanımlarına, kullanım alanlarına, strateji belirleme ve sektörel kalkınma amacıyla kullanımlarına, sektör ayrımı yapılmaksızın verilen örneklerle desteklenerek yer verilmiştir. Strateji belirleme ve buna göre iş tasarımı hazırlamada, müşteri merkezli düşünme ve TZY’nin müşterilerle olan ilişkilerinde ise, müşterinin yaratıcılığından yararlanılacak bilgi akışının geliştirilmesi önemli odak noktalarını oluşturmuştur. Stratejik işbirliklerinde dikkat edilmesi gereken noktalar da bu bölümde yer almıştır.

Ağırlıklı olarak kullanılan yöntem olan TZY’yi anlatan bölümün ardından, ele alınan sektörle ilgili bilgileri içeren bölüm hazırlanmıştır. Bu bölümde, önce tedarik zincirinin üretim, ürün ve talep yapısı ele alınmış, sonra sektörün dünya ticaretindeki yeri ve ülke ekonomisi açısından önemine değinilmiştir. Bu kısımlar hazırlanırken, çeşitli raporlardan edinilen pamuk tarımı, tekstil ve konfeksiyon sanayileri ile ilgili bilgilerin kaynaştırılmasına dikkat edilmiştir. Son olarak, zincirin güçlü ve zayıf yönleriyle karşılaştığı / karşılaşacağı fırsat ve tehditlerin çözümlendiği SWOT analizine yer verilmiştir.

Pamuk-tekstil-hazır giyim tedarik zinciriyle ilgili genel bilgilerin ortaya konduğu bölümden sonra, SWOT analizinde ortaya çıkan temel sorun alanlarının ve çözümlerinin ortaya konduğu model tasarımıyla ilgili bölüm yer almaktadır. Burada da TZY’nin strateji belirleme amacıyla kullanımıyla ilgili yöntemlerden yola çıkılarak, sektördeki işbirlikleri ve hazır giyim tüketicisiyle ilişkilerin belirlenerek hazırlandığı örnek iş tasarımları, MBY (Müşteri Bilgisi Yönetimi) tasarımı, bilgi ağı tasarımları hakkında bilgi verilmiştir.

Sonuç bölümünde, çalışmanın amacını gerçekleştirdiği, gerekçeleriyle vurgulanarak, bundan sonraki çalışmalar için bir yön çizilmeye çalışılmıştır.

2 TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ (TZY)

2.1 Tanımlar

Çalışmada, TZY çerçevesinde bazı modeller önerildiğinden, önce bu kavramın tanımı genişçe açıklanmış, daha sonra bu tanım içinde yer alan diğer teknik kavramların tanımları yapılmıştır. Bu tanımlar aynı zamanda, oluşturulan modelde, hangi faktörlerin dikkate alındığına dair ip uçları da vermektedir.

Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY): TZY, ele alınan konuya ve bu konuyu kimin ele aldığına bağlı olarak birçok anlamda kullanılabilmektedir (Ross, 1999).

Tedarik zinciri yönetiminin bazı tanımları, iş süreçlerine yönelik olarak yapılmıştır. Örneğin, bir tanıma göre TZY, malzemenin tedarikçiden dağıtım kanalı yoluyla son kullanıcıya kadar olan akışının planlanması ve denetimi için bütünleşik yönetim yaklaşımıdır (Ellram, Cooper, 1990, Ellram, 1991, Ross, 1999). Bir başka ekolü benimseyen lojistik uzmanları (Langley, Holcomb, 1992, Mentzer, 1993) TZY’yi envanter ve bilginin dışarıyla bağlantılı olan kısmındaki akışının kolaylaştırılması temeline odaklanan bir yönetim yöntemi olarak görmektedir (Ross, 1999). Bu kavramla anlatılmak istenen, “bütün kanal faaliyetlerinin müşterinin en fazla tercih ettiği değeri oluşturacak şekilde eş zamanlı gerçekleştirimini” sağlayan kanallar arası ortaklık bütünleşmesinin yapılandırılmasının gerekliliğidir (Ross, 1999).

Bazı uzmanlar, TZY’yi bir kanal yönetimi felsefesi olarak nitelendirmektedir (Ross, 1999). Cooper’a göre TZY, işletmelerin kanal yönetimine bakış açısını genişletmektedir. Bu bakış açısı; işletme sınırları, politik sınırlar veya bölge sınırlamaları olmaksızın, hammaddenin elde edilmesinden son kullanıcının eline geçmesine kadar ürün hareketinin bütün aşamalarının belli bir müşteri grubunu memnun etmek amacıyla planlanması ve denetlenmesini kapsamaktadır (Cooper, 1990). La Londe TZY’yi, “kaynak eldesinden tüketimine kadar fiziksel malların ve ilgili bilginin birbiriyle bağdaştırılarak yönetilmesi yoluyla, gelişkin müşteri değeri ve ekonomik değerin elde edilmesi” olarak tanımlamaktadır (La Londe, 1996). Walton ve Miller, “ticari ortakların stratejik bütünleşmesi TZY’dir.” demektedir (Walton, Miller, 1995).

Bir yönüyle TZY, içsel ve dışsal iş süreçlerinin bütünleştirilmesi, kanal ortakları arasında yakın bağlar geliştirilmesi ve örgütsel sınırların ötesine geçen ürünlerin ve bilginin yönetilmesi gibi stratejik kararlarla ilgilidir. Diğer yönüyle TZY, müşteri hizmeti, malzemenin ve bilginin içe bağlı ve dışa bağlı akışlarının denetimi, hammaddelerin elde edilmesinden, üretimine, dağıtımına, tüketimine ve geri dönüşümüne veya imha edilmesine kadar tüm süreçlerde kanal verimsizliklerinin, maliyetlerinin ve israflarının ortadan kaldırılması gibi süregelen temel faaliyetlere uygulanan taktik bir araç olarak da düşünülebilir. (Ross, 1999)

İş dünyasının 1980’li yıllarda rüzgarına kapıldığı TZÜ (Tam Zamanında Üretim) ve TKY (Toplam Kalite Yönetimi) uygulamalarında da görüldüğü gibi, bugün de TZY farklı avantaj noktalarından yakalanarak tanımlanmakta ve bir tür iş süreçleri matrisinin yönetimi anlamında kullanılmaktadır. Örneğin, Amerikan Planlama ve Envanter Kontrolü Derneğinin (APICS) Ekim 1996’daki kongresindeki bir tartışma toplantısında katılımcılar, TZY’yi lojistik varlıkların bir yönetilme şekli, TZÜ satın alma teorisinin genişletilmiş bir hali, tedarikçilerle daha yakın çalışmanın bir yolu, firmaların lojistik kararlarını tedarikçileriyle birlikte vermelerini sağlayan bir teknik ve günümüzün yeni bilgi ve iletişim teknolojilerinin olanaklı kıldığı yeni bir lojistik modeli olarak tanımlamışlardır. İlke ve kapsam yönünden tanımda birlik sağlanamamasının yanında, TZY’nin anlaşılması, hala yavaş yavaş gelişmekte olması ve kanal ortakları ağındaki değer üreten süreçlerin sinerjisinden yararlanılmasını sağlayan yeni stratejik felsefelerin arayışı içinde olan günümüzün en iyi işletmelerince şekillendirilmesi nedeniyle güçleşmekte ve böylece bu kavram bulandırılmaktadır. Bu bağlamda, TZY günümüzün en kârlı pazar bölümü fırsatlarının tanımlanması ve kazanılması gereksinimi tarafından şekillendirilmesinin yanında, ürün ve hizmet yeniliğinde yeni yaklaşımları üretmesi yeteneğiyle tedarik zinciri sistemlerini destekleyen eşsiz konumdadır. (Ross, 1999)

Envanterin, üretimin ve dağıtım kaynaklarının kanal düzeyinde olduğu gibi işletme düzeyinde de bütünleştirilmesi yoluyla firmalar, toplam tedarik zinciri maliyetlerini en aza indirgerken, en iyi müşteri değerini gerçekleştirme fırsatına sahiptirler. Lojistik yönetiminin bu dışa bakan yönü pekçok uzman tarafından tedarik zinciri yönetimi olarak tanımlanmıştır. Lojistik ve tedarik zinciri yönetimi terimlerinin birbiriyle eş anlamlıymış veya TZY bütünleşik lojistik kavramının bir parçasıymış gibi kullanıldığı makalelere ve kitaplara rastlamak olağandışı değildir. Örneğin, Christopher’a göre “Nispeten yeni bir kavram olmakla beraber, TZY’nin, lojistik mantığının genişletilmesinden başka bir şey olmadığının farkına varılmalıdır (Christopher, 1994).” Benzer şekilde Gopal ve Cypress, anahtar lojistik terimlerini tanımlarken, “Lojistik yönetimi terimi ile tedarik zinciri yönetimi, sıklıkla birbirinin yerine kullanılmaktadır. (Gopal, Cypress, 1993)” demişlerdir (Ross, 1999).

Benzer şekilde, tedarik kanalı yönetimi terimi de TZY ile karıştırılmaktadır. İkisinin arasındaki fark açıkça bellidir ve birbiri yerine kullanılması doğru değildir. Kısaca tanımlanacağı gibi TZY, işletme içi ve kanallar arası işletimsel ve stratejik yeteneklerin birlikte ve aynı anda kullanılması yoluyla birleşik bir rekabetçi pazar bölümü kuvvetini sağlayan, özünde bir kanal yönetimi felsefesidir. Aksine, tedarik kanalı yönetimi terimi, mevcut stratejik amaçları ve kanalın işlevlerini, kurumlarını, üretken değerlerini ve belli bir kanal sisteminin hammaddeleri / malzemeleri / yarı ürünleri / ürünleri ve hizmetleri tedarik hattı üzerinden pazara nasıl ilettiğini gösteren fiziksel işlemlerin mevcut yapısını anlatır. TZY, günümüzün pazar önderlerini, tüm endüstrileri yeniden keşfetmek ve yeni bir rekabetçi yer edinmek için şirket işbirliklerinin yeteneklerinden yararlanmasını sağlayan yenilikçi rekabetçi stratejilerle destekler; öte yandan tedarik kanalları, gerçekleşen iş işlevlerini, işbirlikçi ilişkileri ve lojistiğin, talep yönetiminin ve finansal hareketlerin günlük yönetimini sağlar. TZY uygulamaları, tedarik zinciri kanalı üzerine inşa edilir. (Ross, 1999)

Tedarik zinciri yönetimi, hem firmada, hem de işbirliği içinde olduğu tedarik zincirinin kesişme noktalarında yer alan iş ortaklarında bulunan üretken yetkinliklerin ve kaynakların, yenilikçi çözümlere ve pazar bölümünde yer alan ürünlerin, hizmetlerin ve bilginin benzersiz, kendine özgü müşteri değeri kaynağı yaratmak için eş zamanlı yönetimine odaklanarak müşteri çeşitliliğini artıran bir destek sistemine çevirmek için birleştirilmesini sağlayan, sürekli gelişmekte olan bir yönetim felsefesidir (Ross, 1999).

Bu tanıma göre, tedarik zinciri yönetiminin girdisi, firmada ve zincirde yer alan iş ortaklarında bulunan üretken yetkinlikler ve kaynaklardır. Bu yönetim felsefesiyle, bu yetkinlik ve kaynakların ortak bir stratejide birleştirilerek müşteri çeşitliliğini artıran bir destek sistemine ulaşılması beklenmektedir. Bu birleşme gerçekleştirilirken, söz konusu amaca ulaşmak için üzerinde çalışılan temel konular, yenilikçi çözümler ortaya koymak ve ürünlerin, hizmetlerin ve bilginin eş zamanlı yönetimini sağlamaktır. Eş zamanlı yönetimi sağlamanın amacı ise, benzersiz, kendine özgü bir müşteri değeri oluşturmaktır. Böylelikle rekabette üstün bir konuma gelinmesi amaçlanmaktadır.

İş Süreçleri: Bir iş hedefine yönelik uğraş birimlerinin (işlemlerin) sırası. İnsan, üretim aracı, malzeme, enerji ve bilgilerin bir iş sistemi içinde ortaklaşa etkimelerinin yer ve zaman sırası (DIN 33 400, MPM-REFA Sözlüğü, 1990). İş süreçlerinde girdinin görev uyarınca nerede, ne zaman ve ne ile değiştirildiği ya da kullanıldığı kapsanır.

İçsel İş Süreçleri: Ele alınan işletmenin sorumluluğu dahilindeki işlere ait süreçler.

Dışsal İş Süreçleri: Tedarik zinciri kanalı dahilinde yer alan, ancak ele alınan işletmenin sorumluluğu dışında kalan işlere ait süreçler.

Değer Üreten Süreçler: Süreçler temel olarak beş türe sahiptir. Bunlar, işlem, taşıma, kontrol, geçici bekleme ve stoklamadır. İşlemler, belli bir teknoloji veri alındığında, işin tamamlanması için yapılması zorunlu olan süreçlerdir. İşlem sırasında ürünün yapısında veya hizmetin niteliğinde değişiklikler meydana gelir. İşlem, analiz edildiğinde, çalışanın neden olduğu gereksiz hareketler içermiyorsa, değer üreten bir süreçtir. Taşıma, kontrol, geçici bekleme ve stoklama ise, ürünün yapısında veya hizmetin niteliğinde bir değişiklik meydana getirmediğinden, değer üretmeyen süreçlerdir. Bu süreçlerin maliyetlerinin mümkün olduğunca azaltılması gerekmektedir. (Kanawaty, 1992, Çev: Akal, 1997)

Kanal Ortakları Ağı: Tedarik zinciri kanalında yer alan firmaların dayanışma ve ortak işlemlerin yürütülmesi amacıyla oluşturdukları, firmalar arası ilişkileri şekillendiren yapı olarak tanımlanabilir. Bu yapının içinde, bilginin eş zamanlı kullanımı için kullanılan ortak bilgi ağı da yer almaktadır. Tedarik zinciri kanalında yer alan firmalar, kanal ortakları olarak nitelendirilmektedir.

Malzeme Akışının Planlanması ve Denetimi: Malzeme akışı, iş parçalarının işletmeye girişinden, ayrılışına kadar izlediği yol anlamında kullanılmaktadır. Daha açık bir tanım, belirlenmiş alanlar (iş sistemleri) içinde malzemenin kazanılması, işlenmesi, biçimlendirilmesi ve stoklanması ile dağıtılmasına ilişkin tüm işlevlerin zincirleme bağlantısı olarak verilmektedir. (MPM-REFA Sözlüğü, 1990)

Akış planlama ise, görevin hedefe yönelik biçimde yapılması için gerekli görev bölümleri ile akış dilimlerinin birbirlerini izleme sırasını saptama olarak tanımlanmaktadır. (MPM-REFA Sözlüğü, 1990)

Akış denetimi, gerçekleşen akışın, planlanan akıştan sapma gösterip göstermediğinin belirlenerek, sapmaların nedenlerinin ortaya konmasıdır. Akışın planlandığı gibi gerçekleşmesini sağlamaya çalışma çabaları da, akış denetimi kapsamına girmektedir.

Dolayısıyla malzeme akışının planlanması ve denetimi, malzemenin ürünün yaşam döngüsü (satın alma – üretim – satış – kullanım ve satış sonrası hizmetler – kullanım sonrası geri dönüş veya imha edilmesi) boyunca kullanılacağı iş süreçlerinin belirlenmesi ve öngörüldüğü şekilde yürütülmesinin sağlanması faaliyetleridir.

Kanal Yönetimi: Dar kapsamıyla, işletmenin tedarikçilerinden, müşterisine kadar olan iş süreçlerinin yönetilmesi anlamına gelirken, geniş anlamıyla (TZY kapsamındaki anlamıyla); işletmenin hammaddeyi ilk temin eden tedarikçisinin tedarikçisinden, tüketiciye kadar ulaşan müşterinin müşterisine kadar olan tüm iş süreçlerinin yönetilmesini kapsar. Dar kapsamıyla kanal yönetiminde, dış faktörler veri olarak alınırken, geniş kapsamıyla kanal yönetiminde, dış faktörlerin yönetimi de ele alınıp etkilenmeye çalışılmaktadır. Başka bir deyişle, dış faktörler karşısında pasif bir rolden, aktif bir role geçiş söz konusudur.

Müşteri Değeri: Bu tanım, iki yönlü olarak düşünülebilir: Birincisi, müşterinin üretici için yarattığı değer (Gibbert, Leibold, Probst,2002), ikincisi ise, üreticinin müşteri için yarattığı değer (Slywotzky, Morrison, Çev: Kılıç, 2002). İki farklı şekilde ifade edilmesine rağmen, müşteri değeri, aynı anlamı taşımaktadır. Müşterinin üretici için yarattığı değer, üretici, müşteri isteklerinin ne olduğunu anlamak ve bu istekleri gerçekleştirmek için elinden geleni yapmak için çaba göstermediği takdirde, gizli bir potansiyel rekabet avantajı olarak bekler. Üreticinin müşteri için yarattığı değer ise, farklı müşteri isteklerini doğru belirleyip, bunu ürünlerine ve hizmetlerine yansıtmasıdır. Başka bir deyişle, müşterinin yaratıcılığından yararlanarak, daha önce rakiplerin gerçekleştirmediği bir yeniliği uygulamak suretiyle üreticinin elde ettiği kâr ya da kazanç, müşteri değeri olarak nitelendirilir.

İşletmelerin, müşterilerin sahip olduğu bilgileri değere çevirebilmeleri için uygulayabilecekleri bazı yöntemler mevcuttur. Oluşturulan TZY modelinde, bu yöntemlerin bazılarından da yararlanılmıştır.

Pazar (Piyasa) Bölümü: Piyasa bölümlendirmesi; bir piyasayı, alıcı ihtiyaçlarına, alıcıların satın alma gücüne ve alışveriş alışkanlıklarına göre alt piyasalara veya bölümlere ayırma (Seyidoğlu, 2001). Böylece işletmenin, hedef pazar bölümünü seçmesi ve o pazar bölümünün ihtiyaçlarına uygun ürünler üretmesi mümkün olabilmektedir.

Ürün ve Hizmet Yeniliği: Teknolojinin yeni mal, üretim, pazarlama veya yönetim süreçlerine uygulanması ile tamamen farklı nitelikte mallar veya hizmetler elde edilmesi, ya da mevcut üretim süreçlerinin maliyetlerinin düşürülmesidir (Seyidoğlu, 2001).

Ekonomik Değer: Ekonomik kârlar; firmanın toplam satış gelirleri ile toplam ekonomik maliyetleri (açık maliyet artı itibari maliyet veya fırsat maliyeti artı firma sahiplerinin normal kârı) arasındaki fark (Seyidoğlu, 2001)

Stratejik Bütünleşme: Stratejik bütünleşme, iki veya daha fazla şirketin belirli yönlerini birbirine bağlar. Özde bu bağ, katılımcı firmaların rekabetçi stratejilerinin etkinliğini karşılıklı faydası olan teknoloji, uzmanlık takasıyla veya ürün takasıyla artıran ticari bir ortaklıktır (Yoshino, Rangan, Çev: Yaşar Bülbül, 2000). Stratejik bütünleşme, aşağıdaki gerekli ve yeterli özelliklerin tümüne birden sahip olan bütünleşmelerdir (Yoshino, Rangan, Çev: Yaşar Bülbül, 2000):

- İttifakın kurulması sonrasında mutabakata varılmış hedefler üzerinde bir yol izleyen iki veya daha fazla şirketin birleşmesi.

- İttifakların kazançlarını paylaşan ve verilen görevlerin performansını kontrol eden ortak firmalar.

- Ortak şirketler bir veya daha fazla anahtar stratejik alanda, örneğin teknoloji, ürün ve daha ileriki süregelen safhalarda katkıda bulunurlar.

Bu tanıma göre, aşağıdaki durumlar, stratejik bütünleşmeye dahil değildir (Yoshino, Rangan, Çev: Bülbül, 2000):

- Bir firmanın yeni bir varlığın kontrolünü üstlendiği birleşmeler, bir şirketin idaresini ele alması ve kazançlar, ortakların hiçbirinin kontrolü elinde tutmadıkları ve yeni şirkete devamlı bir katkı, yenilik yapmadıklarından, stratejik bütünleşme değildir.

- Çok uluslu şirketlerin deniz aşırı bayileri ortak yatırımlar olsalar bile ittifak değildirler. Bir yatırımın ortaklaşa yapılması genelde bir amaçtan çok bir uzlaşmadır; yerel ortak oturmuş bir firma olsa bile, ortak yatırımın stratejik kontrolü daha çok çok uluslu şirkettedir.

- Şube ilişkileri stratejik ittifaklar teşkil etmez; çünkü onlar ayrı hedefleri olan bağımsız firmalar değillerdir.

- Lisans ve bayilik anlaşmaları ortaklar arasında sürekli teknoloji, ürün veya uzmanlık transferi gerektirmediği için stratejik ittifak değildir, sürekli teknoloji takası gerektiren fakat teknolojiyle ilgili sorumluluklar üzerinde paylaşılmış bir kontrol gerektirmeyen karşılıklı lisans anlaşmaları da stratejik bütünleşme değildirler.

- Basit mal ve hammadde alım satım anlaşmaları gibi anlaşmalar uzun vadeli karşılıklı bağımlılık, paylaşılmış idari kontrol, sürekli teknoloji veya ürün katkısı içermez. Dolayısı ile stratejik ittifak teşkil etmezler.

Şekil 2.1, firmalar arası olası bağlantıların alanını ve stratejik ittifak tanımı ile kuşatılan alt kümesini açıklıyor.

Dağıtım Kaynakları: Malzemenin/yarı ürünün/ürünün üreticisinden tüketicisine dağıtımı sırasında kullanılan kaynaklardır. Bu kaynaklar arasında, taşıtlar, yükleme-boşaltma araçları, bunların kullandığı yakıt, fiziksel depo sistemleri, paketlemede kullanılan malzemeler, paketleme araçları, gibi fiziksel kaynaklarla, taşınacak malın ve kullanılan taşıtların sigortalanması, teslimatta çalıştırılan personel, yükleme – boşaltmada çalıştırılan personel, taşıma araçlarının bakım-onarımı, kalite kontrol, aracı tüccar kuruluşlar, güvenlik, satış sonrası servis, vb. hizmet karşılığı kullanılan kaynaklar örnek gösterilebilir. Makro ekonomik bakış açısıyla, tüm ulaştırma maliyetleri (yolların bakımı, onarımı, yeni altyapıların kurulmasının maliyetleri, vb.) de dağıtım kaynakları maliyetlerine dahildir.

Lojistik Yönetimi: ABD’deki Lojistik Yönetimi Konseyi’nin tanımına göre lojistik; hammaddelerin, süreç içi envanterin, bitmiş ürünlerin, hizmetlerin ve bunlarla ilgili bilginin, çıkış noktasından tüketimine kadar (içerideki ve dışarıdaki içsel ve dışsal hareketler dahil), müşteri ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla planlanması, uygulanması ve akış etkenliğinin kontrol edilmesi sürecidir (Council of Logistics Management, 1985, Ross, 1999).

Novack, Rinehart ve Wells’in tanımı biraz daha kanal değeri odaklıdır (Ross, 1999). Bu tanıma göre lojistik; değere ulaşarak müşteri memnuniyetini sağlayan ürünlerin veya hizmetlerin tasarımlanması amacıyla firmalar ve bireyler içinde ve arasında stratejik yönetim, üstyapı yönetimi ve kaynak yönetimi yoluyla araçların zaman, yer, miktar, şekil ve sahiplik (iyelik) kolaylıklarının oluşturulmasını içerir (Novack, Rinehart, Wells, 1992, Ross, 1999).

Benzer şekilde, Christopher lojistik yönetiminin misyonunu; hizmetin ve kalitenin arzu edilen düzeyine mümkün olan en düşük maliyetle ulaşılması için gerekli tüm faaliyetlerin planlanması ve eşgüdümlendirilmesi olarak tanımlamıştır (Christopher, 1993, Ross, 1999).

Bu ve diğer tanımlar lojistiğin operasyon maliyeti ile verimlilik, daha fazla kapasite ile kaynaktan yararlanma oranı, envanter azaltımı ile tedarikçilerle daha yakın bütünleşme arasında en iyi birleşimi yakalayarak (optimum noktayı yakalayarak) rekabetçi değer yaratmasını vurgulamaktadır. Lojistiğin buna eşit derecede öneme sahip olan diğer özelliği, müşteri hizmeti ve ürünün ve hizmetin zamanında teslim edilmesi yoluyla pazar liderliğinin kazanılmasına yardımcı olmasıdır. Dahası, bu amaçların etken ve etkili bir şekilde gerçekleştirimi; tedarik zinciri üyeleri tarafından gerçekleştirilen tüm işlevsel süreçlerin bütünleştirilmesi yoluyla elde edilir. Bu süreçler, kanal tasarımı ve yapıları, kaynak dağıtımı, insan organizasyonu, operasyonlar ve finansla ilgili kararları içerir. Lojistik, müşteri hizmetleri amaçlarının kusursuzca yönetilmesi, kalite standartlarına uygunluğun sağlanması ve pazar değerinin artırılması yoluyla rekabetçi avantaj yaratır. (Ross, 1999)

Lojistiği kavramanın iyi bir yolu, Şekil 2.2.’de olduğu gibi onu, birbiriyle yakın bağlantısı olan iki ayrı kavramsal parçaya bölmektir. İlk işlevi, malzeme yönetimi olarak adlandırılmakta ve bilginin ve malzemenin işletmeye girişi ve işletme içindeki akışı olarak belirlenmektedir. Malzeme yönetimi, planlamadan, satın almadan ve envanter kontrolünden üretime ve bitmiş ürünlerin dağıtım kanalı sistemine teslim edilmesine kadar malzeme akışı çevrimini destekleyen tüm işlevlerin toplamı olarak tanımlanabilir. Malzeme yönetimine özel faaliyetler, ürün girişi ve envanter yönetimi olarak iki sınıfa ayrılabilir. Ürün girişi; tedarikçi yönetimi, satın alma, teslim alma ve kalite güvencesi faaliyetlerinden oluşur. Envanter yönetimi; teslim alma, malzeme elleçleme ve stoklama, süreç içi envanterler, değer katan süreçler ve bitmiş ürünlerin dağıtım kanalına teslim edilmesi faaliyetlerinden oluşur.

Lojistiğin ikinci işlevi, fiziksel dağıtımdır. Bu işlev, tabiatıyla, müşteri emrinin tamamlanması ve teslimat şartlarını karşılamak için nihai ürünlerin ve satış sonrası hizmette kullanılan parçaların depolanması ve hareketiyle ilgilidir. Çoğunlukla, fiziksel dağıtım faaliyetleri; müşteri hizmeti, talep tahmini ve kanal yönetimine sıkı sıkıya bağlı olduğundan, bu tür işletmelerde bu faaliyetler pazarlama/satış bölümünün bir parçasıdır. Fiziksel dağıtım faaliyetleri; depolama, taşıma, nihai ürün elleçleme ve kontrolü, değer katan süreçler, müşteri emri idaresi, depo konumu ve yerleşimi analizi, ürün paketleme, ulaştırma ve geri iade edilen ürünlerin yönetimi faaliyetlerini içerir.

Lojistik Modeli: İşletmenin lojistik yönetiminin genel özelliklerini ayrıntılı bir şekilde gösteren şablon. Bilgi ve iletişim teknolojileri yardımıyla, bu şablon bilgisayarda oluşturularak, haberleşme bu sanal ortamda yapılır. Böylece, işletme yöneticilerinin ana yapıyı bütünsel bir biçimde görmesi, denetlemesi ve yönetmesi sağlanır. İster kâğıt üzerindeki dokümanların yardımıyla, isterse de bilgisayar programlarından destek alınarak olsun, modeller, işletme yönetiminde sıklıkla mevcut durumun tespitinde kullanılan araçlardır. Çünkü bir yöneticinin aynı anda birkaç yerde olması mümkün değildir. Farklı mekanlardan toplanan veriler, bu modelde ilgili yerde gösterilir. Bilgi ve iletişim teknolojilerinin gelişmesiyle, bu durum tespitleri anlık olarak, gecikmesiz bir şekilde yapılabilmektedir. Lojistik modelinde yer alan veriler, ürünün tüm dolaşımını gösteren fiziksel akışı, üretim ve dağıtım süreçleri, envanter bilgileri, kalite bilgileri, talep tahmini, vb. bilgilere ait sayısal veya niteliksel verilerdir.

Lojistik Kararları: Lojistikle ilgili faaliyetler, temelde üç sınıf altında incelenebilir: Tedarik Lojistiği, Üretim Lojistiği, Dağıtım Lojistiği (Yağbasan, 2000). Bu lojistik aşamalarında verilen kararlar birbirinden farklı olmakla birlikte, birbiriyle ilişkilidir.

Tedarik lojistiği kararlarına örnek olarak, satın almaya ilişkin bazı kararlar (malzemenin raf ömrüne, satın alma süresine ve tüketim hızına bağlı satın alma miktarı ve süresi gibi), farklı taşıma kararları (Yağbasan, 2000), tedarik depolarının stok yönetimi (Yağbasan, 2000), malzeme elleçlemede kullanılan araçların satın alınması, uygun depo tasarımı, gerekiyorsa depoların planlı bakımı, malzeme kalitesi, birbirinin yerine kullanılabilen malzemelerin belirlenmesi, gibi kararlar örnek gösterilebilir.

Üretim lojistiğiyle ilgili kararlara, üretim aşamalarının kapasiteleri, tüm işletme içi istasyon yerleri, taşıma yolları, taşıma araçları, depo tanzimi ve personelle ilgili daha birçok sistem düzenleme kararlarının yanında, her bir üretim aşamasında işlerin amaca ve üretim kısıtlarına göre sıralanması, üretim araçlarının planlı bakım-onarımları gibi orta ve kısa dönemli kararlar örnek gösterilebilir. Üretim bölümünün, bir yandan ürün ambarı stoklarının tekrar doldurulması talebine ve satış bölümünün gereksinimi olan ürünlerin en kısa zamanda karşılanmasına yönelik isteklerine cevap vermesi gerekirken diğer yandan da mali işler bölümünün, düşük üretim giderleri ve geçiş zamanlarının kısa tutulması yolundaki isteklerini karşılaması gerekmektedir. O halde üretimde verilen kararlar, bir yandan işletme içindeki ambar stoklarının miktarını belirler, diğer yandan da müşterinin ve dolayısıyla satış bölümünün talep ve davranışlarının etkisi altında kalır. (Yağbasan, 2000)

Dağıtım lojistiğiyle ilgili kararların başlıcaları, üretim işletmelerinin ve sevkıyat depolarının adedi, müşterilerin sevkıyat depolarına göre sıralanışı, teçhizat ve kapasite belirleme, yabancı veya kendi taşıma kararı, kuruluş yeri dizilişi, dağıtım merkezlerinin sayısı, gibi, işletmenin kuruluşuna ilişkin uzun vadeli kararlarla, farklı taşıma kararları, dağıtım ve satış personelinin yönetimiyle ilgili kararlardır. (Yağbasan, 2000)

Tedarik, üretim ve dağıtım lojistiğinin tamamını etkileyen kararlar, ürün tasarımı, ambalaj seçimi, depoların düzenlenmesi, üretim ve taşıma araçlarının kapasite ikmali, sevkıyat depoları ve üretim işletmelerinin sayısı, işletme ve depoların kuruluş yeri, satış organizasyonu ve personel donanımı gibi konularla ilgilidir. (Yağbasan, 2000)

Lojistik Varlıklar: Lojistik faaliyetinde kullanılan tüm fiziksel kaynaklarla, fikri mülkiyet hakkına söz konusu olabilecek tüm eserler bu kapsama girmektedir. Örneğin: işletme içinde ve dışında kullanılan tüm taşıma araçları, makine teçhizatın bakım onarımında ve kalibrasyonunda kullanılan tüm araç-gereçler, malzemelerin, yarı ürünlerin ve ürünlerin işletme içinde ve dışında depolanmasında ve taşınmasında kullanılan tüm ambalajlar, tedarik, süreç içi ve teslimat (dağıtım) depo alanları, üretimde ve paketlemede kullanılan makine teçhizat, ürün tanıtımında kullanılan satış mekanları, vb. varlıklar, lojistik kapsamına girmektedir.

Tam Zamanında Üretim (TZÜ) Satın Alma Teorisi: Tam zamanında terimi, genellikle sloganlaşan tanımıyla sadece gerekli parçaların, gerekli olduğu miktarlarda, gerekli görülen kalite düzeyinde, gerekli olduğu zaman ve yerde üretilmesi durumunu açıklar. Fakat, bu tanım tam zamanında üretimin daha geniş anlamda israfın önlenmesi yoluyla maliyetlerin azaltılması şeklindeki temel hedefini dolaylı olarak açıklamaktadır. TZÜ felsefesi, ürünün değerini artırmayan tüm unsurları israf olarak tanımlamıştır. Bu bağlamda üretimin her aşamasındaki stoklar (hammadde, yarı ürün, ürün stokları) ile kalitesizlik (satın alınan ve imal edilen parça ve mamullerde hatalar) en temel israf unsurları olarak belirlenmiştir. Bu nedenle, sıfır stok ve sıfır hata, TZÜ felsefesinin idealize edilmiş işletme hedefleri olarak tanımlanmaktadır. Ancak, bu hedeflere ulaşmak pratik olarak mümkün olmadığından, burada önemli olan, bu iki hedef doğrultusunda sürekli gelişme çabalarını yoğunlaştırmak ve bu yolla israfı önleyip, maliyetleri azaltabilmektir. Maliyetler azaldığında ise işletme kârlılığı artacaktır. (Monden, 1983, Acar, 1997)

Bu noktada, TZÜ sistemlerinin temel hedefinin diğer (tam zamanında olmayan, klasik) üretim sistemlerinin temel hedefinden farklı olmadığı görülmektedir. Ancak TZÜ felsefesini diğer klasik sistemlerden ayıran farklı ve yeni olan taraf, bu felsefenin, üretim ortamındaki sorunları kapatmak ve olumsuz etkilerini azaltmaya çalışmak yerine, sorunların temeline inerek çözümlemek için sürekli çaba harcamayı özendiriyor olmasıdır. Bilindiği gibi, üretim ortamında yer alan pek çok sorunun temelinde belirsizlik olgusu yer almaktadır. Belirsizliğin etkisi, ürünün sistem içindeki ilerleyişini kesmek şeklinde ortaya çıkar. Bugüne kadar yapılan temel hata, yıllardır belirsizlik kaynaklarını ortadan kaldırmak yerine, yüksek düzeyde envanter ve güvenlik stoğu tutarak, belirsizliğin olumsuz etkilerini kapatmaya çalışmak olmuştur. TZÜ sistemi, belirsizlik kaynaklarını ortadan kaldırmak konusunda odaklaşır ve bu yönüyle yeni bir felsefe ve amaçlar bütünüdür. (Monden, 1983, Acar, 1997)

Bu belirsizliklerden biri, tedarikçilerden kaynaklanan belirsizliktir. Klasik üretim ortamında, termin ve miktar açısından sevkıyatların belirsizliği ve spesifikasyonlara uymayan ürünler nedeniyle hammadde ve malzemeler büyük partiler halinde tedarik edilir. Ayrıca tedarikçilerle genelde sürtüşmeli ilişkiler içinde olunması; çok satıcılı, fiyat öncelikli bir satın alma düzeninin kurulmasını gerektirir. Ancak TZÜ ortamında satın alma sistemleri yeni ilkeler doğrultusunda ve tamamen farklı bir bakış açısıyla yeniden düzenlenir. Tam zamanında satın alma sistemleri, işletme içinde yüksek stokların oluşmasını önlediği gibi önemli başka avantajlar da sağlar. (Monden, 1983, Acar, 1997)

TZÜ ortamında, idealize edilmiş sıfır stok hedefine ulaşabilmek için az sayıda satıcıdan, istenilen kalite düzeyindeki ürünlerin, ufak miktarlarda ve zamanında satın alınması gerekmektedir. Bu çerçevede, alıcı (ana sanayi) ve satıcı (yan sanayi) ilişkilerinin tümüyle gözden geçirilerek yeni ilkeler doğrultusunda düzenlenmesi gerekmektedir. (Monden, 1983, Acar, 1997)

TZÜ sistemi bünyesindeki satın almanın temel nitelikleri aşağıda özetlenmiştir (Monden, 1983, Acar, 1997):

- Tam zamanında, küçük kafileli, hatasız (en az hatalı) ve sık sevkıyat (stoksuz üretim),

- Parça bazında tek (az) satıcı,

- Daraltılmış satıcı bazı,

- Uzun dönemli satın alma sözleşmeleri,

- Taraflar arası operasyonel ve mali şeffaflık,

- İşbirliği ağırlıklı ilişkiler.

Talep Yönetimi: Gerçekleşen ve gerçekleşmesi beklenen talebin karşılanma biçimiyle ilgili kararların alınarak uygulamaya konulması faaliyetlerini içerir.

Tedarik Zinciri Sistemleri: TZY, pazarın küreselleşmesi, teknolojinin iyileştirici gücü, kanal işbirliklerinin ve sanal organizasyonların gelişimi, mühendislik yaklaşımları kullanılarak organizasyonel yeniden yapılanmanın sürekliliğinin sağlanması ve işgücüne daha fazla yetki verilmesi gibi günümüzün iş ortamında süregelen büyük değişimlere etkili bir şekilde uyum sağlamak için tüm çalışma biçimlerini kapsamlı bir sistemle destekler (Ross, 1999). Tüm bu amaçlara yönelik olarak tedarik zinciri sistemi, işletmenin veya sektörün ihtiyaçlarına göre tasarımlanır ve değişimlere ayak uydurabilmek amacıyla sürekli gözden geçirilerek üzerinde gerekli revizyonlar yapılır.

Yukarıda verilen tanımlar, TZY’nin kapsamı, kullanım amaçları ve kullanım alanları hakkında genel bir fikir edinilmesine yardımcı olmaktadır. Bunun yanında, söz konusu terimler hakkında yazarla okuyucu arasında dil birliği sağlanması amacına hizmet etmektedir. Ancak, TZY’nin kullanımıyla ilgili bütünsel bir bakış kazanmak için, daha fazla bilgiye ihtiyaç vardır. Aşağıda, önerilen modelde temel yaklaşım olarak kullanılan TZY’nin ana hatlarıyla kullanım alanları bu bilgi ihtiyacını gidermek amacıyla ele alınmıştır. Sonraki konu başlıklarında ise sırasıyla, TZY’nin ortak strateji belirleme ve sektörel kalkınmayı sağlama amacıyla kullanımı örneklerle zenginleştirilerek incelenmiştir. Daha sonraki bölümde pamuk-tekstil-hazır giyim sektörünün önce tedarik zinciri yapısı ve sonra sorunları incelenmekte ve bu kullanım alanlarından hangilerinin modelde geçerli olduğu belirlenmektedir.

1.1 TZY’nin Kullanım Alanları

Tarihte, tedarik zinciri sistemlerinin etkili yönetiminin bu derece gerekli olduğu hiçbir dönem yaşanmamıştı. Geçmişte, pazarlama, satış ve finans gibi daha kritik stratejilerin yanında, üretim ve ürünlerin ve bilginin pazar boyunca dağıtımı, ikinci derecede önemliydi. Bugün, işletmeler kendilerini sürekli kaynak bulma, yüksek kaliteli, farklı müşteri ihtiyaçlarına uyarlanabilir ürünler ve hizmetler tasarlama, bu ürünleri pazara daha hızlı sunma, pazar ihtiyaçlarında sık sık meydana gelen radikal değişimlere ayak uydurabilmek için süreç esnekliğini artırma, ürün ve işletme maliyetlerini azaltma, işgücünün her gün yüz yüze geldiği zorlukların üstesinden gelmesi amacıyla eğitimi ve öğretimi için fırsatları araştırma baskısı altında hissettikçe, rekabetçi yeteneklerini zenginleştirmek için tedarik zinciri ortaklarının güçlü yanlarına daha fazla ilgi göstermektedirler. İşletmeler içsel kuvvetlerini temel yetkinliklerin inşa edilmesinde, israfa neden olan süreçlerin yeniden tasarımlanmasında ve kalite yönetimi tekniklerinden yararlanılmasında kullanırken, aynı zamanda eşsiz yetkinliklerin kaynaklarına, fiziksel kaynaklara ve müşteri kazandıran süreç değerine ulaşmak için kanal ortaklarıyla da ilgilenmektedirler. (Ross,1999)

Günümüzün önder işletmeleri, yalnızca kendilerinin değil, fakat aynı zamanda tüm tedarik kanallarının, işletimsel ve stratejik güçlerini daha yaratıcı ve pazara karşı daha duyarlı hale getirmenin yeni yöntemlerini bulmaya çalışarak rekabetten kopmama arayışı içindedirler. Çeşitli sektörlerden edinilen deneyimler göstermiştir ki, çok üstün hizmet ve maliyet hedeflerine yalnızca firma düzeyinde ulaşılması, genellikle rekabette bir adım daha öne çıkmak için yeterli olamamaktadır. Günümüz işletmelerinin, iş takibi yönetimine ve dar görüşlü performans ölçütlerine yoğunlaşan geleneksel bakış açısından sıyrılıp, rekabet üstünlüğüne ulaşabilmek ve yeni rekabet alanları oluşturmak için işletme sınırları dışındakilerle birlikte çalışmaları ve yenilikçi yaklaşımlarla kanallar arası süreçleri en iyileyen (optimize) stratejilere yönelmeleri gerekliliği gittikçe daha belirginleşmiştir. Tedarik zincirlerinden faydalanmasını bilen işletmeler, ulusal ve uluslararası talebi karşılamak için ürünlerine ve hizmetlerine ulaşılmasını kolaylaştırırken, üretken işlevlerin önceliklerini daha doğru belirleyip, bu işlevlere daha iyi odaklanabilmektedirler. Diğer yandan, müşterilerle ve tedarikçilerle ilişkilerin iyi tanımlanmadığı, kanal sistemleri arasında bağlantıların koparıldığı işletmelerde, oluşan israflar ve açıklığa kavuşturulamamış tedarik hattı kapasite kısıtları, en iyi işletilen firmalar ve ürünleri için dahi tam bir felâket anlamına gelebilmektedir. (Ross,1999)

TZY tüm tedarik kanallarının, günümüz pazar koşullarını kökten dönüştürmekte olan aşağıdaki bir dizi gelişmeden yararlanmalarını sağlar (Ross,1999):

- Ürün yapısını ve ürünün geliştirilme, pazarlanma, satılma ve taşınma şeklini köklü değişikliğe uğratan bilgi ve iletişim teknolojilerinde yaşanan hızlı gelişim.

- Standartlaştırılmış, kitle halinde üretilen ürünlerin itme sistemiyle müşteriye ulaştırıldığı tedarik kanalından, benzeri olmayan ürünlere ve hizmetlere olan müşteri isteklerine en kısa zamanda cevap veren bir çekme sistemine göre işleyen bir tedarik kanalına geçiş.

- Günümüzün sürekli değişen pazar koşullarında bulunan benzersiz fırsatlardan yararlanarak çevresel koşullara uyum sağlayacak şekilde biçimlendirilen ve sürekli yeniden yapılandırılan iş ortaklıklarının ve sanal örgütlenmelerin gelişimi.

- Tedarik zinciri boyunca yukarıdan aşağı ve aşağıdan yukarı satın alma sözleşmelerini, ürün tasarımını, üretim sürecini, iş faaliyetlerini, pazar dağılımını, müşteri isteklerini ve ihtiyaçlarını birleştiren kanal stratejilerinin tasarımı.

- Bilgi ve iletişim teknolojilerinden, üstün yeteneklerden, üretken kapasitelerden, işletme içinde ve kanal ortaklarında yer alan çalışanların ustalığından yararlanarak rekabet üstünlüğünü yakalamak amacıyla yeni örgüt yapılarının oluşturulması ve benzersiz bir pozisyona yerleştirilmesi.

Firmaların, ait oldukları iş çevresinden bağımsız hareket ederek gelişebilecekleri ve başarılı olabileceklerini savunan geleneksel görüş hatalıdır. Günümüzde, firmalar ayakta kalabilmenin diğer kanal üyeleriyle, hatta bazen rakip üyelerle işbirliği yaparak içinde yer aldıkları sistemi şekillendirmekle mümkün olduğunu anlamaya başlamışlardır. (Ross,1999)

Bu nedenledir ki, TZY uygulayıcılarının yönetime ve önderliğe bakışı, geleneksel bakış açısından farklı olup, Çizelge 2.1’de özetlenmiştir:

Çizelge 2.1: TZY Uygulayıcılarının Yönetime ve Önderliğe Bakışı

Yönetim İlgi Alanı	Geleneksel Odak Noktası	TZY Odak Noktası
Yönetim Süreci	Ürünler, satışlar, gelirler	Örgütler arası süreçler, genişletilmiş süreçler, kanalın yenilenmesi için yatırım
Anahtar Performans Hedefleri	Bölüm amaçları, süreçler ve ürünlerin teknik özellikleri	Tüm kanalın yenilikçi ve değer katabilen yetenekleri
İş Amaçları ve Hedefleri	Performansın istikrarlılığı, bölümsel düzenlemeler, anahtar kıyaslama ölçütleri	Kanal amaç ve hedeflerinin düzenlenmesi, paylaşılmış rekabetçi kanal vizyonu
İş İlişkileri	İçsel yapılara ve örgütsel değerlere odaklanma	Yapılandırılmış kanal ortaklıkları, birlikte geliştirilen süreçler ve hedefler
İş Süreçlerinin Geliştirilmesi	Maliyetlerin ve hataların azaltılması; ürün ve süreç geliştirmenin hızı	Tüm kanaldaki gelişmenin hızı; kanal değer üretimi ve yeniliğinin hızı

Kaynak: ROSS, David F., Competing Through Supply Chain Management: Creating Market Winning Strategies Through Supply Chain Partnerships, Kluwer Academic Publishers, Second Edition, 1999, s: 29

TZY’nin amacı, aşağıdaki kritik kanal süreç sorunlarına çözüm bulmaktır (Ross,1999):

- kanal envanterlerinin etkili yönetimi ve taşınması

- pazarlama, ürün ve bilgi alış verişinin kolaylaştırılması

- tedarik zinciri etkenliğinin artırılması

- sermaye, kredi ve erteleme işlevlerini temin ederek finansal ve dağıtıma ilişkin süreçlerin kolaylaştırılması

- kanal faaliyetlerinin standartlaştırılarak kanal karmaşıklığının azaltılması

- anahtar işbirlikleri kurulmasının sağlanması

- yeni yetkinliklerin kanal ortakları arasında birleştirilmesi

- küresel tedarik kanallarında bulunan yeni fırsatların ortaya çıkarılması

Bu bağlamda, TZY’nin kullanım alanları, aşağıdaki konuları kapsamaktadır ve çalışma alanları olarak önerilmektedir (Ross,1999):

- Kanal stratejilerinin geliştirilmesi

- TZY’nin diğer yönetim felsefeleriyle birlikte kullanılması

- TZY’nin küresel ticaret bağlamında kullanımı

- Bilgi ve iletişim teknolojilerinin uygulanması

- Etkili tedarik zinciri tasarımı

- Tedarik zinciri yönetimi süreç ekipleri

- Tedarik kanalı envanterlerinin yönetimi

- Kanal emir sistemlerinin eş zamanlılaştırılması

- Müşteri emri yönetimi

- Kanal kalite standartlarının geliştirilmesi

Önerilen modelde, sektörün öncelikli ihtiyaçlarına göre yukarıdaki çalışma alanlarından bazılarına dayanarak alıcılarla satıcılar arasındaki ilişkilere ilişkin önerilere yer verilmiştir. Çalışmanın çıkış noktasını TZY stratejilerinin oluşturulması belirlediğinden, bu konu ayrı bir alt başlıkta detaylı olarak irdelenmiştir.

1.2 Ortak Strateji Belirlemek Amacıyla TZY Kullanılması

Bu çalışmanın amacı, tanımlanan sektörde rekabet gücünü baltalayan unsurları belirleyip, bunların TZY kullanılarak giderilmesi yoluyla kalkınmak olduğuna göre, öncelikle başarıya ulaşmak için günümüz koşullarına uygun stratejiler nelerdir, bunlara bakmak gerekmektedir. Öncelikle, işletme stratejilerinin belirlenmesi, sonra da kanal ortakları durumunda olan işletmelerin ortak çıkarlar çerçevesinde birlikte hareket etmeye karar verebilecekleri bazı ortak stratejiler belirlemesi konusuyla ilgilenilecektir.

1950’lerin ve 60’ların savaş sonrası iş dünyasında, müşteri talepleri kapasiteyi aşıyordu. Dünya arz edenin dünyasıydı ve büyük tekelci şirketlerin denetimindeydi. Bu şirketler ekonominin sürücü koltuğunda oturuyordu. Bugünse tam tersine, bir işletmenin müşteriye sunacağı seçeneklerin sayısı her seçenek hakkında firmanın elde edebileceği bilgiye bağlı olarak sınırlanmaktadır. Güç, arz edenden talep edene kaymış durumdadır. Rekabetin güçlü olduğu piyasalar ve yüksek bilgi akışı, müşteriyi iş evreninin merkezine yerleştirmiş durumdadır. Bu yeni ortamda başarılı olan şirketler, müşterinin önceliklerini belirlemek ve buna uyacak iş tasarımlarını kurmak için, müşteriye odaklanmayı benimseyen şirketlerdir. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Pazar payı, ürün merkezli çağın eski kriteri, feneri ve pusulasıydı. Şirketler ürünlerini geliştirmeye ve miktara dayalı ekonomi oluşturmaya odaklanmıştı. Üretim merkezli bu yaklaşıma sahip firmaların düşünce tarzı şuydu: Pazar payının artırılması, kârı da beraberinde getirecektir. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Hızla büyüyen piyasalarda yer almak da bu geleneksel düşünme tarzının ikinci kuralıydı. Sektörel büyüme, pazar payı düşük kalanlar, iş tasarımı zayıf olanlar ve kötü yönetilen şirketler de dahil herkes için yüksek kârlar yaratmıştı. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Günümüzde ise, pazar payı ile kârlılık arasındaki ilişki, ortadan kalkmıştır. IBM, DEC, GM, Ford, United Airlines, US Steel, Kodak, Sears ve Kmart gibi şirketlerin deneyimleri, pazar payının, başarının nihai hedefi ve garantörü olduğu yolundaki yaygın inancı ortadan kaldırmıştır. Bu firmaların hepsi, kendi sektörlerinde pazar payı bakımından bir ya da iki numaraydılar. Fakat 1980’lerde kârlılıklarının eriyip gidişine şahit oldular. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Artık sektördeki büyümeyle bir şirketin hisselerinin değer kazanması arasında da birebir ilişki bulunmamaktadır. Bilgisayar üretimi, elektronik eşya, telekomünikasyon ve yazılım gibi hızla gelişen sektörlerde kârlarının azlığı yok olma tehdidine varan bir çok şirket ortaya çıktı. Bunun aksine, Coca-Cola, GE ve Swatch gibi dünyanın en büyük şirketleri büyümeyen ya da gelişmeyen sektörlerde başarılı oldular. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Geleneksel ekonomik anlayışın en değerli iki ideali olan pazar payı ve büyüme, yeni çağın en tehlikeli hedefleri haline geldi. Bu geleneksel fikirlerden doğru ve güvenilir sonuçlar alabilmek için öncelikle ekonomide kâr getirmeyen bölgelerin yükselişini anlamak gerekmektedir. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Eskiden, rekabet olan hemen her alanda birkaç oyuncu vardı ve müşterilerin gücü oldukça azdı. Ancak son 20 yılda teknolojik gelişmeler, iş tasarımındaki yenilikler, küresel rekabetin artışı ve bilişim teknolojisindeki büyük ilerlemeler oyunun kurallarını değiştirdi. Yoğun rekabetle karşı karşıya kalan şirketler, verimlilikten sağlanan kazanca oynadı ve fiyat düşürerek piyasada pay kapmaya çalıştı. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Bu arada müşteriler daha fazla bilgi sahibi olmaya, böylelikle de en iyi fiyatla ve en iyi ödeme şartlarıyla alış veriş yapabilmeye başladı. Bu da tüm firmaları ya fiyat indirmeye, ya da müşterilerini daha düşük fiyat veren rakiplerinin kapmasını sineye çekmeye zorladı. Böylece kârsız bölgeler ortaya çıktı. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Kârsız bölgelerin birkaç değişik biçimi söz konusudur. Bunlar bir değer zincirinin halkası olabilirler (örneğin bilgisayar sektöründe dağıtımcılık), sektörün müşteri konumundaki bir parçası olabilirler (sağlık alanında Medicaid ya da karbonatlı içecekler sektöründe marketler gibi), bütün sektörü kaplayabilirler (çevre sorunlarıyla ilgili şirketler gibi), müşteri olabilirler (Wal Mart ya da diğer büyük alıcılar gibi) ya da değişik iş modelleri olabilirler. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Yenilikçiler, çağdaşlarından on yıl önce eski ürün merkezli pazar payı dünyasının, müşteri ve kâr merkezli yeni bir ortama dönüştüğünü gördüler. Bu yenilikçi grup, “nerede kâr etmek mümkün?” sorusuna yanıt bulmak için işe önce müşteriyle başlarlar. Müşteriye odaklanma yoluyla, kâr bölgelerinin nereden nereye kaydığını veya kayacağını sürekli izlerler. Geleneksel yaklaşımın aksine, yenilikçilerin mantığı şöyledir: Müşteri için en önemlisi nedir? Nerede kâr edilebilir? Bu ortamda pazar payı nasıl artırılabilir? (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Böylece, yenilikçi firmalar, bu paradigma değişikliğiyle, hem daha fazla kâr etmeye başlamışlar, hem de pazar paylarını artırarak rekabette üstünlük sağlamışlardır. Pazar payını artırmak, dolaylı bir hedef olmasına karşın, öncelikle müşterinin nabzı tutularak, gerektiğinde ürün yeniliğine gidilerek özel bir pazara hitap edildiği için, bu yeni sayılabilecek pazarda, ilk firma olmanın getirdiği avantajla pazar payı da artmaktadır.

Eski yaklaşımda, üretime odaklı çalışılırken, yeni yaklaşımda, müşteriye ve ürüne odaklı çalışılmakta, firmalar sistem yaklaşımı içinde, bir bütün olarak stratejilerini belirlemektedirler. Daha sonra bu stratejilere uygun iş tasarımlarını gerçekleştirmekte ve bu tasarımlarını “müşteri tam olarak nasıl değişiyor (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)?” sorusuna sürekli cevap arayarak gözden geçirip, gerekiyorsa, iş tasarımlarında değişiklik yapmaktadırlar.

Büyük bir iş tasarımı, büyük bir ürün tasarımı gibidir. Ürün tasarımı, sıra dışı başarı, iyi bir mühendislik ve büyük yaratıcılığın bileşkesidir. Benzer şekilde iyi bir iş tasarımı da müşteri hakkında etraflı bir bilgi ve büyük bir stratejik düşüncenin bileşkesidir. Yenilikçilerin kendilerine has özellikleri stratejik yaratıcılıklarıdır: Bildik kalıpları sürekli değiştirmek, yeni seçenekler geliştirmek ve daha heyecan verici tercihlerde bulunmak. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Bir firmanın iş tasarımını tamamlayabilmesi için, kilit stratejik boyutlar üzerinde durması gerekmektedir. Bir firmanın iş tasarımı Çizelge 2.2’de görüldüğü gibi dört stratejik boyuttan oluşur: 1) müşteri seçimi 2) değer kazanma 3) stratejik kontrol 4) faaliyet alanı. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

İş tasarımının müşteri seçimi boyutu, firmanın hitap ettiği müşteri kesimine denk düşer. Bir firma hitap ettiği kesime bakarak, en iyi hizmet verebileceği müşteriyi seçme fırsatına sahiptir. Kâr yeni bir müşteri kesimine doğru kaydıkça, firma da müşterilerini değiştirebilir. Bu bir firma için yıpratıcı bir değişim olabilir. Müşterilerden ayrılmak bir firma için en güç kararlardan birisidir. Ancak bu karar kritik önemdedir. Bir firma için “Kimin müşterim olmasını istemiyorum?” sorusunun cevabı da en az “Kimin müşterim olmasını istiyorum?” sorusunun cevabı kadar önemlidir. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

İş tasarımının değer kazanma boyutu, firmanın müşterileri için yarattığı değerden dolayı nasıl ödüllendirildiğini tarif eder. Geleneksel tarza bakıldığında, firmaların ürün satışlarından ya da hizmet karşılığı aldıkları ücretlerden değer kazandıkları görülür. Üretim merkezli düşünme tarzı, kendini, değer yaratmanın bu geleneksel yollarıyla sınırlamıştır. Bugün yenilikçi firmaların her zamankinden fazla değer yaratmaya yönelik değişik mekanizmalara sahip oldukları görülmektedir. Bunlar arasında finansman, tamamlayıcı ürünler, borç tasfiyesi, değer zincirinde alt sıralarda yer alma, değer paylaşımı, lisans anlaşmaları, vb. bulunmaktadır. Bu firmalar müşterilerine oldukça yenilikçi tarzda sundukları değerden dolayı ödüllendirilirler. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Bir iş tasarımının stratejik kontrolü ise, firmanın kâr artışını koruma yeteneğine işaret eder. Stratejik kontrol şu sorulara cevap arar: “Neden müşteri ürünümü alsın?”, “Neden müşterinin ürünümü alması gerek?” Stratejik kontrol, iş tasarımını başarılı bir biçimde yenilemede kritik öneme sahiptir. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

İş tasarımının faaliyet alanı ise, firmanın etkinliklerini, ürünlerini ve sunduğu hizmetleri tanımlar. Firmalar ölçeklerini büyütür ya da küçültür. İşi tasarlayanın sorması gereken kritik soru, “Müşteriye odaklı kalabilmek, yüksek kâr elde etmeyi sürdürebilmek ve stratejik kontrol sağlayabilmek için faaliyet alanında ne tür değişiklikler yapmak gerekir?” sorusudur. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Çizelge 2.2, bir firmanın iş tasarımının dört değişik boyutunu göstermektedir. Her boyut diğerleriyle bağlantılıdır. Örneğin; hangi müşterinin seçileceği sorusunun yanıtı, müşterilerin getireceği kâr ile ilgilidir. Nasıl kâr edileceği sorusunun yanıtı ise, kısmen, geliştirilmek istenen faaliyetlerin alanına bağlıdır. Farklılaşma ve stratejik kontrol konusundaki kararlar, müşterilerin kim olduğuna ve firmanın gerçekleştirebileceği faaliyet alanına bağlıdır. Faaliyet alanı hakkındaki kararlar ise, müşterilere ne sorulacağı, nasıl kâr edileceği ve stratejik kontrolün nasıl yapılacağı hakkındaki kararlarla desteklenmelidir. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Bu konulardaki tercihler, 1) müşterinin önceliklerine uyduğunda, 2) kendi içlerinde uyumlu olduklarında ve 3) birbirlerini desteklediklerinde, firma için olağanüstü derecede güçlü bir iş tasarımı ortaya çıkar. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Çizelge 2.2: İş Tasarımının Boyutları

Boyut	Önemli Husus	Anahtar Sorular
1. Müşteri Seçimi	Hangi müşterilere hizmet götürmek istiyorum?	Hangi müşterilere katkıda bulunabilirim? Hangi müşteriler bana kâr etme olanağı sağlayacaklar? Hangi müşterilere hizmet vermek istiyorum?
2. Değer Kazanma	Nasıl kâr ederim?	Müşteriler için yarattığım değerin bir kısmını nasıl kâr olarak elde ederim? Kâr modelim nedir?
3. Farklılaşma / Stratejik Kontrol	Kâr akışını nasıl korurum?	Seçilmiş müşterilerim niçin benden alış veriş yaparlar? Benim değer teklifimi rakiplerinkinden farklı kılan nedir? Hangi stratejik kontrol noktaları müşteri ve rakibin gücünü dengeleyebilir?
4. Faaliyet Alanı	Hangi faaliyetleri yürütürüm?	Hangi ürün, hizmet ve çözümleri satmak isterim? İçeride ne tip faaliyetler ve görevler üstlenmek isterim? Hangi faaliyetleri yerine getirmek için fasona iş vermek veya bir iş ortağıyla çalışmak isterim?

Kaynak: SLYWOTZKY, Adrian J., David J. MORRİSON, Bob ANDELMAN, Çev: Ebru KILIÇ, Kâr Bölgesi: Stratejik İş Tasarımı Yarının Karlarını Nasıl Oluşturur?, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1. basım, 2002, s: 15

TZY’nin amacı, aşağıdaki kritik kanal süreç sorunlarına çözüm bulmaktır (Ross,1999):

- kanal envanterlerinin etkili yönetimi ve taşınması

- pazarlama, ürün ve bilgi alış verişinin kolaylaştırılması

- tedarik zinciri etkenliğinin artırılması

- sermaye, kredi ve erteleme işlevlerini temin ederek finansal ve dağıtıma ilişkin süreçlerin kolaylaştırılması

- kanal faaliyetlerinin standartlaştırılarak kanal karmaşıklığının azaltılması

- anahtar işbirlikleri kurulmasının sağlanması

- yeni yetkinliklerin kanal ortakları arasında birleştirilmesi

- küresel tedarik kanallarında bulunan yeni fırsatların ortaya çıkarılması

Bu bağlamda, TZY’nin kullanım alanları, aşağıdaki konuları kapsamaktadır ve çalışma alanları olarak önerilmektedir (Ross,1999):

- Kanal stratejilerinin geliştirilmesi

- TZY’nin diğer yönetim felsefeleriyle birlikte kullanılması

- TZY’nin küresel ticaret bağlamında kullanımı

- Bilgi ve iletişim teknolojilerinin uygulanması

- Etkili tedarik zinciri tasarımı

- Tedarik zinciri yönetimi süreç ekipleri

- Tedarik kanalı envanterlerinin yönetimi

- Kanal emir sistemlerinin eş zamanlılaştırılması

- Müşteri emri yönetimi

- Kanal kalite standartlarının geliştirilmesi

1.1 Ortak Strateji Belirlemek Amacıyla TZY Kullanılması

Çizelge 2.2: İş Tasarımının Boyutları

Boyut	Önemli Husus	Anahtar Sorular
1. Müşteri Seçimi	Hangi müşterilere hizmet götürmek istiyorum?	Hangi müşterilere katkıda bulunabilirim? Hangi müşteriler bana kâr etme olanağı sağlayacaklar? Hangi müşterilere hizmet vermek istiyorum?
2. Değer Kazanma	Nasıl kâr ederim?	Müşteriler için yarattığım değerin bir kısmını nasıl kâr olarak elde ederim? Kâr modelim nedir?
3. Farklılaşma / Stratejik Kontrol	Kâr akışını nasıl korurum?	Seçilmiş müşterilerim niçin benden alış veriş yaparlar? Benim değer teklifimi rakiplerinkinden farklı kılan nedir? Hangi stratejik kontrol noktaları müşteri ve rakibin gücünü dengeleyebilir?
4. Faaliyet Alanı	Hangi faaliyetleri yürütürüm?	Hangi ürün, hizmet ve çözümleri satmak isterim? İçeride ne tip faaliyetler ve görevler üstlenmek isterim? Hangi faaliyetleri yerine getirmek için fasona iş vermek veya bir iş ortağıyla çalışmak isterim?

Bir firmanın uzun vadede ayakta kalabilmesi için, iş tasarımı, müşterilerin gereksinimleri ve öncelikleri değiştikçe, sektörün geleneksel iş tasarımları değer kaybettikçe yenilenmelidir. Teknolojik açıdan ürünlerin modası geçtikçe, iş tasarımlarının da ekonomik açıdan değeri ortadan kalkar. İşin rekabetçi doğasından dolayı, zamanla iş tasarımlarının büyük bir bölümü kâr etmez hale gelir. Kâr bölgeleri yer değiştirmiştir. Eğer firma, hissedarları için değer yaratmak ve kâr bölgesinde iş yapmaya devam etmek amacındaysa, en az beş yılda bir iş tasarımını yenilemelidir. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Müşteri odaklı bir iş tasarımı geliştirebilmek için, değer zincirine tersinden bakmak gerekecektir. Başka bir deyişle, bir firma, önce kendi gücünü geliştirmeye odaklanıp, sonra girdilerin temin edilmesine, sonra ürün/hizmet üretimine, sonra diğer üretim veya dağıtım kanallarıyla anlaşmaya ve son olarak da müşterinin ürünü satın almasına odaklanmaktansa; önce müşteri önceliklerini belirlemeye, sonra hangi kanalları kullanarak bu önceliklerin giderileceğine, bu kanallara nasıl ve ne şekilde bir ürün/hizmet karmasının üretileceğine, bu ürün karmasını üretmek için hangi girdilere ihtiyaç duyacağına ve bu girdileri nasıl temin edeceğine, son olarak da bütün bu şartları sağlayan kendi varlığını ve gücünü nasıl temin edeceğine odaklanmalıdır. Şekil 2.3’te bu iki durum, geleneksel değer zinciri ve modern değer zinciri olarak gösterilmektedir.

Geleneksel değer zincirini dikkate alan bakış açısı, “Firma hele bir finansal sorunlarını çözüp sermayesini bulsun (banka kredileri almak yoluyla veya hisse senedi, tahvil satarak), sonra bu finansal varlıkları likite çevirip gerekli hammaddeyi satın alır, çalışanlarına maaşlarını öder, kullandığı diğer girdileri gerekli oldukça varlıkları likite çevirip satın alır. Daha sonra bunu ürüne dönüştürerek bir miktar kârla da dağıtım kanallarına pazarlar, dağıtım kanalları da üzerine kâr ekleyerek müşteriye satarlar. Dolayısıyla, tepe yöneticinin görevi, finansal kaynak bularak firmanın sahip olduğu bilgiyle üretebileceği mal/hizmetin üretimini sağlamaktır. Müşteri, ürünün nihai değeri ne olsa satın alacaktır.” tarzında bir yaklaşımdır.

Modern değer zincirini dikkate alan bakış açısında ise, “Firma müşteri önceliklerini belirler ve bu önceliklere uygun ürünleri hangi kanallardan pazarlayacağına karar verip, iş sistemini ve ürünlerini buna göre tasarımlayacağına ve üreteceğine, girdilerini de buna göre seçeceğine dair güvenilirliğini artırırsa, sağlam temellere dayanan bu tarz bir iş sistemine rahatlıkla kredi bulabilir, iş ortakları bulabilir ve böylece varlığını güçlendirebilir. Dolayısıyla, tepe yöneticinin görevi, müşteriye odaklı bir iş sistemi kurup, bu iş sisteminin güvenilirliği konusunda müstakbel hissedarlarla bankaları ikna etmektir, müşteri ihtiyaçlarını tek başına giderecek bilgilerin veya yetkinliklerin tümüne sahip değilse, diğer kuruluşlarla stratejik işbirlikleri kurmanın yollarını aramalıdır.” düşüncesi hakimdir.

Bu anlayışa göre bir ürün ya da hizmetin değeri, müşterinin önceliklerini karşılayabilme kapasitesinin bir sonucudur. Müşterinin önceliği, ek bir meblağ ödeyeceği ya da elde edemediği takdirde satıcısını değiştirmeyi göze alacak kadar önemli bulduğu unsurlardır. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Müşterinin öncelikleri, satın alma kriterlerinden, sistem ekonomisine kadar bir dizi öğeden oluşur (Bkz. Şekil 2.4).

Müşterinin tavrı, karar verme süreci, fiyatlara hassasiyeti, tercihlerinin yapısı bir molekül kadar karmaşıktır. Müşterinin yapısını incelerken, röportajlar, ekonomik analizler, araştırmalar, odak grupları, ticari analizler ve zengin bir yöntemler dizisi kısmi bir algılama sağlar. Bunları bütünleştirmek, parçaları ortaya çıkarmaktan daha da zordur. Ancak değer ve öngörü de tam buradadır. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Sektör, birbirleriyle benzer tarzlarda rekabet eden, müşteriden ziyade üretime odaklı birbirinin aynı iş tasarımlarıyla doludur. Bu durum, sektöre yeni girecek olanlara ve hali hazırda bulunanlara büyük fırsatlar sunar:

- Hangi müşteri önceliklerinin ihmal edildiğini bulmak

- Bu önceliklere cevap veren yeni bir iş tasarımı yaratmak

- Sıra dışı yüksek kârlılıkla yeni bir kâr bölgesi yaratmak.

Müşteri merkezli stratejinin ustası firmalardan bazıları şunlardır: İsviçreli saat üreticisi SMH’nin başkanı Nicolas Hayek, prestijden ziyade duyguları ve zevki ön plana çıkaran saatleri alacak müşterilerin sayısının arttığını görmüştür. Roberto Gouzieta, Coca-Cola müşterisinin önceliğinin fiyat değil bulunabilirlik olduğunu, sistemdeki kilit müşterinin, ürünün bulunabilirliğini belirleyen şişelemeci olduğunu anlamıştır. Charles Schwab, yatırımcıların rehberlik konusunda farklı hevesleri olduğunu ve satışa yönelik baskının hoşnutsuzluğu artırdığını gördüğünde, “satarken müşteri” zihniyetinden uzaklaşmıştır. Disney’de Michael Eisner, tüketicinin Disney filmleriyle ilgili oyuncakları ve başka ürünleri almak için daha fazla ödemeye hazır olduğunu görmüştür. Jack Welch ise, GE müşterilerinin üründen fazla servis ve finansmana değer verdiğini anlamıştır. Aynı şekilde Bill Gates de, bilgisayar sanayiinde zaman geçtikçe tüketici önceliklerinin nereden nereye kaydığını anlamıştır: Dillerden işletim sistemlerine, uygulamalardan, internetle iletişim sistemlerine. Intel’in tüketici gücüne ilişkin kendine özgü bakışı ve Asena Brown Boveri’nin (ABB) birbirinden farklı müşteri gruplarına hizmette kendini en iyi olmaya adayışı, bu firmaları da güçlendirmiştir. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Yöneticiler, dile gelen ihtiyaçları açıkça okumaya çalışmanın yanında, sessiz ihtiyaçlara ulaşmak için de kayda değer bir yaratıcılık göstermek zorundadırlar. Bu sessiz, dile getirilmemiş ve bazen bilinmeyen ayrıcalıkları konuşturmanın en güçlü araçlarından biri de firmanın ilişki içinde bulunduğu birimin sanayici, aile ya da birey olması fark etmeksizin tüketicinin sistem ekonomisini incelemesidir. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Tüketicinin sistem ekonomisine, ürün ya da hizmetin bedeli, ürünü ya da hizmeti kullanma, depolama veya dağıtma maliyeti, satın alma işlemleri ve kullanma sürecinde harcanan zaman, tüm süreç boyunca karşılaşılan güçlükler dahildir. Kısacası, söz konusu olan paralar, saatler ve tüketicinin ürünü ya da hizmeti alırken ve kullanırken çektiği güçlüklerle, ödediği bedeldir. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Birçok müşteri kendi sistem ekonomisinden habersizdir. Anlayıp hissedebilirler, ama bilmezler. Birçok aile, alışveriş ya da ulaşım açısından evlerinin sistem ekonomisini bilmez. Bilmeyenlerin sayısı birçok açıdan şaşırtıcı düzeydedir. Müşterilerin kendi sistem ekonomilerinden pek anlamıyor ya da bunu bilmiyor olmaları, kârı artırmak için iyi bir fırsattır. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Disney ailecek yapılacak bir tatilin sıkıntısını kaldırıp attı. Intel de müşterilerinin çipleri uygulama işlemlerini kolaylaştırdı. Microsoft ise müşterisine standartlar, kullanım kolaylığı, dünyada pek de bulunmayan tarzda uygulama seçenekleri sundu. Bütün bu üreticiler hayallerinin ötesinde kazançlar elde etti. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Müşteri açısından stratejik olan bilgiyi sistematize edip, müşterinin öncelikleri konusunda bir bakış açısına dönüştürebilmesi için firmaların, büyük müşterilerinden kendilerine ayrıcalıklı ve özel bir bilgi akışı yaratabilmeleri gerekmektedir. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Müşteriden bilgi akışı yaratabilmenin yanında, değerin sürekli yer değiştirdiği bir dünyada, vizyonları, değer zinciri boyunca iki, üç, hatta dört müşteriyi kapsamalıdır. Bu yüzden örneğin, bir yedek parça üreticisi, yedek parçalarını satın alan imalatçıların ürünlerini satan bir dağıtımcının ve son uçtaki tüketicinin ekonomik motivasyonunu anlamak zorundadır. Bu olgu tüm sanayiye yayılmıştır. Şirketlere yönelik kitapların yayıncıları, sözgelimi, kitapları, bu kitapları satın alan şirketleri ve bu şirketlerdeki okuyucuları anlamalıdırlar. Otel yöneticileri, seyahat acentalarını, dışarıda toplantı yapan şirketleri ve şirketlerin işyeri dışındaki toplantılardan sorumlu insan kaynakları yöneticilerini ve bu toplantıya katılacak şirket çalışanlarını anlamak zorundadır. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Bilgi akışını sağlamak ve değer zinciri boyunca tüm müşterilerin sistem ekonomisini anlamak, firmayı, müşteri önceliklerinin yalnızca bugünkü değil, aynı zamanda yarınki önceliğinin ne olacağı sorusuna yanıt aramaya da yöneltmelidir. (Slywotzky, Morrison, Andelman, Çev: Kılıç, 2000)

Tam da bu noktada tedarik zinciri yönetimi önem kazanmaktadır. Yalnızca ticari ortaklıklar yoluyla değil, basit işbirliği olanaklarını kullanarak, tedarik zincirinde yer alan tüm kuruluşlar, son müşterinin önceliklerini karşılamak için kendi üzerlerine düşen görevin ne olduğu konusunda net bir fikir sahibi olmalıdır. Zincirin ucundaki son müşteriden, zincirin başındaki üreticiye, dağıtımcıya, sanayi malları üreticisine kadar her firmanın, hem birbirini müşteri olarak görmesi, hem de son müşterinin önceliklerini bilmesi açısından, aralarındaki bilgi akışı kritik öneme sahiptir.

Tedarik zinciri yönetiminin müşterilerle tedarikçileri arasındaki bilgi akışını sağlayan bu boyutu, müşteri bilgisi yönetimi olarak nitelendirilmektedir. Müşteri Bilgisi Yönetimi (MBY), güçlü rekabet içinde bulunan firmaların müşterilerini, ürünlerin ve hizmetlerin pasif alıcıları konumundan güçlü bilgi ortakları konumuna çevirdikleri stratejik bir süreçtir (Gibbert, Leibold, Probst, 2002). MBY, hem müşterinin hem de firmanın yararına, müşterinin sahip olduğu bilginin elde edilmesi, paylaşılması ve geliştirilmesidir(Gibbert, Leibold, Probst, 2002).

Bu amaca ulaşılması için Gibbert, Leibold ve Probst tarafından MBY’de beş farklı strateji önerilmiştir. Bunlar (Bkz. Çizelge 2.3):

- prosümerizm

- ekibe dayalı yardımlaşarak öğrenme

- karşılıklı yenilik

- yaratıcılık birlikleri ve

- birleşik düşünsel (entelektüel) varlık / sahipliktir.

Bu stratejiler, tamamen birbirinden farklı yöntemlere sahip olmakla birlikte, bir arada uygulanabilirler. (Gibbert, Leibold, Probst, 2002)

Prosümerizm, Alvin Toffler (1980)’in, müşterinin üretici ve tüketici rollerinden her ikisini de taşıması anlamında literatüre kazandırdığı prosümer deyişinden yararlanılarak bulunmuş bir isimdir. (Üreticinin İngilizce karşılığı olan producer’in pro’su ile, tüketicinin İngilizce karşılığı olan consumer’ın sumer’ını bir araya getirerek prosumer’ı literatüre kazandırmıştır.) Bu tarz bir ortaklaşa üretim şekli yeni değildir. Örneğin: Bosh, motor yönetimi sistemlerini, otomobil tasarlayan ve montajını yapan Mercedes-Benz’le ortaklaşa üretim yaparak geliştirmektedir. Prosümerizmde yeni olan, karşılıklı bilgi üretiminin, kendisini karşılıklı etkinin rol kalıpları ve kurallarıyla tanımlayan müşteriyle birlikte yapılmasıdır. Örneğin, Quicken, müşterilerinin, finansal hizmetlerdeki kullanıma hazır kaynaklar hakkında daha fazla şey öğrenmelerini ve böylece, yaratıcı yeni fikirlere ve faydalara da dayanarak, gelecekte tekliflerini hızlı bir şekilde yapmak için müşterilerinin kafasında seçenekler ve bir duruş oluşmasını sağlar. (Gibbert, Leibold, Probst, 2002)

Oturma odası mobilyası perakendecisi IKEA, müşterilerine kendisini, faydaların ve faaliyetlerin nasıl üretici ve müşteri arasında yeniden paylaştırıldığı hakkındaki ortaklaşa üretimiyle tanıtır. IKEA’daki MBY süreci, müşteriyi, yeni yetkinlikler ve yarar sağlama fırsatlarıyla donatarak değer yaratan bir yardımcıya çevirir. IKEA, müşteriyi, açık uçlu değer üreten bir fikir modeliyle harekete geçirerek sadece geçmişin bilgi birikimini sağlayan platform olmaktan kurtarmakla, ortaklaşa üretimi ve yeni IKEA ürünleri ve hizmetlerinde görülen ortak yeni değeri etkilemektedir. (Gibbert, Leibold, Probst, 2002)

Ekibe dayalı yardımlaşarak öğrenme, Amazon.com’un kendisini yapısal olarak dönüştürmesiyle, müşterilerinin sahip olduğu bilgiden yararlanan ekibe dayalı tamamen yeni bir değer zinciri veya sistematik öğrenme ilişkileri yaratmasından örnek alınarak geliştirilmiş bir modeldir. Örneğin, müşteri tabanıyla karşılıklı bağlantılar ve bu müşterilerin karşılıklı etkileşimli birleşik öğrenme performansı, Amazon.com’u aynı zamanda diğer birçok firma için çekici bir kanal durumuna getirmiştir. Böylece Amazon.com artık bir kitap satış yeri olarak değil, birçoğu birbirinden ayrı fakat sistematik bir bağlantıya sahip firmalar tarafından teklif edilen, kullanımları geniş bir yelpazeye yayılan ürünler ve hizmetler için genelleştirilmiş ulaşım kanalı veya portalı olarak tanınmaktadır. Müşteri bilgisinin sistematik bir yolla verilmesi ve karşılıklı öğrenme ilişkileri yoluyla, Amazon.com’un başlangıçtaki kimliği değişime uğrayarak, yeni değer zinciri sistemleri ilişkilerini tanımlayan bir şekle bürünmüştür. (Gibbert, Leibold, Probst, 2002)

Xerox şirketinin fotokopi makinesi firmasından doküman firmasına dönüşümündeki değişim süreci, benzer şekilde, MBY’den kaynaklanan örgütsel öğrenmeye dayalıdır. Müşteri bilgisi, doküman yönetimi sisteminin tamamının, kaynakları ve süreçleri kendi geleneksel faaliyet alanından daha geniş bir alana yayarak yeniden dönüştürmenin anahtarıydı. Prosümerizm tarzı bir MBY daha çok, ürünlerin ve hizmetlerin birlikte üretimine odaklanırken, ekibe dayalı yardımlaşarak öğrenme, tüm değer organizasyonlarının ve sistemlerinin yeniden biçimlendirilmesine odaklanır. (Gibbert, Leibold, Probst, 2002)

Karşılıklı yenilik stratejisi, 1970’lerde Eric von Hippel tarafından çoğu ürün yeniliklerinin ürünü üreten firmalardan değil de, ürünü kullanan müşterilerden geldiğinin bulunmasından feyz alınarak uygulanmaktadır. Daha yakın zamanda, Thomke ve von Hippel (2002), GE ve General Mills’i örnek göstererek müşterilerin nasıl bireye özel ürünlerin yenilikçileri ve geliştiricileri haline gelebileceklerini anlatan birkaç yöntem önermişlerdir. Silicon Graphics için, sinema endüstrisinin başlıca müşterileri yeni bilgilerin ve yenilikçiliğin önemli bir kaynağı haline gelmiştir. Silicon Graphics, ürünlerinin en yaratıcı kullanıcılarının gelecekte ne isteyeceklerini birinci ağızdan öğrenmeleri için en iyi Ar-Ge elemanlarını Holywood’a gönderir. Buna ek olarak, Silicon Graphics, yüksek derecede hesaplama ve güçlü grafiklere ihtiyacı olan ilaç tasarımı ve uzay gemilerinin inişini sağlayan vites gibi diğer endüstrilerin başlıca kullanıcılarıyla da ilişkilerini yürütür. Kullanıcılara basitçe, gelecekteki ihtiyaçlarının ne olacağıyla ilgili sorular sormak, süregelen ürün geliştirmelerine önderlik etse bile yeni ürünlerin tasarımıyla sonuçlanmaz, büyük gelişimler karşılıklı ve sıkıca ilişkilendirilmiş yenilik tatbikatları sonucu meydana gelir. (Gibbert, Leibold, Probst, 2002)

Ryder, müşterileriyle sıkı bir işbirliği içinde, müşterilerinin operasyonel, hattâ üretim ve tedarik zinciri stratejilerini derinlemesine inceleyerek, müşterileri için karmaşık ve kapsamlı lojistik çözümleri geliştirmiştir. Birlikte, kamyon sürücülerinin ihtiyaçlarıyla ilgili özel bilgiler geliştirerek, kamyon personel yönetimi faaliyetlerini yeniden şekillendirmişlerdir. Ryder, karşılıklı müşteri yeniliği sayesinde, bir kamyon tedarikçisi kuruluşu kimliğinden, lojistik sistemleri çözümleri uzmanı kimliğine bürünmüştür. (Gibbert, Leibold, Probst, 2002)

Bir başka MBY stratejisi olan yaratıcılık birlikleri, yalnızca firmayla ilişki içinde olmayan, aynı zamanda birbiriyle de ilişkisi olan uzman müşteri gruplarının bir araya getirilmesi süreci olarak tanımlanmaktadır. Yaratıcılık birlikleri öncelikle uzun bir zaman aralığı boyunca birlikte çalışan kişilerden oluşan gruplardır, ikincisi, ortak bir konuda ilgileri vardır, üçüncüsü, birlikte bilgi paylaşımına ve yeni bilgiler yaratılmasına isteklidir. Yaratıcılık birlikleri, ortak bir bilgi ve değer yaratmak amacıyla, örgütsel sınırları aşmışlardır. Geleneksel bilgisayar yazılımı geliştirme sürecinde, Netscape ve Microsoft, ürünlerinin ücretsiz beta sürümlerini, kullanılması, test edilmesi, üzerinde tartışılması ve yalnızca firmaya değil, aynı zamanda kullanıcı birlikleri arasında da rapor edilmesi amacıyla kullanıma açmışlardır. Binlerce kişiyi test yapmak için listelerine almışlardır. Bunların bazıları yalnızca ücretsiz beta ürününü kullanmakla ilgilenirken, diğerleri kendilerini göstermek veya ödül kazanmak için yazılım hatalarını bulmaya niyetlidir. Müşteriler, kendi geri bildirimlerine firmaların nasıl bakacaklarını görerek bir bağlılıkla, hatta sahip olma duygusuyla sonuçlanan ürün haber gruplarına ve elektronik sohbet odalarına minnet beslemektedirler. (Gibbert, Leibold, Probst, 2002)

Sony ve Panasonic, tüketici elektronik pazarında alış veriş merkezleri ve havaalanları gibi konumlara müşterilerin talep sıklıklarını belirlemek ve yeni ürünlerini sergilemek amacıyla “anten dükkanlar” yerleştirmişlerdir. Bu dükkanlarda müşteriler ürünleri deneyebilir, kontrol edebilir, birbirleriyle görüş alış verişinde bulunabilir ve ürün yöneticileri müşterileri izleme ve ilk ağızdan müşteri tepkileriyle ilgili bilgi almak için onlarla konuşma şansına sahiptir. Bir başka yaratıcılık birliğinden yararlanma örneği Weight Watchers’dır. Bu firma müşteri gruplarını birbirleriyle bilgi ve deneyimlerini paylaşmaları ve ağırlık takipçilerini de MBY için içgörü elde etmeleri için bir araya getirir. Burada önemli nokta, bu amaçların kendi kendine gerçekleşmediğidir. Weight Watchers örneğinde olduğu gibi katılım gönüllü ve kendiliğinden olsa bile dikkatle yönetilmelidir. (Gibbert, Leibold, Probst, 2002)

Birleşik düşünsel (entelektüel) varlık / sahiplik tarzındaki MBY, muhtemeldir ki müşteriyle işletme arasındaki en yoğun katılım şeklidir. İşletmenin sahiplerinin müşteriler olduğu nosyonuna sahiptir. İsveç firmaları Skandia Insurance ve Kooperativa Förbundet (KF) giderek artan bir oranda kendilerini müşterilerine ait iş yerleri olarak görmektedirler. Bu işte, müşterileri için ve müşterileri yüzünden bulunmaktadırlar. Bu nedenle, düşünsel varlık firma içinde kalmamakta, müşteriler tarafından kısmi bir oranda sahiplenilmektedir. Bu formül, KF’nin uzun bir zaman dilimi süresince gözle görülür gelişmeler kaydetmesini, müşteri eğitiminde ve birleşik bilgi sahipliği yoluyla tüketici hareketinde bir önder olmasını ve bu hareketin sürekli gelişmesini sağlamıştır. Karşılıklı yardımlaşma yoluyla yalnızca ürünler ve hizmetler birlikte üretilmemekte, aynı zamanda müşteriler ve firma geleceğin işini birlikte yaratmaktadırlar. Örneğin, broker, bankacı ve Skandia’nın diğer perakendeci müşterileri, firmanın anahtar stratejistlerileriyle birlikte, ortak işin kapsamını gözden geçirmek, olası yeni ortak strateji belirleme girişimlerinde bulunmak ve yeni ortaya çıkan pazarlar gibi ilgilenilen konu hakkında ortak bilgi gelişimini sağlamak için bir araya gelirler. Müşterinin başarısı gerçekte firmanın başarısı olmaktadır ve tam tersi de geçerlidir. (Gibbert, Leibold, Probst, 2002)

MBY’nin bu beş farklı stratejisinin uygulanmasında karşılaşılan temel sorunlar iki grupta toplanmaktadır: kültürel sorunlar ve yetkinlik yetersizliği. Kültürel sorunlar, müşteri rolünün yeniden düşünülmesi ve uzun vadede bunun firma çalışanlarının düşünce tarzları üzerindeki etkileriyle ilgilidir. Yetkinlik sorunu ise, katılımcı tekniklerin uygulanmasından en fazla yararı sağlamak için gerekli olan yeteneklerle ve süreçlerle ilgilidir. (Gibbert, Leibold, Probst, 2002)

Kültürel sorunlarla ilgili olarak kaşılaşılan tavırlardan ilki, müşterilerin bir bilgi kaynağı olarak değil de, bir gelir kaynağı olarak görülmesidir. İşletme narsizmi olarak nitelendirilen bu yaklaşım, işletme yöneticilerinin, kendi işlerini müşterilerden daha iyi bildikleri düşüncesine dayanmaktadır. İkincisi, bunun aksine, müşteri bilgisinin eleştirilmeden uygulanmaya kalkışılmasıdır. Üçüncü karşılaşılan durum ise, işletmenin tüm işlemlerini müşterilerine karşı açtığı şeffaf bir yapıya rağmen, müşterilerden hiçbir katkı alınamamasıdır. (Gibbert, Leibold, Probst, 2002)

İlk iki yaklaşımda, müşteri rolüyle ilgili olarak, müşterinin, firmanın Ar-Ge çalışanlarının yerini almadığı unutulmamalıdır. Müşteri bilgisi yenilik süreçlerinde önemlidir, fakat tamamının uygulanması şart değildir. Üçüncü durumla ilgili olarak ise, MBY, firmaya ait “tüm” bilgilerin müşteriye açılması demek değildir. Bazı konularda, bilgi akışının cesaretlendirilmesi için güven geliştirilmesi amacıyla şeffaflık gerekliyken, diğer bazı konularda ağ güvenliğini sağlayıcı ve bilgileri sınırlandırıcı süreçlere de gereksinim vardır. (Gibbert, Leibold, Probst, 2002)

Yetkinlik yetersizliği sorunu, kültürel sorunla yakından ilgilidir. Örneğin: Mevcut MBY veya MİY (Müşteri İlişkileri Yönetimi) sistemlerinin satış ve pazarlama bilgilerinin tüm firmada paylaşılması amacıyla tasarlanmış olması sonucu müşteri beklentileriyle ilgili bilgilere ulaşılamaması, içsel kullanımdan öteye gidilememesi. Değer paylaşımı amacıyla kurulan bu sistemlerde, daha fazla müşteri memnuniyeti ve kişiye özel ürünlerin hedeflendiği vurgulanabilir; ancak, bunun yanında müşteriye katkılarından dolayı parasal bir ödül de verilmelidir. Örneğin: özel teklifler (müşterinin ilgilendiği ürünün o müşteriye indirimli satılması gibi), tercihli finansal anlaşmalar (taksitle satış gibi) ve hatta telif hakkı ücretleri (satılan her ürün üzerinden kritik bilgiyi sağlayan müşteriye belli bir meblağın ödenmesi gibi) bu amaçla kullanılabilir. (Gibbert, Leibold, Probst, 2002)

MBY ile ilgili beş stratejinin genel özellikleri, Çizelge 2.3’te yer almaktadır. Bunun yanı sıra, MBY’nin Bilgi Yönetimi (BY) ve Müşteri İlişkileri Yönetimi (MİY) ile karıştırılmaması için, aralarındaki farklılıkları gösteren çizelge de, Çizelge 2.4 olarak düzenlenmiştir.

Çizelge 2.3: MBY Stratejileri

Strateji Özellik	Prosümerizm	Ekibe Dayalı Yardımlaşarak Öğrenme	Karşılıklı Yenilik	Yaratıcılık Birlikleri	Birleşik Düşünsel Varlık / Sahiplik
Odak noktası	Maddi varlıkların ve faydaların geliştirilmesi	Firma sosyal sermayesinin yaratılması	Yeni ürünlerin ve süreçlerin yaratılması	Misyona özel. Profesyonel uzmanlık	Maddi müşteri düşünsel varlık paylaşımı
Amaç	İyileştirilmiş ürünler ve elde edilen faydalar	Sistematik değişikliklerle ilgilenmek için ekiple öğrenmeyi kolaylaştırmak	Yeni fikirlerden olabilecek en fazla getiriyi sağlamak	Profesyonel uzmanlığın elde edilmesi ve açıklanması	Düşünsel varlığın getirisinin en çoklanması (birleşik olarak)
Süreçler	Üretimden önce, üretim sırasında ve üretimden sonra bütünleşme	Ekip çalışması, yetkilendirme, özel olay geliştirme, kalite programları	Fikir sergileme, beyin fırtınası, müşterinin fikir üretme süreci	Profesyonel birliklerin en iyi uygulamaları, uzman ağlar	Çıraklıklar, resmi eğitim programları, hizmet içi eğitim
Sistemler	Planlama, kontrol ve karar destek sistemleri	Bilgi paylaşımı sistemleri, sayısal (yapay) sinir sistemleri, ekipler halinde müşteri ziyaretleri	Fikir geliştirmeyi destekleyen sistemler	Uzman sistemler, paylaşımlı e-çalışma alanı, grup destek sistemleri	Grup düşünsel varlık destek sistemleri
Performans Ölçütleri	Etkililik, etkenlik, müşteri doyumu ve başarısı	Sistem verimliliği, kalite, müşteri tatmini ve başarısı	Yeni ürünlere ve süreçlere ait yatırımın getirisi oranı, müşteri başarısı	Bilgi paylaşımı davranışları, kararların zamanındalığı, bağlantılı sonuçların hızı	Yeni düşünsel varlığın değeri, yeni gelir akımlarında yatırımın getirisi oranı artışı
Örnek Olaylar	Quicken, IKEA	Amazon.com, Xerox, Holcim, Mettler, Toledo	Silicon Graphics, Ryder	Microsoft, Sony, eBay, Holcim	Skandia
Etkileşimin Yoğunluğu	Nispeten düşük	Düşükten yükseğe	Nispeten düşük	Nispeten yüksek	Nispeten yüksek
Bilgi Türü	Nispeten açık	Açık ve üstü kapalı	Nispeten üstü kapalı	Nispeten üstü kapalı	Nispeten açık

Kaynak: GİBBERT, Michael, Marius LEİBOLD, Gilbert PROBST, “Five Styles of Customer Knowledge Management, and How Smart Companies Use Them to Create Value”, European Management Journal Vol:20, No:5, Elsevier Science Ltd., Büyük Britanya, 2002, s: 465

Çizelge 2.4: MBY’nin BY ve MİY ile Karşılaştırılması

	Bilgi Yönetimi	Müşteri İlişkileri Yönetimi	Müşteri Bilgisi Yönetimi
Bilginin Arandığı Yer	Çalışan, ekip, firma, firmalardan oluşan ağ	Müşteri veri tabanı	Müşterinin deneyimi, yaratıcılığı ve üründen / hizmetten memnun(suz) olma düzeyi ve nedeni
Kabuller (Aksiyomlar)	“Ah bir ne bildiğimizi bilsek.”	“Müşteriyi bağlamak, yeni müşteri kazanmaktan ucuzdur.”	“Ah bir müşterilerimizin ne bildiğini bilsek.”
Dayandığı Temel	Çalışanların, müşteriler, satış süreçleri ve Ar-Ge hakkındaki bilgilerinin ortaya çıkarılması ve bütünleştirilmesi	Firmanın veri tabanlarından müşteri hakkında derinlemesine bilgi toplanması	Paylaşmanın ve geliştirmenin yanında, müşteriden doğrudan bilgi toplanması
Amaçlar	Etkenlik kazançları, maliyet tasarrufu sağlamak ve tekerleği yeniden icat etmekten kaçınmak	Müşteri tabanının genişletilmesi, firmanın müşteri tabanının korunması	Birleşik değer yaratılması için müşterilerle işbirliği yapılması
Ölçümler	Bütçe performansı	Müşteri memnuniyeti ve bağlılığıyla ifade edilen performans	Yenilik ve büyüme bakımından rakiplerle kıyaslanan performans, müşteri başarısına katkıda bulunmak.
Kazançlar	Müşteri memnuniyeti	Müşteri bağlılığı	Müşteri başarısı, yenilik, örgütsel öğrenme
Harekete Geçirilenler	Çalışanlar	Müşteri	Müşteri
Müşterinin Rolü	Pasif, ürün alıcısı	Tutkun, düşkün, ürüne veya hizmete bağlanmış	Aktif, değer yaratma sürecinde ortak
İşletmenin Rolü	Çalışanların bilgilerini diğer çalışanlarla paylaşmalarının cesaretlendirilmesi	Müşterilerle sürekli ilişkiler geliştirilmesi	Müşterinin, ürünün pasif alıcıları konumundan aktif değer yaratıcıları konumuna geçirilmesi

Tedarik zinciri boyunca, sürekli bir üretici-müşteri ilişkisi söz konusudur. Ayrıca, hepsinin ortak amacı, son tüketiciyi memnun etmektir. Dolayısıyla, buraya kadar anlatılan MBY stratejilerinden birini ya da birkaçını kullanarak, tedarik zincirinde yer alan firmalar, birbirleriyle ve son tüketiciyle işbirliği yapabilirler. Böylece ortaya çıkacak olan yeni iş sistemleri, yeni ürünler ya da hizmetler, tedarik zincirinin bir bütün olarak rakipleriyle rekabet etmesine yardımcı olabilecektir.

Stratejik işbirliğinin müşterilerle ilgili boyutunun yanında, işbirliği yapan firmaların birbirleriyle olan ilişkileri de önem taşımaktadır. İşbirlikçi firmaların stratejik hedefleri dört geniş kategoriye ayrılır. İki tanesi pozitif ve firma etkisini artırmaya bağlıdır. İkisi, etkinin kaybına karşı bir önlem olarak savunmaya yöneliktir. Bir şirket işbirliği faaliyetinden, yalnız başına yaptığından daha çok fayda sağlamalıdır, yoksa ittifakın bir anlamı olmaz. O yüzden ilk stratejik hedef faaliyete değer katmaktır ve ortağın ikinci hedefi rakibinden öğrenme yoluyla kendi stratejik rekabetini genişletmektir. Öğrenmek, kendi rekabetçi konumunu sağlamaya çalışan her firmanın, açık değilse bile gizli bir stratejik hedefidir. Öğrenme isteği ürün ve süreç yenileşmesine götürür. (Yoshino, Rangan, Çev: Yaşar Bülbül, 2000)

Savunma açısından, ortak firma stratejik esnekliği sağlamak zorundadır. Yöneticiler, tercihlerini açık tutarken ve mümkün olduğunda yeni tercihler yaratırken farklı stratejik risklerini –siyasi, rekabetçi, teknolojik- yönetme ihtiyacını iyi bilirler. Esnekliğin sağlanması özellikle organizasyonlar arası çabalar durumunda önemlidir. İttifaklar da, hızlı değişimin ve eskimenin dünyasında sınırlayıcı bağ olarak yöneticilerin stratejik tercihlerini sınırlayabilir. Stratejik bir hedef olarak esnekliğin açıkça düşünülmesi, bir firmanın düşüncesizce karmaşık hale gelmesi olasılığını azaltır. (Yoshino, Rangan, Çev: Yaşar Bülbül, 2000)

Son olarak, bir şirket önemli rekabet ve stratejik avantajlarının bir ortak tarafından benimsenmesine karşı kendini korumalıdır. Bazı haklı sebeplerle bir firmanın rekabet avantajlarının kendi tescilli bilgisinden elde edildiği tartışılabilir. Bu durum, patent hadisesinde aşikardır, ama genellikle değildir. Şirketler rekabette başarılı olmak için büyük oranda Ar-Ge, üretim, pazarlama ve diğer alanlardaki bilgi birikimine dayanırlar. Bu tip bilgiler genellikle tanzim edilmiş değildir ve gizliliği firmanın stratejik planları açısından önemlidir. Firmalar arası bağlantıları bu tip bilgilerin kontrolsüz ifşasına yol açan olaylardan korumak, çekirdek uzmanlıkları korumak açık bir stratejik hedef olarak uygulanabilir. (Yoshino, Rangan, Çev: Yaşar Bülbül, 2000)

Tedarik zincirinde yer alan firmaların ortaklığında, firmalar ürün veya işlemeyi geliştirmek veya iyileştirmek için yakın ilişkide çalışırlarken, birbirlerine karşı rakip olmamaya meylederler. Bu tip ittifaklarda, yukarıda sıralanan stratejik amaçların önceliklerini belirlemek gerekirse, işbirliğine değer katma ile stratejik esneklik ilk iki sırayı alırken, özün korunması ve öğrenme, son iki sırada yer almaktadır. (Yoshino, Rangan, Çev: Yaşar Bülbül, 2000)

Çalışma alanının son ürünü konfeksiyon ürünleri olduğuna göre, bu sektörden örnek vermek konuya açıklık getirecektir. Bir konfeksiyon firması, bir tekstil firmasıyla, bir tekstil firması da bir iplik üreticisiyle işbirliği yaptığında, çalışma alanları birbirinden farklı olduğundan, birbirlerine rakip durumda değil, birbirinin tamamlayıcısı durumundadırlar. Üretim biçimleri çok farklı olduğundan, birbirlerinden öğrenecek pek fazla şeyleri de yoktur. Örneğin, tekstil, teknoloji ağırlıklı, sermaye yoğun işlerin yapılmasını gerektiren bir sektörken, konfeksiyon, işgücü ve ustalık ağırlıklı bir sektördür. Birbirlerinden bir şeyler öğreneceklerse, bu teknik konulardan ziyade, sektörün genel sorunlarıyla ilgili konular olacaktır. Örneğin, son müşterinin isteklerinin karşılanmasında karşılaşılan güçlükler, kaliteden kaynaklanan sorunlar, ihracatta karşılaşılan güçlükler, vb. sorunlu alanlarına, birbirlerine destek olabilecekleri konulara yoğunlaşacaklardır. Çünkü amaç, birbirleriyle rekabet etmeleri değil, diğer tedarik zincirlerine karşı, birlikte rekabet etmeleridir. Bu nedenle öncelikli amaçları, zincirdeki işbirliğine değer katmak ve müşteri isteklerini karşılamada esnekliğin sağlanması olacaktır. Örneğin: konfeksiyon üreticisi, mağazalardan gelen müşteri istekleri doğrultusunda, yeni kumaş tasarımları için tekstil firmasına geri bildirim sağlayabilir. Pamuk elyafının kalitesi konusunda, kumaş üreticisi, iplik üreticisine, iplik üreticisi de, kendi içindeki çırçırlama ünitesine veya tarlada çalışan çiftçiye yardımcı olmaya çalışabilir. İplikçi, kumaşçı ve konfeksiyoncu, birlikte karar vererek, lojistik araçlarını tek bir firmadan temin edebilirler. Birlikte moda ya da marka yaratabilirler. Hedef pazarlarını birlikte belirleyebilirler. Öğrenme kaynakları, tedarik zinciri dışında olabilir. Dışarıdan, örneğin kamu kuruluşları, danışmanlar, üniversiteler, vb. kurumlardan öğrendiklerini, birbirlerine öğretebilirler. Birbirleri için tehdit oluşturmadıklarından, özün korunması sorunu daha az belirgindir. Öğrenmek için özel bir çaba göstermeye ihtiyaçları yoktur, çünkü çıkarları böyle gerektirdiğinden, her üç firma da birbirine bir şeyler öğretme hevesindedir.

Ancak, bu tür ortaklıklarda, bilgi akışını sağlayan bilgi ağlarının kurulması da, profesyonel bir yaklaşım gerektirmektedir. Bilgi ağını kurmanın aşamaları, dört temel bölümde toplanabilir: 1) Bilgi ağına odaklanma, 2) Ağ kapsamına karar verme 3) Ağ faaliyetlerinin rutinleştirilmesi 4) ağ sonuçlarının dengelenmesi. (Büchel, Raub, 2002)

Bilgi ağına odaklanma; işbirliği yapılacak konuların seçilmesinde sektör önceliklerine uygunluğa önem verilmesi, bu konuda yönetim desteğinin alınması, bağlantı oluşturulması aşamalarından oluşur. Ağ kapsamına karar verme; ortak bilginin kurulması, uygun iletişim mekanizmalarının seçilmesi ve karşılıklı güven geliştirilmesi aşamalarından oluşur. Ağ faaliyetlerinin rutinleştirilmesi; ağ rollerinin tanımlanması ve ağ ritminin belirlenmesi, başka bir deyişle, ağ kapsamında yürütülen faaliyetlerin sıklığının belirlenmesi aşamalarına sahiptir. Ağ sonuçlarının değerlendirilmesi ise, belirlenen ağ çıktılarının izlenmesi çalışmalarından oluşur. (Bkz. Şekil 2.5) (Büchel, Raub, 2002)

Bilgi ağından sağlanan fayda, ağ üyelerinin ortaklaşa üzerinde çalıştıkları konunun, içinde yer aldıkları sektörün (sanayi ya da hizmet dalının) sorunlarıyla yakından ilişkili olduğu durumda en yüksek düzeye erişebilmektedir. Sektörün sorunlarıyla ilgili bu konular, acil konular olarak nitelendirilmektedir. (Büchel, Raub, 2002)

Bir ağın, konuya odaklanma derecesi yönetim desteğini alabilme yeteneğiyle yakından ilgilidir. Acil konular etrafında geliştirilen ağlar için, ağda geçirilen süre ve katılım sorgulanmamakta, aksine takdir edilmektedir. Yönetimin desteğini almak, yönetimin ağla ilgili dikkatini çekmekten ibaret değildir. Bu olgu, ağın, örgütle ilişkili yetenekleri inşa edeceğine gönülden inanan yönetim desteğinin nasıl olacağının tanımlanmasıdır. Ağa katılımı desteklemek için yöneticiler birçok yöntem deneyebilirler. Örneğin, ağa katılım için belli bir miktar çalışma zamanını (adam-gün/yıl) bütçeleyebilirler. Faaliyetlerin ev sahipliğini yapmak, seyahat masraflarını karşılamak, iletişim ve bilgi teknolojisi üstyapısını kurmak için gerekli kaynakları sağlamak gibi diğer bazı tedbirleri alabilirler. (Büchel, Raub, 2002)

Ağ faaliyetlerinin tohumu potansiyel üyeler arasındaki bağlantılar (ilişkiler) belirlendiğinde atılmış olur. Bu bağlantıların karmaşıklığı, üye sayısı arttıkça üstel bir şekilde artar. Bu bağlantıların oluşturulması, ilk önce, potansiyel ağ üyelerinin her birinin diğerlerinin varlık nedenini ve ortak ilgi alanlarını belirlemesine yardımcı olur. Acil konulara odaklanma, potansiyel üye sayısının olabilecek en az sayıda tutulmasını sağladığından, bu güçlükleri önlemek için iyi bir prensiptir. (Büchel, Raub, 2002)

Farklı pozisyonlardan gelen ağ üyelerinin çalışma alanlarının farklılığı ve çeşitliliğinin getirdiği güçlüklerin tüm üyelerce bilinmesi gerekmektedir. Farklı ilgi alanlarına sahip olunmasına rağmen, aynı sorunla ilgili oluşan farklı deneyimler paylaşıldığında, bu paylaşım, daha geniş bir bakış açısına kavuşan ağ üyelerinin ortak bir bilgi havuzu oluşturmalarına yardımcı olacaktır. Başlangıçta farklı kişiler tarafından farklı sorunlara öncelik verildiği görülebilir; ancak iletişim arttıkça, en köklü sorun alanı bulunarak, çözümü aranacak ortak sorunlar üzerinde anlaşılabilir ve birlikte çözüm yolları aranabilir. İletişim kanalları seçilirken dikkatli olunmalı, farklı amaçlar için farklı kanallar seçilmelidir. Ağ oluşumunun ilk aşamalarında, yüz yüze toplantılar önemlidir. Bu toplantılar vasıtasıyla ağ üyeleri birbirleriyle tanışabilir, güven geliştirebilirler. E-posta, telekonferans gibi kanallar daha sonra gelir. Karşılıklı görüşmeler sırasında oluşan ilk anki tepkilerin önemli olduğu durumlarda, yüz-yüze toplantılar veya görsel ve işitsel medya bir arada kullanılmalıdır. Stratejik açıdan karmaşık ve çok boyutlu konularda yüz yüze toplantılar yapılmalı ve işletimsel (operasyonel) ayrıntıların açıklığa kavuşturulması için telefon görüşmeleri ve e-postalarla desteklenmelidir. Yüz yüze yapılan toplantıların bir turlama yöntemiyle farklı üyelerin mekanlarında yapılması, her katılımcının farklı bakış açılarını anlamasına yardımcı olmaktadır. (Büchel, Raub, 2002)

Diğer üyelerin dile getirdikleri sorunları ve önerilerini kabul edebilmek için, bu üyelerin uzmanlıklarına güvenmek gerekmektedir. Ayrıca, paylaşılan bilginin de birilerine karşı kullanılmayacağına güvenebilmek, paylaşım düzeyinin artması açısından önemlidir. Bu nedenle, birbirinden farklı noktalarda çalışan ağ üyelerinin birbirlerini tanımaları ve birbirlerine karşı güven duyabilmeleri için, yüz yüze toplantılar önemlidir. Güven, cezalandırılma korkusunun olmadığı durumlarda geçerlidir. (Büchel, Raub, 2002)

Herhangi bir ekip çalışmasında olduğu gibi, bilgi ağlarında da zamanla geliştirilecek farklı rollerin ağ üyeleri tarafından paylaşılması gerekmektedir. Deneyimler göstermiştir ki; en etkili ağlarda dört tipik rol, ağın omurgasını oluşturmaktadır (Bkz. Çizelge 2.5). (Büchel, Raub, 2002)

Çizelge 2.5: Bilgi Ağında Görev Paylaşımı

AĞ ROLLERİ	TEMEL SORUMLULUKLAR	SORMULUSU KİM OLMALI?
KOORDİNATÖR	- üyelerin tanımlanması ve birbirleriyle bağlantılarının sağlanması - organizasyon, sorun çözme ve motive etme	- motivasyonu yüksek bireyler - belirli konularla ilgilenenler - örgütün hangi pozisyonunda çalıştığı önemli değil
DESTEK	- belli özelliklere sahip kaynakların temin edilmesi (örneğin: bilgi teknolojileri ve iletişim kanalları) - koordinatöre ve ağ üyelerine yardımcı olma - önder seçimi	- işlev uzmanları (örneğin: insan kaynakları, eğitim, bilgi teknolojileri) - kalabalık ekipler için, gönüllü çalışanlar
EDİTÖR	- içeriğin onaylanması - sentezleme ve bütünleştirme	- içerik uzmanları
SPONSOR	- kaynakların ve tanınırlığın temin edilmesi - uzun dönemli stratejik ayarlamalarda yol göstericilik	- üst yönetim

Kaynak: BÜCHEL, Bettina, Steffen, RAUB, “Building Knowledge Creating Value Networks”, European Management Journal, Vol:20, No: 6, Elsevier Ltd., Büyük Britanya, 2002, s: 594

Ağ koordinatörü, acil konuları belirler, toplantıları veya iletişim kanallarının kullanım amacını organize eder, ev sahipliği yapar, sorun çözücüdür ve temel enerji kaynağıdır. Düzenli aralıklarla ağın ne kadar sağlıklı çalıştığını değerlendirir ve ağ üyelerini birleştiren bir katalist görevi görür. (Büchel, Raub, 2002)

Koordinatör, destek amacıyla çalışanlardan oluşan örgütsel bir yapı tarafından desteklenir. En basit şekliyle bu yapı, yönetici asistanından ibaret olacaktır. Ağ toplantılarının saatini belirleme ve organize etmenin yanında, ağ üyelerince oluşturulan bilginin organize edilmesi ve postalanması, bir kütüphaneci gibi ağ veri tabanının ve intranet sayfasının düzenlenmesi de destek personelinin görevleri arasındadır. Destek görevi, genellikle bilgi teknolojileri, insan kaynakları, vb. işlevlerin uzmanlarından oluşan ekiplere verilmektedir. (Büchel, Raub, 2002)

Ağ çalışmalarının içeriğinin geçerliliğini onaylamak için bir veya birkaç editöre ihtiyaç vardır. Ağın bilgi tabanını düzenli aralıklarla değerlendiren önder uzmanlardan oluşan bir ekip editörlük görevini üstlenebilir. Bu onaylama mekanizması, aynı zamanda, çok sayıda yerel katılımcının görüşlerinin top yekûn bir sentezini sağlar. (Büchel, Raub, 2002)

Sponsor rolü ise, üst yönetimin desteğini almayı sağlar. Sponsor, ağın bir parçası olmadığı halde, genellikle koordinatör vasıtasıyla ağla bağlantı kurar, ağ faaliyetlerini gözden geçirir, sektör / işletme stratejilerine uygunluğu sağlayacak şekilde gerekli ayarlamaları yapar ve ihtiyaç duyulduğunda gerekli desteği sağlar. (Büchel, Raub, 2002)

Ağ üyelerinin bağlılığını sağlamak için, ağ faaliyetlerinin düzenli zaman aralıklarında tekrarlanması faydalıdır. Böylece, belli bir ağ temposu yakalanmış ve çalışanların konuya olan ilgisi dağılmamış, sıcak tutulmuş olur. Örneğin, Dow Chemical firmasındaki iş fırsatı ağlarının her pazartesi saat 10:00 ile 12:00 arasında yaptığı elektronik toplantı (NetMeeting), bu ağın ritmiydi. (Büchel, Raub, 2002)

Ağ sonuçlarının uygulanmak üzere ağ üyesi olmayan ilgililere de yayılabilmesi için, ağ çıktılarının örgütün amaçlarına hizmet ettiğinin gösterilmesi gereklidir. Ağ üyeleri, ortaklaşa oluşturdukları bilgileri tüm örgüte yayma sorumluluğuna sahiptirler. Acil konulara odaklanan ağlar için, yönetim sonuçlarla yakından ilgilendiğinden, aktif pazarlama önemli olmayabilir. Orta derecede aciliyeti olan konular yönetimin öncelikleri arasında yer almayacağından, ağ üyelerinin, sonuçların tüm örgüte yayılması görevine daha fazla eğilmeleri gerekecektir. (Büchel, Raub, 2002)

Tedarik zincirinin hazır giyim tüketicileriyle olan ilişkileri MBY kapsamında, zincirde yer alan işletmelerin aralarındaki ilişkiler ise bilgi ağları kapsamında ele alınarak, pamuk-tekstil-hazır giyim tedarik zincirinin sorunlarını çözebilecek TZY yapılanmaları 4. bölümde önerilecektir. Hazır giyimle ilgili iş tasarımı önerileri, MBY ve bilgi ağları önerilerinin temelini oluşturacaktır.

Çalışmanın amacı, sözü edilen tedarik zincirinin yurt dışındaki rakipleriyle rekabet gücünü artırması olduğundan, önce TZY yoluyla sektörel rekabet gücünün artırılması konusuna değinilecek, bir sonraki bölüm ise araştırmaya konu olan tedarik zinciriyle ilgili veri ve bilgilere ayrılacaktır.

1.1 TZY Yoluyla Sektörel Rekabet Gücünün Artırılması

Avrupa Yönetim Forumu, endüstriyel rekabet gücünü “girişimcilerin dış ya da iç pazardaki rakiplerine kıyasla, fiyat ve fiyat dışı nitelikleri daha cazip bir paket oluşturan mallarını tasarımlamak, üretmek ve pazarlayabilmek için, bugünkü ve gelecekteki yetenek ve fırsatları” olarak tanımlamaktadır. Dünya Rekabet Gücü Yıllığı’nda ise “rekabet edebilirlik”, bir ülkenin varlıklarını ve süreçlerini, çekiciliğini ve saldırganlığını, küresellik ve yakınlığını yöneterek ve bu ilişkileri ekonomik ve sosyal bir modelde birleştirerek, katma değer yaratma ve böylece ulusal gönenci artırma yeteneği olarak tanımlanmaktadır. (ILO, 1987, Çev: Baykal, Atalay, Fidan)

Tanımda geçen tasarım, üretim ve pazarlama organizasyonlarına bir yönüyle bakıldığında, bu organizasyonların tedarik zincirindeki farklı unsurları temsil ettikleri görülür. Bu unsurlar arasındaki ilişkiler TZY bağlamında yapılandırıldığında, kaynakların boşa israfı önlenmiş olur. Örneğin: sanayinin yeniden yapılandırılmasında ve teşvikinde TZY önemli rol oynar.

Bu konuda en güzel örnek, Japonya’nın endüstriyel rekabet gücünü artırma stratejisidir. İkinci dünya savaşından sonra Japonya, ulaşım, enerji, işgücü gibi bütün kaynaklarını, kömür üretimini yükseltmeye yönelterek, tek yerli enerji kaynağını devreye sokmuş oldu. Sonra demir-çelik üretimi ele alınarak (maden kömürü aynı zamanda demir-çeliğin hammaddesidir) üretilen kömür ve demir çelikle diğer ulaştırma ve sanayi tesisleri işler hale getirildi (demir çelik de ulaştırma ve birçok sanayi ürünlerinin hammaddesidir). Bu sürece, ABD asker ve sivil makamlarınca Japon endüstrisine verilen sipariş ve ihaleler gibi dış koşullar da yardımcı oldu. (Kafaoğlu, 2003)

1960’lara doğru dış ticarette uğranılan sıkıntıları atlatmak için Japon hükümeti endüstriyi yeni bir yapılanmaya soktu. Bu hamleyle şirketler arası yapılanma, sanayiler arası yapılanmaya döndürüldü. Amaç eldeki sanayinin güçlendirilip dış piyasalarda rekabet edebilir hale getirilmesine ek olarak yeni sanayilerin hızla kurulup hızla gelişmesiydi. Bu amaçla elektronik, gemi yapımı, makine, petrokimya, otomobil, sentetik, tekstil sanayileri kuruldu ve geliştirildi. Yüksek gelir esnekliği gösteren ve işgücü verimliliğini yükseltme potansiyeli barındıran sanayilere öncelik verildi. Bu yeni yapılandırılma ile Japon ekonomisi ihracata dönük olma niteliğinde dünya birincisi oldu. (Kafaoğlu, 2003)

Bilindiği gibi gelişmede sağlam ölçülerden biri, ülke imalat sanayiinde işçi verimliliğinin artmış olup olmadığıdır. 1950 yılı 100 kabul edildiğinde, 1973 yılında imalat sanayiinde işçi verimliliği artışı Japonya’da 1412, ABD’de 210, Batı Almanya’da 411 idi. Japonya, görüldüğü gibi bu ölçütte rakiplerini çok gerilerde bırakmıştı. Bunda devlet-bankalar-girişimci üçlüsünün yürüttüğü teknoloji politikalarının optimal tercihleri ile Japon işçisinin üstün iş disiplinine dayanan geleneksel ve milliyetçi etiğinin payı olmuştur. (Kafaoğlu, 2003)

Japon ekonomi yönetimi herhangi bir malda dış ülkelerde pazar payını artırmayı hedeflediğinde, ona girdi veren her endüstri, bankalar ve işçi sendikaları onun maliyetlerini düşürmek için ellerinden geleni yaparlar (Genişletilmiş TZY). Bir Japon imalatçısı imal girdileri kullanırken mutlaka Japon firmalarının ürettiği girdileri kullanır, bu yolda kalite ve fiyatta fedakarlığı göze alır (günümüzde kalitede fedakarlığı göze almak pek mümkün görünmemektedir). Birey olarak bir Japon da satın almalarda mutlaka Japon malını almaya dikkat eder. Gerekirse fiyat farkına bile katlanır. (Kafaoğlu, 2003)

Görüldüğü gibi, belli endüstrilerin seçilerek ülke kalkınmasında kullanılması, akılcı bir yaklaşım olarak benimsenmektedir. Ülkemizde de bazı sanayi dallarına benzer şekilde öncelik verilebilir. Çalışmada, tekstil ve konfeksiyonun önceliği konusu tartışılmayacak, ancak kalkınmada öncelik verilen sektörlerden biri olmasının tercih edilmesi durumunda, dış ülkelerle rekabetin sektördeki işbirliğiyle nasıl geliştirilmesi gerektiği üzerinde durulacaktır.

1 PAMUK-PAMUKLU TEKSTİL- HAZIR GİYİM TEDARİK ZİNCİRİ

1.1 Zincirin Yapısı

Kapsam bölümünde açıklandığı gibi, bu çalışmada ele alınan tedarik zinciri ana hatlarıyla “pamuk - pamuklu tekstil - hazır giyim zinciri” olarak tanımlanan zincirdir.

Zincirin birinci öğesi olan pamuk; pamuk tohumlarının tarlaya ekilmesinden, makineli-makinesiz hasadına ve sonrasında çırçırlanarak pamuk lifinin elde edilmesine kadar olan aşamaları içerir. İkinci öğe olan pamuklu tekstil; pamuk liflerinin pamuk eğirme tesislerinde ipliğe dönüştürülmesi, daha sonra dokuma veya örme tesislerinde ham kumaş haline getirilmesi, ardından terbiye işlemlerinden (gerekiyorsa boya, baskı apre dahil) geçirilerek hazır giyim üreticilerinin kullanımına hazır mamul kumaş olarak teslim edilmesi aşamalarını içerir. Son olarak hazır giyim; kumaşın konfeksiyon tesislerinde serim, kesim, dikim, ütü, vb. işlemlerinin yapılarak hazır giyim eşyasının elde edilmesi aşamasını içerir. (Küçükyalçın vd., 1996; ITO, 1996, Dirlik, 1999, Eşit, Akyol, Gökalan, 2003)

Zinciri tanımak ve tanımlamak açısından, öncelikle üretim yapısı ele alınacaktır.

1.1.1 Zincirin Üretim Yapısı

Tesislerin bütünleşik olup olmamasına bağlı olarak, zincirin bu üç öğesi arasında, hatta pamuklu tekstilin kendi içinde pamuk ipliği – pamuklu ham kumaş – terbiye arasında taşıma ve lojistik işlemleri farklılık göstermektedir. Dolayısıyla, sorunlar da farklılık arz edebilecektir. Zincir içinde yer alan firmaların kullandıkları farklı teknolojiler ve ürün çeşitliliği de zincirin sorunlarını belirlemede ve sınıflandırmada etkili unsurlar olabilirler.

Yine de, tedarik zincirinin üretim yapısını ana hatlarıyla bir şema yardımıyla göstermek olasıdır. Doğaldır ki, “üretim yapısı” içinde tesisler arasındaki ve içindeki taşımalar üretimin teknik bütünleşme şekli ve teknolojisine bağlı olarak değişeceğinden, bu şemada kesin olmayan taşımalar yer almamaktadır. Bu şemada, satın alma işlemleri ve aracı kuruluşlar da bulunmamaktadır (Bkz: Şekil 3.1).

Üretim yapısı şeması, zinciri tanımlamak ve çalışmanın kapsamını belirlemek açısından önemli araçlardan birisidir. Sektörün içinde yer alan zincir ortakları açısından önemi ise, bütün içinde kendi yerini görmesi açısından ve zincir ortaklarını tanıması, beraber oluşturulabilecek stratejik işbirliklerinde ya da aralarında oluşturacakları sürekli bilgi akışında, birbirlerinin sorunlarını anlaması açısından da önemlidir.

Aşağıda, zincirin üretim yapısı ile ilgili genel bilgiler yer almaktadır (İTO, 1996, Küçükyalçın vd., 1996, Dirlik, 1999, Akyol, Eşit, Gökalan, 2003):

Pamuk mart ve nisan aylarında ekilir, haziran veya temmuz aylarında sarı çiçek açar, kozalar olgunlaşırken yeni çiçeklerle aynı zamanda açılır. Hasat, kozaların olgunlaşma durumuna göre art arda birçok sefer yapılabilir. (İTO, 1996)

Ekim çoğunlukla traktörle çekilen ikili ve dörtlü mibzerle 60-90 cm. aralık verilerek yapılır. Aynı zamanda gübreyi atan kombine mibzerler de kullanılmaktadır. (İTO, 1996)

Pamuk, gelişme sürecinde sıcak iklim, büyüme sırasında bol su, kozanın olgunlaşması sırasında ise kuraklık ister. (İTO, 1996)

Hasat zamanında tohum lifleri patlamış kozalardan tohumlarla beraber el veya makinelerle toplanır ve daha sonra tohumdan arındırma yerlerinde çırçır makineleri ve çırçırlama işlemi ile tohumlardan temizlenir (Küçükyalçın vd., 1996). (Bkz. Şekil 3.1, İşlem No:1-7)

Kütlü pamuğun çırçırlanmasında yaygın olarak iki farklı yöntem kullanılmaktadır: Saw-gin ve roller-gin. Daha nazik bir çırçırlama yöntemi olarak bilinen roller-gin işlemi, elyafa daha az zarar vermekte ve bu nedenle uzun elyaflı pamukların işlenmesinde tercih edilmektedir. Üretim kapasitesi olarak ise roller-gin işleminde kullanılan makinelerin saatlik üretim kapasiteleri saw-gin makinelerine göre oldukça düşük kalmaktadır. Yüksek kapasitelerinin getirdiği işletme avantajları nedeniyle, düşük kaliteli pamukların genelde saw-gin şeklinde işlenmesi tercih edilmektedir. (Dirlik, 1999) (Bkz. Şekil 3.1, İşlem No: 7)

Kullanılan yöntemden bağımsız olarak, kütlü pamuğun çırçırlama işlemi öncesinde uygun şartlara getirilmesi, yani pamuğun belirli ön hazırlama işlemlerinden geçirilmesi gerekmektedir. Ön temizleme ve kurutma sistemleri olarak bilinen makine grupları, kütlü pamuğun çırçır işlemi öncesinde temizlenerek çepelinden arındırılmasını ve çırçır işlemi için uygun nem değerlerine ulaşılmasını sağlarlar (Bkz. Şekil 3.1, İşlem No: 5-6). Pamuk içerisindeki nem miktarı, çepel oranı ve türü, pamuğun hasat yöntemine göre farklılık göstermektedir. Bu nedenle, kullanılan ön temizleme ve kurutma sistemleri hasat yöntemine bağlı olarak değişiklik gösterir. (Dirlik, 1999)

Çırçırlama işlemi sonrasında ise, çekirdeğinden ayrılan pamuk elyafı lint kliner (mahlıç kliner) sisteminden geçilerek temizleme işlemine devam edilir (Bkz. Şekil 3.1, İşlem No: 11). Bu işlemi, elyaf neminin ticari açıdan uygun şartlara getirilmesi için uygulanan nemlendirme işlemi takip eder (Bkz. Şekil 3.1, İşlem No: 12). Çırçır işletmesindeki en son işlem ise presleme işlemidir (Bkz. Şekil 3.1, İşlem No: 13). Yukarıda belirtilen süreç, yalnızca pamuğun işletmeye alınmasından sonraki işlemleri içermektedir. Pamuğun tarladan çırçır işletmesine taşınması ve işletmeye alınmasından önceki depolama süreci de (Bkz. Şekil 3.1, İşlem No: 4) pamuk kalitesi ve çırçırlama işlemi açısından son derece önemlidir. (Dirlik, 1999)

Jüt ve metal şeritlerle sarılmış ve sıkıştırılmış balyalar halindeki pamuk, daha sonra eğirme tesislerine götürülür (Bkz. Şekil 3.1, İşlem No: 14-15). (Küçükyalçın vd., 1996)

Pamuk tohumlarından ayrıca yemeklik yağ da elde edilir. Yağ fabrikalarında tohumlar önce linter denilen çok kısa ve eğrilmez liflerden ayrılırlar. Söz konusu linterler, pamuk gibi neredeyse saf selülozdan meydana gelmişlerdir ve kimyasal selülozik liflerin hammaddesini oluştururlar (Bkz. Şekil 3.1, İşlem No: 8-10). (Küçükyalçın vd., 1996)

Pamuk eğirme tesislerine gelen pamuk elyafının, aşağıdaki işlemlerden geçirilmesi sonucu pamuk ipliği elde edilir (Bkz. Şekil 3.1, İşlem No: 16-24):

Karışımın hazırlanması (İşlem No:16): Belli bir karışımı hazırlamak amacıyla seçilen balyalar birleştirilir. (Küçükyalçın vd., 1996)

Harman ve açma (İşlem No:17): Lif malzemesi çeşitli balyalardan karıştırılmak ve ön açma yapmak üzere aynı anda alınır. (Küçükyalçın vd., 1996)

Temizleme ve hallaç (İşlem No:18): Lif malzemesi, lifler çözülünceye kadar mekanik olarak gevşetilir ve artıklardan temizlenir. (Küçükyalçın vd., 1996)

Çekim (karde) işlemi (İşlem No:19): Her bir lif, tek tek ayrılıncaya kadar karde makinesinde açılır, çekilir ve paralel hale getirilir. Artıklar ve kısa lifler uzaklaştırılır. Bu şekilde oluşan tülbent, karde şeridinde toplanır ve bir eğirme kabına yerleştirilir. (Küçükyalçın vd., 1996)

Tarama işlemine hazırlık (İşlem No:20): Birçok karde şeridi birleştirilir ve eşit bir tarama kabı haline dönüştürülür. (Küçükyalçın vd., 1996)

Tarama (İşlem No:21): Kısa lifler ve artıklar taranarak uzaklaştırılır. Arta kalan uzun lifler yeniden paralel hale getirilip bir bant şekline dönüştürülür. Birkaç bant toplanarak gerdirilir ve bir eğirme kabına yerleştirilir (tarama makinesi bandı). Kardelenmiş pamuk ipliklerinde tarama işlemi yoktur. Taranmış pamuk, çok değerli bir malzemedir (örnek: taranmış mako). (Küçükyalçın vd., 1996)

Çekim (İşlem No:22): Birçok bant, çekmek ve paralelleştirmek üzere karıştırılır ve eşitlenir. Elde edilen malzeme yeni bir bant haline getirildikten sonra (çekim bandı) bir eğirme kabına yerleştirilir. Bu işlem, birkaç aşamadan meydana gelebilir. Çekim işleminde eğrilecek malzeme art arda dizilmiş silindir çiftlerinden geçirilerek inceltilir. Silindir çiftlerinin (çekim aracı) dönme hızları sırayla artmaktadır. (Küçükyalçın vd., 1996)

Ön eğirme (İşlem No:23): Gerdirme bandı ön iplik oluşturmak üzere gerdirilmekte, bükülmekte ve bir kanatlı iğe sarılmaktadır. Ön eğirme ya da flylama (iğleme) geleneksel (alışıldık) bir yöntemdir. (Küçükyalçın vd., 1996)

Eğirme (İşlem No:24): Ön iplik, istenilen iplik inceliğine gelene kadar çekilir. İplik, sarma işlemiyle (üç ya da dört silindir ipliği) bir bobine sarılmaktadır. (Küçükyalçın vd., 1996)

Bundan sonraki işlemler (Bkz. Şekil 3.1, İşlem No: 25-32), dokuma tesislerinde gerçekleştirilen, iplikten ham kumaşın elde edilmesiyle ilgili işlemlerdir:

Dokuma işlemi, atkı ve çözgü ipliklerin dik açıyla birbirine bağlanmasıdır. Çözgü iplikleri, bir dokumanın boyuna olan ipliklerinin tümüdür. Atkı iplikleri, bir dokumanın enine olan ipliklerin tümüdür (Küçükyalçın vd., 1996).

Bobinlere sarma (İşlem No:25): İplik, çok sayıda eğirme bobininden büyük bobinlere çapraz sarma yoluyla aktarılır. Eğer bir dokuma mekiği kullanılacaksa, iplik bir mekik bobinine sarılmalıdır. (Küçükyalçın vd., 1996)

Çözgü levendinin hazırlanması (İşlem No:26): Belirli sayıda çözgü iplikleri çözgü levendine düzenli biçimde sarılır. (Küçükyalçın vd., 1996)

Haşıllama (İşlem No:27): Çözgü iplikleri, nişastalı bir sıvıya batırılır, dokuma işlemi sırasında ipliklerin aşınması, böylece önlenmiş olur. (Küçükyalçın vd., 1996)

Gücülere geçirme – tahar (İşlem No:28): Uygulanacak dokuma yöntemine göre çözgü iplikleri, basit dokumada gücü gözlerinden, desenli dokumada (Jakar dokuma) hem gücü gözünden, hem de tarak gözlerinden geçirilir. (Küçükyalçın vd., 1996)

Gücü gözünden geçen çözgü iplikleri, çerçevelere bağlı gücülerin pedallar yardımıyla istenilen sırada hareket ettirilmesi yoluyla aralarında bir açı meydana getirirler (İşlem No:29). (Küçükyalçın vd., 1996)

Mekik, jet, taşıyıcı veya havalı ya da su fışkırtmalı düze gibi araçlardan birinin yardımı ile atkı iplikleri çözgü ipliklerinin arasından geçirilir (İşlem No:30). (Küçükyalçın vd., 1996)

Atkı ipliği atıldıktan sonra tarak, henüz gevşek duran atkı ipliğini dokumaya sıkıca yerleştirir (İşlem No:31). (Küçükyalçın vd., 1996)

Taraktan geçen dokuma, bitmiş dokuma olarak dokuma silindirine sarılır (İşlem No:32). (Küçükyalçın vd., 1996)

Söz konusu dokuma tezgahlarında sınırlı sayıda çerçeve kullanılabildiğinden, basit dokuma tezgahlarında elde edilebilen desenleme imkanı sınırlıdır. Delikli kart yardımıyla ya da elektronik idare mekanizması yardımıyla çözgü ipliklerinin teker teker kaldırılıp indirilebildiği tezgahlarla yapılan dokumaya Jakar dokuma tekniği adı verilmiştir. Açı oluşumu için, gerekli olan kaldırma ya da indirme komutları verilir. Bu tezgahlarda, desen açısından zengin kumaşlar (Jakar desenli kumaşlar) dokunabilmektedir. (Küçükyalçın vd., 1996)

Bir dokumaya, özel desenler, özel dayanıklılık, özel şeffaflık gibi birtakım özellikler kazandırılmak istenirse, iki iplik sistemi yerine, çok iplik sistemli tezgahlara ihtiyaç vardır. (Küçükyalçın vd., 1996)

Atkı ve çözgülerin konumlarına göre, çok çeşitli dokuma türleri mevcuttur. (Küçükyalçın vd., 1996)

Ham kumaşların, kullanılabilir duruma getirilebilmesi için, terbiye işlemlerinden geçirilerek kalitesinin artırılması gerekmektedir. Şekil 3.1’deki İşlem No:33-42, bu işlemlerin sırasını vermektedir:

Yakma (İşlem No: 33): Ocak kullanılarak havlar yakılıp iplik ve kumaşlar düz bir yüzeye kavuşturulur. (Küçükyalçın vd., 1996)

Haşıl sökme (İşlem No: 34): Dokuma işleminden önce çözgü iplikleri haşıllanır. Böylece, çözgü iplikleri sağlamlaşır ve daha iyi dokunur. Dokuma işleminden sonra bu haşıl, terbiye işlemini bünyesine alabilmesi için sökülür. (Küçükyalçın vd., 1996)

Pişirme (İşlem No: 35): Mamul, basınç altında pişirilir. Böylece doğal boya maddeleri ve bitkiye özgü yağlar uzaklaştırılır. (Küçükyalçın vd., 1996)

Ağartma (İşlem No: 36): Ağartma işlemi sonucu mamul duru bir beyazlık kazanır. Beyaz olması veya açık renk tonlarda olması ya da baskı yapılması gereken bütün ham tekstillere beyazlatma işlemi uygulanır. Bitkisel boya maddesi, oksidatif ağartma maddesi ile arındırılır. Oksidasyon işlemiyle, bitkilerin doğal boya maddeleri parçalanarak suda çözülebilir bir hale getirilir ve kumaşın yıkanmasıyla liften uzaklaştırılır. (Küçükyalçın vd., 1996)

Yıkama ve kurutma (İşlem No: 37): Ön işlemlerde kullanılan kimyasal madde artıkları, mamulden uzaklaştırılır, nötrleştirilip iyice yıkanır, kumaşlar gerilir ve kurutulur. (Küçükyalçın vd., 1996)

Merserizasyon (İşlem No: 38): Dokuma, sudkostik çözeltisine batırıldıktan sonra gerilir ya da sıvı amonyağa batırılır. Böylece kumaşın sıklığı, sağlamlığı, parlaklığı ve boya tutma özelliği artar. Dokumanın bir parlaklık kazanması istenmiyorsa, kostikleme işlemi yapılır. Kostikleme, pamuklu dokumaların sudkostikle işlenmesidir. Merserizasyon işlemindeki gibi bir germe yoktur. Böylece boya maddesi daha fazla emilir, ancak dokuma bir parlaklık kazanmaz. İnce iplikli pamuklu patiskaların iki kez merserize edilmesi ve iki merserizasyon işlemi arasında sülfrik asitle işlenmesi durumunda, kumaş saydamlaşarak cam patiska halini alır. İkinci merserizasyon işleminde gerginlik uygulanmıyorsa, hafif mat görünümünde opal kumaş elde edilir. (Küçükyalçın vd., 1996)

Boyama (İşlem No: 39): Ön boyama gerekiyorsa, kumaş bir boya eriyiğine batırılır. Boyaların türü, hammaddeye uygun olarak seçilmelidir. Makine olarak; jigger, boya fulardı (banyosu) veya tam otomatik elektronik kumandalı kesintisiz (kontinü) boyama makineleri kullanılır. (Küçükyalçın vd., 1996)

Baskı (İşlem No: 40): Çok çeşitli baskı teknikleri vardır. Pamuklu kumaşlarda genellikle rotasyon ya da rulo baskı tekniği kullanılmaktadır. (Küçükyalçın vd., 1996)

Apre işlemi (İşlem No: 41): Baskısı yapılmış ürün daha sonra apreden geçerek son halini alır. Yani kullanım amacına uygun bir görünüme ve özelliğe sahip olur. Örneğin bunun için kalandırlanır, yani ürüne parlaklık kazandırılır, son terbiye yapılarak bakım kolaylığına eriştirilir. (Küçükyalçın vd., 1996)

Kurutma (İşlem No: 42): Ürün, kurutma makinesinde kurutulur. (Küçükyalçın, 1996)

Daha sonra kumaş, ruloya sarılarak, taşınabilecek duruma getirilir ve konfeksiyon fabrikasına veya kumaş toptancılarına taşınır (İşlem No:43-44).

Bundan sonraki aşamalar, konfeksiyon fabrikasında kumaşların işlenerek hazır giyime dönüştürülmesiyle ilgili olup (Bkz. Şekil 3.1, İşlem No: 46-54), aşağıda açıklamaları yer almaktadır (Eşit, Akyol, Gökalan, 2003):

Kumaş ambarından alınan kumaş, kesimhanede serilerek el hızarı ile kesilir (İşlem No: 46-47). Daha sonra, meto, tela, astar, yapışkan astar, vb. hazırlık işlemine tabi tutulur (İşlem No: 48). Hazırlık işlemleri gerçekleştirildikten sonra parçalar dikilmek üzere dikim bölümüne taşınır. Dikiş işlemi tamamlanan (İşlem No: 49) ürünlerin iplikleri temizlendikten sonra (İşlem No: 50), ölçüm, kalite kontrol işlemleri (İşlem No: 51), daha sonra da son işlem adı altında toplanan ilik açma, düğme dikme, punteriz işlemleri (İşlem No: 52) tamamlanır. Artık son halini almış olan ürünler, ütülendikten (İşlem No: 53) ve paketleme işlemleri olarak tanımlanan aksesuar takma, katlama, poşete koyma, yapışkanlı kağıt (sticker) yapıştırma (İşlem No: 54) işlemlerinden geçtikten sonra sevkıyata hazır duruma gelmiş olur.

1.1.1 Zincirin Ürün Yapısı

Sektörün tanımlanması ve tanınması açısından ikinci özellik de zincirin ürün yapısıdır. Şekil 3.2’de ürün yapısı görülmektedir.

Çalışmanın bu bölümünde, ürünlerin çeşitleri ve özellikleri hakkında bilgi verilecektir. Çalışmada ilgilenilen tedarik zinciri içerisinde, yemeklik yağ ve selülozik lif elde edilmesi, kapsam dışında olmasına rağmen, pamuğun yan ürünleri olması nedeniyle Şekil 3.2’de gösterilmişlerdir. Bu ana ürünlerin yanında, sürecin kolay işlemesi amacıyla kullanılan, nişastalı su (haşıl) ile, kumaşa kullanılabilir olma özelliğini kazandıran terbiye işlemleri sırasında kullanılan kimyasallar ürün yapısı içinde gösterilmeyen diğer yardımcı maddelerdendir.

Pamuk ve pamuk elyafı: Pamuk bitkisi sıcak iklime sahip nemli toprakları sever, ancak olgunlaşma ve hasat zamanında yağmur yağmamalıdır, bu açıdan yalnızca 46⁰ Kuzey ve 36⁰ Güney enlemleri arasında yetişir. Günümüzde pamuk üreten en önemli ülkeler ABD, Brezilya, Çin, eski Sovyetler Birliği, Hindistan, Meksika, Mısır, Pakistan ve Türkiye’dir. (Küçükyalçın vd., 1996)

Pamuk, tarımı ve sanayisi ile geniş bir istihdam sağlarken lifi ile tekstil sanayiine, çiğiti ile yağ sanayiine, küspesi ile hayvancılık sektörüne, ihracatı ile dış ticaretimize katkıları olan endüstriyel bir ürünümüzdür (İTO, 1996).

İplikçilikteki klasik kullanılışı dışında pamuğun kimya sanayiinde, yağ sanayiinde ve suni tekstil maddeleri yapımında geniş bir kullanım alanı vardır. Bunun sebebi ilgi çekici saf bir selüloz kaynağı olmasıdır. Ayrıca taranmış halde hidrofil pamuk olarak tedavi maksadıyla da kullanılır. Pamuğun küspesi ise hayvan besiciliğinde kullanılmaktadır. (İTO, 1996)

Pamuk lifi, pamuk mahsulünün ekonomik değerinin %85’ini teşkil etmektedir (İTO, 1996). Pamuk liflerinin %5-10’u 19-25 mm. uzunluğunda olup, kısa lifler olarak, %80-85’i 26-29 mm. uzunluğunda olup, orta uzun lifler olarak sınıflandırılmakta, geri kalan %5-15’i 30-38 mm. uzunluğundaki uzun lifler ile 39 mm. ve daha uzun olan çok uzun liflerden oluşmaktadır (İTO, 1996, Küçükyalçın vd., 1996).

19-25 mm. uzunlukta olan pamuklar, kısa, kalın ve kaba olduklarından kaba mamüllerin yapımında kullanılırlar. Eski haline dönme (yaylanma) özelliği diğer çeşitlere göre fazla olduğundan daha çok yatak, yorgan, şilte gibi ürünlerde dolgu malzemesi olarak kullanılır. Çoğunlukla üretildikleri ülkelerde tüketildiklerinden dünya ticaretinde önemli bir yerleri bulunmamaktadır. (İTO, 1996)

29-35 mm. uzunluğundaki uzun lifli pamuklar, ülkemizde pek kullanılmayan bir çeşittir (İTO, 1996).

Tekstil endüstrisinde ince ve fantezi mamullerin yapımında kullanılan uzun ve çok uzun lifli pamukların dünya üretimlerinin az oluşu, yetiştirilebilmesi için özel iklim şartları istemesi ve diğer türlere göre daha fazla özen gerektirmesine rağmen verimlerinin düşük olmasından kaynaklanmaktadır (İTO, 1996, Tunçgöğüs, 1999). Bu nedenle dünyada ekimi belirli bölgelerde yapılmakta, üretimleri ise ihtiyacın altında kalmaktadır (İTO, 1996, Tunçgöğüs, 1999). Oysa en uzun lifler en ince kalınlıkta olup, kalite açısından en iyi pamuktur (Küçükyalçın vd., 1996).

Pamuğun rengi, yetiştiği bölgeye göre kar beyaz, beyaz, krem rengi, sarımtırak, gri, sarı, kahverengi olabilmektedir (Küçükyalçın vd., 1996).

Pamuğun tüketici açısından olumlu ve olumsuz özellikleri, çizelge 3.1’de görülmektedir:

Çizelge 3.1: Pamuğun Tüketici Açısından Olumlu ve Olumsuz Özellikleri

Özellikler	Olumlu	Olumsuz
Pamuk, doğal bir matlığa sahip olup, merserizasyon işlemi ile kolayca parlatılabilir.	√ Zevke göre ayarlanabilir.
Pamuk, normal iklimde kendi ağırlığının %8,5’i, aşırı nemli ortamlarda ise %32’si kadar nem çektiği halde bu nem hissedilmez.	√ Özellikle nemli ortamlarda
Pamuk, selülozik bir lif olduğundan çok buruşur.		√
Uzun lifli pamuklar çok sağlamdır. Yaş kopma dayanıklılığı, kuru kopma dayanıklılığından daha fazladır.	√
Lifin sürtünme sağlamlığı fazla olduğundan, uzun süre kullanılabilir.	√
Sıcak tutma özelliği çok azdır, ısıyı çevreye çok iyi aktarır.	√ Sıcak iklimlerde	√ Soğuk iklimlerde
Pamuk, küf mantarlarından çok çabuk etkilenir.		√

Kaynak: KÜÇÜKYALÇIN, Naciye, Gürkan KURUL, Kaan H. ÖKTEN, Müberra TÜMER, Meral YÜKSELEN, Tekstil Teknolojisi I-II, MEB Devlet Kitapları, Milli Eğitim Basımevi, İstanbul, 2. Basım, 1996, s: 34’ten yararlanılarak özelliklerle ilgili olumlu-olumsuz ayrımı bu çalışma için yapılmıştır.

Pamuklu iplik: Pamuk eğirme yönteminde şu lif türleri kullanılır (Küçükyalçın vd., 1996):

- 20-40 mm. uzunlukta lifler (kısa pamuk lifleri, parça pamuğu)

- Kotonize edilmiş keten lifler (20-45mm.)

- Pamuk tipi ince kimyasal lifler (30-40mm. kesim uzunluğu)

Bu lifler, “Sektörün Üretim Yapısı” bölümünde anlatıldığı gibi eğrilerek basit bükümlü iplikler oluşturulur. Bu iplikler, iki çeşit olarak üretilebilmektedir (Küçükyalçın vd., 1996):

Üç Silindir İplikler: Uzun liflerden meydana gelmiş, çok ince ve değerli ipliklerdir. Çok sayıda tek iplik, art arda gelen işlemlerle paralel biçimde yerleştirilir ve mümkün olduğunca düzgün bir iplik kesiti oluşturulur. Bunlar, taranmış veya süper taranmış pamuk iplikleridir. Ayrıca,

a. Bükümlü dikiş iplikleri için iplikler

b. Çözgü iplikleri (water iplikler)

Atkı iplikleri (mule iplikleri) olarak da kullanılırlar.

Karde pamuk iplikleri, çok değerli ipliklerdir, ancak üç silindir ipliklerde kullanılan liflerden daha kısadırlar.

İki Silindir İplikler: İki silindir iplikler, kısa lifli malzemelerden meydana gelmiş düşük kaliteli bir ipliktir. Lifleri paralelleştirmek için yukarıda uygulanan ve peş peşe gelen işlemler burada yoktur. Bu ipliklerin yüzeyi lifimsidir.

Her bir lif, iplikte düzensiz halde bulunur. Sağlamlığı üç silindir ipliklerden daha düşüktür. Bu iplikler taranmazlar ve basit tekstil yüzeyler ya da tüylendirilmiş yüzeyler için kullanılırlar.

İplikler, bükümlerine göre, Şekil 3.3’teki gibi sınıflandırılabilirler:

Düz bükümlü ipliklerin en önemli ayırt edici özelliği bükümleridir. Katlı bükümler, yama ve nakış iplikleri olarak kullanılırlar. Teğel iplikleri, dikiş ipliği, ibrişim, kordonet, bükümlü dikiş iplikleri, yumuşak bükümlü ipliklerdir. Bükümlü keten iplikleri ve dikiş ipliği, sert bükümlü ipliklerdendir. Büküm efektine sahip bükümlü iplikler ise, örgülük ve işlemelik boncuk bükümlü iplikler olarak tanımlanmaktadır. (Küçükyalçın vd., 1996)

İplikler büküm yapılarına göre ele alındıklarında; iki veya daha fazla ipliğin bükümünden oluşan iki kat / çok kat bükümlü iplikler, iç kısmında ayrı, dışında ayrı bir maddeden oluşan ipliklerin bükümüyle üretilen kaplanmış bükümlü iplikler ve moda efektli bükümlere sahip fantezi bükümlü iplikler olarak sınıflandırılabilirler. (Küçükyalçın vd.,1996)

İki / çok kat bükümlü iplikler; iki veya daha fazla tek ipliklerin bükümünden oluşan basit bükümlü ipliklerle, iki veya daha fazla basit bükümlü ipliğin birlikte bükümünden oluşan bileşik bükümlü iplikler olmak üzere ikiye ayrılır. (Küçükyalçın vd., 1996)

Basit bükümlü ipliklerle bileşik bükümlü ipliklerin özellikleri ve kullanım alanları, Çizelge 3.2’de görülmektedir.

Çizelge 3.2: Basit ve Bileşik Bükümlü İpliklerin Özellikleri ve Kullanım Alanları

	Basit Bükümlüler	Bileşik Bükümlüler
Düzenlilik	Düz yüzeyler yalnızca çok muntazam iplikler kullanılarak elde edilebilir. Eğirilmiş ipliklerde iplikler çift sarılıp gerdirilerek ve kısa lif parçaları taranarak eşit ve düz bir hale getirilir.	Bileşik bükümlü iplikler, aynı kalınlığa sahip basit bükümlü ipliklere göre kalınlıkları açısından daha düzgündürler. Her bir ipliğin sahip olduğu düzensizlik, büküm işlemi sırasında birçok ipliğin tesadüfi olarak birleşmesi nedeniyle ortadan kaldırılır ve düzgün bir görünüm meydana gelir. Bu ipliklerin düzenliliği, kumaşlarda görünüm, dikiş ipliklerinde ise dikilebilirlik özelliğini artırmaktadır.
Sağlamlık	İpliklerin sağlamlığı, kullanılan liflerin kalitesine ve büküm sayısına bağlıdır. Sağlamlık, bükmek suretiyle artırılabilir.	Bileşik bükümlü iplikler aynı kalınlığa sahip basit bükümlü ipliklere oranla daha yüksek bir kopma dayanıklılığına sahiptir. Bu yüzden, yüksek dayanıklılık ve aşınmazlığın gerektiği yerlerde kullanılırlar (zorlanmalara karşı dayanıklı kumaşlarda ve dikiş ipliklerindeki gibi).
Sertlik / Büküm	Büküm sayısı, ipliğin ve tekstillerin sertliğini, tutumunu ve görünümünü etkiler.	Bileşik bükümlü iplikler, basit bükümlü ipliklerde olduğu gibi farklı sertlikte bükülebilirler. Büküm sertliğinin yol açtığı etkiler bileşik bükümlü ipliklerle basit bükümlü ipliklerde aynıdır.

Kaplanmış bükümlü iplikler (corespun), iç kısmında çekirdeğin bulunduğu, dışının da bir veya iki iplikli pamuk ipliği ile kaplandığı ipliklerdir. Çekirdek ve dış yüzey, genellikle farklı hammaddelerden oluşur. (Küçükyalçın vd., 1996)

Yakılarak desen verilen yüzeylerde kullanılan iplikler kaplanmış ipliklerdir. Bu durumda istenilmeyen ve çekirdekten farklı olan malzeme asitle yakılarak yok edilir ve böylece dokuma işleminden sonra desenlemeye gidilir. (Küçükyalçın vd., 1996)

Elastik ürünlerin üretimi için günümüzde genellikle elastik bir çekirdeği (örneğin elastan) olan ve doğal kaplama iplikleri bulunan kaplanmış iplikler kullanılır. İpliklerin esneklikleri ve elastikiyetleri, daha sonraki kullanımları için büyük bir öneme sahiptir. Liflerin malzemesi ve üretim yöntemi, bu özellikleri çok etkilemektedir. (Küçükyalçın vd., 1996)

Fantezi bükümlü ipliklerde (moda efektli bükümler), noppeli büküm, düğümlü büküm, sivri uçlu büküm, alev büküm, boncuk büküm, tırtıl büküm olmak üzere 6 tip büküm mevcuttur. (Küçükyalçın vd., 1996)

İpliklerin numaralandırılmasında, tex sistemi ve metrik numaralama olmak üzere iki ayrı standart kullanılmaktadır (Küçükyalçın vd., 1996).

Tex= Gram olarak ağırlık / Kilometre olarak uzunluk.

Örneğin:

40 tex x 3: 40 tex’lik üç iplikten oluşan basit iplik.

20 tex x 3 x 2: 20 tex iplik inceliğinden oluşan altı iplikli iki basamaklı bileşik bükümlü iplik. Başka bir deyişle, 20 tex inceliğinde üç ipliğin bükülmesiyle oluşan basit bükümlü ipliklerin iki tanesinin bükülmesinden oluşan bileşik bükümlü iplik.

Tex değeri arttıkça, km. başına düşen ağırlık artacağından, ipliğin kalınlığı da artar.

Nm= Metre olarak uzunluk / Gram olarak ağırlık

Örneğin:

Nm 60/2: 60 Nm iplik inceliğine sahip iki iplikli basit büküm.

Nm 20/2/3: 20 Nm iplik inceliğine sahip altı iplikli iki basamaklı bileşik bükümlü iplik. Başka bir deyişle, 20Nm inceliğinde iki ipliğin bükülmesiyle oluşan basit bükümlü ipliklerin üç tanesinin bükülmesinden oluşan bileşik bükümlü iplik.

Nm değeri arttıkça, gr. başına düşen uzunluk artacağından, iplik incelir.

Eğirme yöntemine bağlı olmaksızın, metre başına düşen büküm sayısına (büküm/m.) göre de farklı iplik türeleri elde edilebilir. Bu sınıflandırma, Çizelge 3.3’te görülmektedir.

Çizelge 3.3: İpliklerin Metre Başına Düşen Büküm Sayısına Göre Sınıflandırılması

Büküm Sayısı	İsimlendirme	İplik Türü
200 büküm / m. kadar	Hafif Büküm	Mule İplik: Atkı ipliği olarak kullanılır, yumuşak ve emicidir, şardonlanabilir.
200 – 600 büküm / m.	Normal Büküm	Medio İplik: Daha sağlam bir malzemeden yapılmıştır, çözgü ve atkı ipliği olarak kullanışlıdır.
600 – 1200 büküm / m.	Fazla Büküm	Water ya da Vual iplik: Sert ve taneciklidir.
1300 – 2500 büküm / m.	Aşırı Büküm	Krep İplik: Çok taneciklidir ve ıslandığında çeker.

Pamuklu Tekstil: Pamuklu tekstiller, tekstil yüzeyinin yapısına, başka bir deyişle üretim tekniğine göre üç sınıfa ayrılabilir (Bkz. Çizelge 3.4).

Çizelge 3.4: Pamuklu Tekstillerin Yüzey Yapısına (Üretim Tekniğine) Göre Sınıflandırılması

Tekstil Yüzeyinin Yapı Çeşidi	İplik Sistemlerinin Sayısı	Elastikiyet ve esneklik	Nem çekme özelliği	Kullanımı
Dokumalar	Çözgü ve atkı iplik sistemleri, birbiriyle dik açı oluşturur.	Verev yönde elastikiyet ve esneklik vardır. Atkı ipliği yönünde az, çözgü ipliği yönünde ise hemen hemen hiç yoktur.	Dokuma kumaşlar, örgü yüzeyli kumaşlara oranla daha az nem çekerler. Nem çekme oranı iplik bağlantılı yüzeylerdeki gibidir.	Üst giyim İç giyim Evde kullanılan tekstiller Çeşitli teknik alanlar
Örgü Yüzeyler	Atkı iplik sistemi vardır. İlmekler, birbirini sarmış durumdadır.	Her yöne esnemeye uygun ve elastiktir.	Örgü yüzeyler, iplik bağlantılı yüzeylerden ve dokumalardan daha çok nem çekerler.	Üst giyim İç giyim Evde kullanılan tekstiller
İplik bağlantılı yüzeyler	Tek iplik sistemli iplik katları vardır. İplik katları birbirine iğnelenir.	Bağlantı yönüne olan esneklik ve elastikiyet iplik katları yönüne olandan daha azdır.	İplik bağlantılı yüzeylerin nem çekme oranı dokuma kumaşlarınki gibidir.	Üst giyim Evde kullanılan tekstiller

Kaynak: KÜÇÜKYALÇIN, Naciye, Gürkan KURUL, Kaan H. ÖKTEN, Müberra TÜMER, Meral YÜKSELEN, Tekstil Teknolojisi I-II, MEB Devlet Kitapları, Milli Eğitim Basımevi, İstanbul, 2. Basım, 1996, s: 183-184’ten konu kapsamına girenler ayıklanarak alınmıştır.

Atkı ve çözgülerin konumlarına göre, çok değişik dokuma türleri mevcuttur. Dokuma yüzeyler;

1) İki iplik sistemli dokumalar

a. Temel bağlantılar

b. Temel bağlantı türevleri

2) Çok iplik sistemli dokumalar

a. Üç iplik sistemli dokumalar

b. Dört veya daha fazla iplik sistemli dokumalar

3) Delikli dokumalar

olarak çeşitlendirilmektedirler (Küçükyalçın vd., 1996).

Örgüler, tek iplikli (atkılı) örgüler ve çözgülü örgüler olmak üzere ikiye ayrılır. Tek iplikli örgüler de, düz veya yuvarlak yataklı makinelerde üretilen ürünlerle, kulir ürünleri olmak üzere ikiye ayrılır. Tek iplikli örgülerle çözgülü örgülerin üretim tekniğine göre karşılaştırılması, Çizelge 3.5’te yer almaktadır. (Küçükyalçın vd., 1996)

Çizelge 3.5: Tek İplikli Örgülerle Çözgülü Örgülerin Üretim Tekniğine Göre Kıyaslanması

Tek iplikli örgüler	Çözgülü örgüler
İlmek oluşturmak için bir iplik gerekmektedir.	İlmek oluşturmak için iğne sayısı kadar çözgü ipliği gereklidir.
İplik yönü kumaşın eninedir (ilmek sırası).	İlmek oluşturan her iplik kumaşın boyuna doğru zikzak yaparak gider.
Sökülebilir ve ilmek kaçabilir.	Kumaş sökülmez, ilmekler kaçmaz.
Şiş veya iğne ile yapılabilir.	Sadece iğne ile yapılır.

Tek iplikli örgü tekniği kullanılarak şu ürünler elde edilebilir (Küçükyalçın vd., 1996):

1) Forma göre örülmüş yüzeyler (fully fashion): en yüksek kaliteye sahip yüzeylerdir. Giysilerin tüm parçaları ilmeklerin artırılması veya eksiltilmesi suretiyle kalıbına uygun şekilde örülür ve daha sonra birleştirilir.

2) Yarı forma göre örülmüş yüzeyler (yarım fully fashion): Parçaların bir kısmı form verilerek örülmüş, bir kısmı kesilmiştir.

3) Metre işi örülmüş kumaşlar: En düşük kaliteye sahip yüzeylerdir. Yuvarlak yataklı örgü makinesinde, tüp şeklinde örüldükten sonra, bu tüp ortadan kesilerek bir örgü yüzeyi oluşturulur ve istenen parçalar preslenerek ya da kesilerek çıkartılır.

Yukarıdaki tek iplikli örgü ürünleri, malzeme firesi açısından kıyaslandıklarında, forma göre örülmüş yüzeylerde, örgü hatası olmadığı sürece firesiz üretimin söz konusu olduğu, yarı forma göre örülmüş yüzeylerde kesilen kısmın fire olarak artacağı, metre işi örülmüş kumaşlarda ise, firenin daha fazla olacağı görülmektedir. Ancak, forma göre örülmüş yüzeylerde talebin tüm ürünler bazında detaylı bir şekilde belli olması gerektiği, yarı forma göre örülmüş yüzeylerde ise talebin ürün grupları bazında, hiç değilse bazı ölçülerinin belli olması gerektiği, metre işi örülmüş kumaşlarda ise talebin, yalnızca kumaşın cinsi yönünden belli olmasının yeterli olduğu aşikardır. Bu da, kalitenin daha düşük olmasına karşın, metre kumaşların talep esnekliğine daha iyi cevap verebildiği anlamına gelmektedir.

Pamuklu konfeksiyon ürünleri ve hazır giyim: Fiziksel ve kimyasal özelliklerinden ötürü pamuk, aşağıdaki kullanım alanları için uygundur (Küçükyalçın vd., 1996):

Çamaşırlar

Mendiller

Havlular

İç Giysiler

Bebek Çamaşırları

Hijyeni malzemeleri

Sıcak tutan tüylendirilmiş kışlık çamaşırlar

Üst giyim

Gömlekler

Bluzlar, elbiseler, etekler

Anoraklar

İş giysileri

Koşu giysileri

İnce yazlık giysiler

Telalar

Sertleştirilmesi gereken giysi bölümlerinde (örneğin manto yakası)

Ev tekstilleri

Perdeler

Döşemelik kumaşlar

Halılar

Mutfak bezleri

Yatak takımları

Aksesuarlar

Eldivenler

Eşarplar

Çorap ve benzerleri

Her çeşit çoraplar

Bu sınıflandırmadan çalışma kapsamına girenler; iç giysiler, bebek çamaşırları, sıcak tutan tüylendirilmiş kışlık çamaşırlar, üst giyim sınıfının tümü, aksesuarlar ve çoraplardır. Ancak, veriler bu detayda incelenmemiş, ve toplu olarak ele alınmış olduğundan, zaman zaman bu kapsama sadık kalınamamıştır.

1.1.1 Zincirin Talep Yapısı

Zincirin tanımlanması açısından bir başka belirleyici unsur da, zincirin talep yapısıdır. Talep yapısı incelenirken, satın alma davranışları üzerinde durularak, tedarik zincirinin satıcı unsurlarının da zincir içindeki konumları belirlenerek, sektörün tedarik zinciri tamamlanacaktır. Üretim ve ürün zincirlerinin aksine tedarik zinciri, hazır giyim talebinin giderilmesinden pamuk talebinin giderilmesine doğru bir yol izleyecektir.

Hazır giyim ürünleri, tüketicilerin ihtiyaç duydukça perakendeci mağazaları veya bayileri gezerek; kalitesine, fiyatına ve giydiklerinde üzerlerinde nasıl durduğuna bakıp seçerek aldıkları ürünlerdir. Kimi ürünlerde rahatlık ön plana çıkarken, kimi ürünlerde şıklık önemli olmaktadır. Örneğin: bir düğün davetinde giyilen kıyafetle, piknikte, tiyatroya giderken, iş yerinde, evde, arkadaş davetinde, vb. giyilen, farklı ortamlarda kullanılan kıyafetler doğaldır ki birbirinden farklı olacaktır. Demografik etkiler de, hazır giyim ürünlerinin tercihinde etkili olmaktadır. Örneğin: bebek giyimi, çocuk giyimi, genç giyimi, yetişkin giyimi, yaşlı giyimi, kadın giyimi, erkek giyimi, vb. için oldukça farklı tasarımlar söz konusudur. Bir diğer etken de, mevsim etkisidir. Herkesin gardırobunda en azından yazlık, kışlık ayrımı yaptığı bilinmektedir. Buraya kadar anlatılanlar, hazır giyimde talebi etkileyen birçok faktörden yalnızca en bariz olanlarıdır. Diğer ürünlerde olduğu gibi, hazır giyim ürünlerinde de farklı gelir gruplarındaki bireylerin seçimleri de farklı olmaktadır. Dolayısıyla, üreticiler bütün bu farklılıkları dikkate alarak öncelikle hedef pazarlarını belirlemelidirler. Daha sonra, tüketicilerin ürünlerine olan bağlılığını artırmaya çalışmalıdırlar.

Satın alma sürecinde iki tür bağlılık söz konusu olabilmektedir: marka bağlılığı ve mağaza bağlılığı. Marka bağlılığı, tüketicinin markaya karşı olumlu hisler duymasını, bağlı olduğu markayı diğer markalardan daha sık satın almasını ve markayı daha uzun süreler kullanmaya – satın almaya devam etmesini ifade eder (Odabaşı, Barış, 2002).

Marka bağlılığından söz edebilmek için bazı koşulların olması gerekir (Odabaşı, Barış, 2002):

- Marka bağlılığı tesadüfi değildir.

- Davranışsal bir tepkidir.

- Zaman içinde gelişir.

- Karar verici bir birim tarafından gerçekleştirilir. Örneğin: pazarlama birimi.

- Bir veya birden fazla marka seçeneği olmalıdır.

- Psikolojik bir sürecin (karar verme ve değerlendirme) işlevidir.

Marka bağlılığı ile öğrenme kuramı arasında önemli bir ilişki vardır.

Bu aşamalar, marka bağlılığı yaratmak isteyen bir pazarlamacının neler yapması gerektiğine de yardımcı olacaktır. Marka bağlılığının ilk aşamalarında ürün, tüketiciler tarafından hatırlanmaz ve diğer ürünlerden ayırt edilemez. Tutundurmanın zayıf ve ürünün ise pek hatırlanmadığı bir durumdur. İkinci aşamada, tüketicilerin ürünü hatırlamaları ve tercih etmeleri gerekir. Üçüncü aşamada ise, tüketici marka üzerinde ısrar eder ve tekrar alımlar yapar. Markanın sürekli bir şekilde satın alınmasıyla ise öğrenmenin gerçekleştiği kabul edilir. (Odabaşı, Barış, 2002)

Marka bağlılığının üç farklı türü bulunmaktadır. Bunlardan ilki, “bölümlenmemiş bağlılık”tır ve tüketiciler markanın getirdiği yararlar konusunda tamamen ikna olmuşlardır ki bu durum pazarlamacılar tarafından ulaşılmaya çalışılan doruk noktadır. Daha üstün özellikler sunulmadıkça rakip ürünlere bölümlenmemiş bir bağlılığı olan müşterileri çekmek mümkün olmaz. Bir diğer bağlılık türü “bölünmüş bağlılık”tır, durumsal faktörler (örneğin raf konumu, mağaza içi düzenlemeler ve tutundurma faaliyetleri) tüketicinin bağlı olduğu markayı bırakıp diğer markaları denemesinde etkili olur. Zaman zaman ise tüketicilerin herhangi bir markaya yönelik bir tercihe sahip olmadığı gözlemlenir. Bu gruba; henüz tercih edeceği markayı bulamamış ama arayanlar, markalar arasında hiç fark göremeyenler ve ucuzlukçular (markalar arasındaki farkı önemsemezler, önemli olan paranın en ekonomik harcanıp ihtiyacın minimumda görülmesidir) dahildir. (Odabaşı, Barış, 2002)

Her marka, üretici ile tüketici arasında yapılmış bir sözleşmedir. Üretici bir şey vaat eder ve karşılığında bedelini ister. Eğer tüketici bu faydayı o paraya değer bulursa alışveriş gerçekleşir. Eğer taraflar sözleşme gereğini yerine getirmezse, örneğin marka söz verdiği faydayı yerine getiremezse sorun çıkar. Bu sözleşme, değer önerisi diye tanımlanan, fiziksel fayda, duygusal fayda, kişisel fayda ve desteklerden oluşan bir formül ile ifade edilir (Borça, 2003). Örneğin: Levi’s engineered jeans’in değer önerisinde yer alan fiziksel faydası, gençlere daha fazla hareket kabiliyeti sağlamak, duygusal faydası, arkadaşlarına hareketli kişiliğini yansıtarak onlardan onay görmek, kişisel faydası kendini genç, dinamik, çekici ve özgür hissetmek, destek ise pantolonun farklı tasarımı olarak tanımlanabilir. Başarılı bir değer önerisi, formüldeki bu dört unsuru da içermelidir.

Tüketici için ürün ve marka aynı şeydir. Çünkü rafa baktığında tek bir şey görmektedir. Ancak, marka sorumlusu profesyoneller için ikisi farklıdır. Ürün, fabrikada üretilen, fiziksel özellikleri, somut faydaları olan nesne veya hizmettir. Biçimi, teknik özellikleri (spesifikasyonları) vardır. Marka, tüketici tarafından alınan ve fiziksel ve duygusal tatminler sağlayan bir karışımdır. Kişiliği vardır. Ürün, üreticinin yaptığı bir şeydir, marka tüketicinin aldığı. Eğer üretici, ürün ile ve tüketiciler, marka ile aynı şeyden bahsediyorlarsa başarılı bir marka iletişiminden söz edilebilir. Eğer üreticinin yaptığı ile tüketicinin aldığı veya algıladığı farklı şeylerse iletişimde sorun var demektir. (Borça, 2003)

Marka iletişimiyle ilgili dikkat edilmesi gereken bir başka konu, çağımızda bireylerin tam bir iletişim bombardımanı altında yaşamakta olmasıdır. Örneğin; büyük şehirde yaşayan bir dünya vatandaşı günde 30000 mesaja maruz kalmaktadır. Bu nedenle, ambalaja yazılan, reklamlarda söylenen her şey bire bir algılanamamaktadır. Bu karmaşada, üretici firmaların mesajının aradan sıyrılması ve hedef kitlenin beyninde bir yer tutması oldukça zordur. Öncelikle o ürünün, markanın, çevrenin ve rakiplerin çok iyi etüt edilmesi gerekir. Daha sonra, o ürünle ilgili rakiplerin söylemediği şeyler vaat edilerek bir fark yaratılmaya çalışılır. Rakiplerinden temel bir farkı olmayan markanın başarı şansı azdır. (Borça, 2003)

İkinci bağlılık unsuru olan mağaza bağlılığı da marka bağlılığına benzemektedir. İnsanların alışveriş yapma nedenleri ve güdüleri çeşitli biçimlerde incelenebilir. Bu analizlerden bir tanesi, incelemeleri yedi nedende odaklandırmıştır (Kavas, Katrinli, Özmen, 1995; Odabaşı, Barış, 2002):

1) Monotonluktan kurtulma ve eğlenme,

2) Yeni ürünler ve markalar konusunda bilgilenme ve modayı yakından izleme,

3) Fiziksel etkinlik (gezmek ve dolaşmak gibi),

4) Ürünleri duyu organları aracılığıyla test etme olanağı bulma (elleme, koklama, işitme gibi),

5) Ev dışında deneyim ve etkileşim olanağı elde etme (arkadaşlık, buluşma, karşılaşma, satış elemanları ile sohbet gibi),

6) Pazarlık yapma becerisini test etme,

7) İhtiyaçlarını karşılama.

Yukarıda belirtilen alış veriş güdüleri genellikle mağaza seçiminde de etkili olabilmektedir. Sosyal ve kişisel güdüler, mağaza ve mağaza içi özelliklerle birlikte mağaza seçimini belirler. Tüm etkilerin sonucunda tüketici tercih edilen ve tercih edilmeyen mağazalar ayrımına giderek kararını belirler. Pazarlama yönetiminin yapması gereken, mağaza seçimine etkide bulunan özellikleri ve mağaza içinde yapılacak düzenlemeleri belirleyerek, tüketicinin tercihini kendine yöneltmeye çalışmak olmalıdır. Mağaza seçimini etkileyen faktörler Şekil 3.3’te gösterilmiştir. (Odabaşı, Barış, 2002)

Tüketicinin mağazanın bütün özellikleri hakkındaki algılaması “mağaza imajı” olarak bilinir. Mağazaların bazıları iyi ya da kötü olarak açık bir imaja sahip olurken, bazıları genelin içinde kaybolurlar, diğer mağazalara göre hiçbir farklılık yaratamadıklarından gözden düşüp değerlendirilmeyebilirler. Mağazanın bulunduğu alış veriş merkezinin de imajı mağaza imajı ile yakından bağlantılıdır. (Odabaşı, Barış, 2002)

Mağaza yönetimi, kendi imajlarını oluşturan özellikleri içeren reklamlarla mesajlarını iletmeye çalışır. Özellikle fiyat reklamları tüketicilerin kararlarını etkilemede oldukça güçlü etkiler yaratabilmektedir. (Odabaşı, Barış, 2002)

Yerleşim yeri ve mağazanın büyüklüğü, mağaza seçiminde özellikle etkili bir unsurdur. Tüketiciler kendilerine fiziki yakınlığı olan mağazaları seçmektedirler. Öte yandan, rahat ve büyük alana sahip mağazalar da seçimi olumlu yönde etkileyebilmektedir. Yerleşim yerine ulaşmada kullanılacak zaman, çaba ve enerji, tüketici için önem taşıyan özellikler olmaktadır. (Odabaşı, Barış, 2002)

Mağaza seçimindeki ikinci grup etkiler mağaza içinde yaratılan etkilerden oluşmaktadır. Planlı olmayan satın almaların büyük bölümü bu etkinin altında gerçekleşir. Satış noktası malzemelerinin marka satışları üzerindeki etkisi büyük olabilmektedir. Sürekli ve geçici olan ve markayı içeren ya da genel amaçlı türlerine rastlanır. Türleri arasında şu malzemeler sayılabilir (Odabaşı, Barış, 2002):

- Afişler, flamalar,

- Fotoğraflar,

- Kurdelalar, şeritler, işaret levhaları,

- Hareketli ışıklandırmalar,

- Yapışkan bantlar, dönkartlar, çıkartmalar,

- Teşhir standları,

- Fiyat kartları

Satış noktası malzemelerinin satış üzerindeki etkileri çok açık olmasına karşın, reklamla birlikte uygulandığı zamanki etki çok daha yüksek olabilmektedir. (Odabaşı, Barış, 2002)

Mağazanın fiziksel unsurları, mağaza atmosferi olarak da bilinir. İç ve dış unsurlar olarak iki grupta incelenebilir. Mağazanın dış görünüşünden tüketiciler etkilenebilmektedir ve mağaza atmosferi alış verişten zevk almayı, mağazada daha çok bulunmayı ve mağazaya sık gelmeyi etkileyebilmektedir. Mağazaların dış görünümleri tüketicilere içeride ne olabileceği hakkında bilgi verebilmelidir. Bu açıdan bakıldığında dış görünüm “mağazanın paketi”dir ve içeride ne olduğunu yansıtabilmelidir. Ön cephe, giriş ve vitrin sürekli mesaj içerir ve müşteriyi mağazaya davet edici özelliğe sahiptir. (Odabaşı, Barış, 2002)

Fiziki olanaklar ile otopark, mağaza trafiği, mağaza tasarımı, temizlik, havalandırma, ürünlerin sunuşu gibi algılanabilen özellikler açıklanmaya çalışılır. Mağazanın fiziksel ortamı ve atmosferi ile mağaza seçimi arasında doğrudan bağlantı olduğu söylenebilir. (Odabaşı, Barış, 2002)

Mağazada çalışan satış elemanları ve müşteri hizmetlerinin düzeyi satışa ve seçime olumlu etkilerde bulunmaktadır. (Odabaşı, Barış, 2002)

Mağaza içi etkilerin sonuncusu olarak ürünün durumu ele alınacaktır. Ürün durumu ile ilgili olarak birbiriyle bağlantılı üç kavram incelenmelidir. Bunlar; ürün türleri, ürünün bulunabilirliği ve ürünün sunuluş biçimidir. Ürün türleri; çeşitli ürünlerin modaya uygunluğunu ve fiyat açısından uygunluğunu içerir. Ürünün istenen zamanda ve sayıda bulundurulması mağaza yöneticileri açısından dikkatlice düzenlenmelidir. Tüketiciye yok satmanın anlamının kaybedilen satış demek olduğu çok açıktır ve tüketicinin rakiplere yönelmesine yol açabilecek önemdedir. (Odabaşı, Barış, 2002)

Mağaza seçiminde tüketicinin özellikleri de önemli rol oynamaktadır. Kendine güveni olan tüketici, yeni açılan mağazalardan alış veriş yapmayı tercih edebilmektedir. Bu durum “algılanan risk” kavramıyla ilişkilendirilebilir. Kendine güven aynı zamanda mağazasız satın almayı da etkileyebilmektedir. Kendine güveni olanlar doğrudan pazarlamaya, kapıdan kapıya satışa, katalogla satışa daha yatkın olduklarından, bu konuda çalışanların tüketicinin kendine güvenini artırıcı ve riski azaltıcı çalışmalara ağırlık vermeleri gerekmektedir. (Odabaşı, Barış, 2002)

Aile üyeleri mağaza seçimini etkileyebilmektedir. Alışveriş eğilimi ile alışverişe yön veren sosyal ve kişisel güdüler kastedilmektedir. Bunların mağaza seçimine etkileri de oldukça güçlüdür. (Odabaşı, Barış, 2002)

Hazır giyimde, müşteri açısından ilk faaliyet (işlem) olan mağazanın ve markanın seçilmesi ve üretici açısından müşterinin marka ve mağaza bağlılığının artırılması için yapılması gerekenler buraya kadar özetlendikten sonra, hazır giyimden pamuk elyafına talep zincirinin incelenmesi yerinde olacaktır:

Yukarıdaki zincirden de görüldüğü gibi, hazır giyim üreticisinin verdiği kararlar, kumaş üreticilerini, iplik üreticilerini önemli ölçüde etkilerken, bir ölçüde de olsa, elyaf üreticileri ile pamuk çiftçilerini de etkilemektedir. Bu kararlar, stratejik kararlar olabildiği gibi, yukarıdaki şekilde gösterilen üretime ilişkin kararlar da olabilir. Hazır giyim üreticisinin başarısı, büyük ölçüde tedarik zincirindeki diğer birimlerin başarısına da bağlıdır. Örneğin: kaliteli üretim, zamanında teslimat, vb.

Bu zincirdeki unsurların ne kadarı yurt içi kaynaklardan karşılanırsa, hazır giyim ihracatında ülke içinde o kadar katma değer kalır. Tekstil ihracatı da, yerli hazır giyim üreticilerini ne kadar destekler ve kalan kapasitelerini de ne kadar %100’e yakın çalıştırıp ihraç edebilirlerse, o kadar fazla katma değerin yurt içinde kalmasına neden olur. Aynı şekilde, iplik üreticileri de, mümkün olduğunca yurt içi kumaş üreticilerinin talebini izlemeli, stratejilerini ona göre belirlemelidir.

Stratejilerin belirlenmesi için, öncelikle bu sektörlere ilişkin SWOT analizinin (S:güçlü yönler, W: zayıf yönler, O: fırsatlar, T: tehditler) yapılması gerekmektedir. Sektörün dünya ticaretindeki yeri ve ülkemiz ekonomisi açısından önemine değindikten sonra, SWOT analizine de yer verilecektir.

1.1 Zincirin Dünya Ticaretindeki Yeri ve Türkiye Ekonomisi Açısından Önemi

1.1.1 Zincirin Dünya Ticaretindeki Yeri

Dünya ticareti, 1980-1990 döneminde yıllık ortalama %5,5, 1990-2000 döneminde ise yıllık ortalama %6,2 oranında artarak 1980-2000 döneminde 2 trilyon dolar seviyesinden 6,2 trilyon dolara yükselmiştir. Bu 20 yıllık dönemde, dünya ticaretinin sektörel yapısına bakıldığında, tarımsal ürünler ve madencilik sektörlerinin dünya ticaretindeki payları azalırken, imalat sanayii ürünlerinin payının arttığı görülmektedir. Aynı dönemde, tekstil sanayiinin dünya ticaretindeki payı %2,8’den %2,5’e düşerken, hazır giyim ticaretinin payı ise %2’den %3,2’ye yükselmiştir. DPT’ye göre, yakın gelecekte de bu payın önemli bir şekilde değişmesi beklenmemektedir. (DPT, 2003)

Zincirin ilk halkası olan pamuk ürünü ele alındığında, görülmektedir ki, dünya pamuk üretiminin yaklaşık %77’si Çin, ABD, Hindistan, Pakistan, Özbekistan ve Türkiye’de üretilirken, geri kalan %23’lük kısmın üretimi 70 ülke tarafından gerçekleştirilmektedir. (İTO, 1996)

Rakamsal veriler ele alındığında, 1990-2000 yılları arasında, dünya pamuk üretimi yaklaşık 17,4 – 19,6 milyon ton / yıl iken, dünya pamuk tüketimi 18,0 – 18,8 milyon ton / yıl aralığında gerçekleşmiştir. Üretimde sürekli bir artış gözlenirken, tüketimde zaman zaman artış, zaman zaman azalış olduğu dikkati çekmektedir. (DPT, 2001)

Dünyanın önde gelen pamuk üreticilerinin hektar başına almış oldukları verime bakıldığında, İsrail yaklaşık 1700 kg/hektar ile ilk sırada, Avustralya yaklaşık 1450 kg./hektar ile ikinci sırada, Türkiye yaklaşık 1050 kg./hektar ile üçüncü sırada, Çin Halk Cumhuriyeti yaklaşık 850 kg./hektar ile dördüncü sırada yer almışlardır. (DPT, 2001)

Zincire son halkasından bakıldığında ise, beslenme ve barınma ihtiyaçlarıyla birlikte giyimin, insan hayatının en önemli temel ihtiyacı olduğu bilinmektedir. Tekstil sektörü dünyada, turizm ve enformasyon sektörlerinden sonra üçüncü büyük sektör olup, toplam satışların tutarı yaklaşık 1.7 trilyon ABD$’dır. Tekstil sanayiindeki global senaryo 4 önemli faktörün etkisi altındadır. Bu faktörler önümüzdeki 10 yıl içinde rekabet ortamının değişmesinde önemli rol oynayacak olup, şu şekilde sıralanabilir (DPT, 2001):

- Sanayi eğilimleri ve dünya ticareti

- Tüketici eğilimleri

- Perakende eğilimleri

- Teknolojideki gelişmeler

Tekstil ve giyim sanayii dünyada üç yönde gelişim göstermektedir (DPT, 2001):

Konsolidasyon (Birleşme): Dünya üzerinde elyaftan perakendeye kadar uzanan tüm zincirlerde önemli bir birleşme çalışması yaşanmaktadır (DPT, 2001).

Entegrasyon (Bütünleşme): Üretim ve pazarlama olarak çok değişik safhalara sahip tekstil sanayiinde bütünleşme pazar taleplerine hızlı reaksiyon göstermek açısından son derece önemlidir. Başarılı bir bütünleşme stratejisi toplam maliyette %25’e varan avantajlar sağlayabilmektedir. Bütünleşme, üretim zincirinin değişik safhalarındaki iki şirketin stratejik ortaklığı şeklinde olabileceği gibi, şirket birleşmeleri şeklinde de gerçekleştirilebilir. (DPT, 2001)

Globalizasyon (Küreselleşme): Küreselleşmenin iki önemli hedefi pazarların küreselleştirilmesi ve kaynakların bölgeselleştirilmesidir. Geçtiğimiz 10 yıl içinde küreselleşme neticesinde gelişmiş ülkeler dünya tekstil sanayii (iplik, dokuma ve hazır giyim) üretim kapasitelerini özellikle Asya ülkelerine doğru kaydırırken, tasarım, moda yaratma ve pazarlama faaliyetlerini ağırlıkla kendi bünyelerinde toplamaktadırlar. (DPT, 2001)

Tüketici eğilimlerine bakıldığında,

- Ailelerin hazır giyim harcamalarının 1970 yılında toplam bütçe içindeki payı %9 iken, günümüzde %5-6 oranına düştüğünü göstermektedir. Bu eğilimin devam edeceği tahmin edilmektedir. (DPT, 2001)

- Kişisel eşya satın alım müddeti gittikçe düşmektedir. İçlerinde çok çeşitli dükkanlar olan büyük mağazalar tercih edilmektedir. Ayrıca, bilgisayar teknolojisi ile birlikte evden yapılan alışverişler önem kazanmaktadır. (DPT, 2001)

- Fiyat, tüketiciler için gün geçtikçe önemli bir unsur haline gelmektedir. Tüketiciler kaliteye önem vermekte ve harcadıkları paranın karşılığını almak istemektedirler. (DPT, 2001)

- Suni ve sentetik elyaflar teknik performansları, rahatlıkları, bakım kolaylıkları gibi özellikleriyle tüketiciler tarafından gün geçtikçe tercih edilmektedir. (DPT, 2001)

Perakende eğilimleri göstermektedir ki, büyük perakendeciler dünyanın her yerinde pazar paylarını artırmaktadırlar. Bunun yanı sıra markalar da giyim sanayiindeki paylarını artırma eğilimindedirler. Tüketicilerin gücü perakendecilerin performanslarını yükseltmelerine sebep olmuştur. Bunun sonucu olarak da perakendeciler dükkanlarında daha çeşitli ve daha modaya dönük ürünler bulundurmaya zorlanmışlardır. Dükkanlara gelen koleksiyon sayıları artış göstermiştir. (DPT, 2001)

Teknolojideki eğilimlerin etkisi ele alındığında, son 30 yıl içinde yeni teknolojilerin ortaya çıkmasıyla tekstil ve konfeksiyon sanayiinin verimliliğinin büyük boyutlarda artış gösterdiği görülmektedir. Bu gelişmenin bir kısmı üretim makinelerindeki yeniliklerden, önemli bir kısmı ise bilgi teknolojisinden kaynaklanmaktadır. Sonuç olarak emek yoğun tekstil sanayii, sermaye yoğun bir sanayi haline gelmiştir. (DPT, 2001)

Rakamsal verilere bakıldığında, dünya tekstil ticaretinin 1980-2000 yılları arasındaki değişimi incelendiğinde, yıllık tekstil ticaretinin 1980-1995 döneminde 55,6 milyar dolardan 150,3 milyar dolara yükseldiği, ancak daha sonra bir durgunluk evresi yaşayarak 1996’da 151,1 milyar dolar olarak gerçekleştiği, 1997-1999 arasında ise düşüşe geçerek 157,7 milyar dolardan 147,8 milyar dolara kadar gerilediği görülmektedir. 2000 yılındaki tekstil ürünleri ticareti ise 157,5 milyar dolar düzeyiyle toparlanmaya başlayarak 1997’deki seviyesine yaklaşmıştır. DPT’nin raporunda, 1997-1999 arasındaki değer kaybı, iki gerekçeye bağlanmaktadır. İlki, 1998’deki azalmanın Güneydoğu Asya krizinin etkisiyle Asya pazarındaki daralma nedeniyle gerçekleşmesidir. İkincisi, bu dönemde, pazardaki miktarsal daralmanın yanında, sektör ürünlerinin fiyatlarında da gerileme olmasıdır. Fiyatlardaki gerilemenin nedeni ise, 1999 yılında Euro’nun Dolar karşısında önemli oranda değer kaybetmesi sonucu, AB ticaretinin Dolar karşısında değer yitirmesidir. (DPT, 2003)

Hazır Giyim ticaretine bakıldığında ise, 1980-1995 döneminde ticaret 40,4 milyar dolardan 157,4 milyar dolara yükselmiş, 1999 yılında duraklamakla beraber gerilememiş ve 2000 yılında 198,9 milyon dolar seviyesine ulaşmıştır (DPT, 2003). O halde hazır giyim ticaretinin Güneydoğu Asya krizinden tekstil kadar etkilenmediğini söylemek mümkündür.

Bölgeler (kıtalar) arasındaki tekstil ve hazır giyim ticaretine bakıldığında ise, DPT’nin aynı adlı raporundaki DTÖ verileri incelendiğinde, 1996-2000 döneminde, dünya ticaretinde ithalat birincisi ve ihracat ikincisi durumundaki Batı Avrupa’nın tekstil ve hazır giyim toplam ihracat ve ithalat değerlerine bakıldığında, ihracatın ithalatı karşılamadığı görülmektedir. Batı Avrupa ülkeleri, tekstil ve hazır giyim ihracatının çok önemli bir bölümünü kendi içinde gerçekleştirmekte, Asya ile yaptığı tekstil ve hazır giyim ticaretinde önemli açıklar vermektedir. Tekstil ve hazır giyim ticaretlerine ayrı ayrı bakıldığında, aynı dönemde Batı Avrupa’nın tekstil toplam ihracatının toplam ithalatından daha fazla olduğu görülürken, Asya ile olan ticareti söz konusu olduğunda, yine önemli ölçüde açık verdiği görülmektedir. Batı Avrupa’nın hazır giyim ithalatı ihracatından daha fazladır. Başka bir deyişle söz konusu açık, hazır giyim ticaretinden kaynaklanmaktadır. Ancak, hazır giyimde olduğu gibi, tekstilde de Asya’dan gelen ciddi bir rekabetle karşı karşıyadır.

Aynı kaynaktan Asya kıtası için edinilen veriler, 1996-2000 döneminde, dünya ticaretinde ihracatta birinci ve ithalatta ikinci durumda bulunan Asya’nın tekstil ve hazır giyim toplam ihracatlarının, ithalatlarının yaklaşık 2 katı olduğunu göstermektedir. Ayrı ayrı bakıldığında, her iki sektörde de toplam ihracatları ithalatlarından fazladır. Tekstil ihracatı ithalatının yaklaşık 1,5 katı iken, hazır giyim ihracatı ithalatının yaklaşık 3 katıdır. Asya ülkeleri de, Batı Avrupa ülkeleri gibi, ihracatın ve ithalatın büyük bir kısmını kendi aralarında gerçekleştirmektedirler. Ancak, Kuzey Amerika’ya da en fazla tekstil ve hazır giyim ihracatı yapan bölge, Asya’dır. Kuzey Amerika ithalatında, Latin Amerika ülkelerinden bile daha fazla paya sahip olması dikkat çekicidir. Asya ülkelerinin ticaretinde, kendi içlerindeki ve Kuzey Amerika ile yapılan ticaretten sonra üçüncü sırada Batı Avrupa ülkeleriyle yapılan ticaret gelmektedir. Bu ticaretinde de Asya’nın, gerek tekstilde, gerekse hazır giyimde ihracatının ithalatı karşılama oranı oldukça yüksektir (tekstilde ihracat ithalatın 2-2,5 katı, hazır giyimde 3-10 katıdır).

Söz konusu verilere göre aynı dönemde Kuzey Amerika ülkeleri, tekstil ve hazır giyimde rekabetten oldukça uzaktır. Her iki sektörde de toplam ihracatları toplam ithalatlarından önemli ölçüde azdır. Önemli bir pazar olan Kuzey Amerika’yı %50’ye yaklaşan bir payla Asya ülkeleri fethetmiş görünmektedir.

Tekstil ve konfeksiyon ürünleri ticaretinde göze çarpan önemli bir olgu, bölge içindeki alış verişlerin yoğunluğudur. Bunda, bölgesel anlaşmaların etkisi büyüktür. Örneğin: Amerika’da 1990 yılında tekstil ihracatının %52,5’i, hazır giyim ihracatının ise %79,7’si bölge içinde yapılırken, bu oranlar 2000 yılında sırasıyla %80,7 ve %95,8’e yükselmiştir. İthalatta da benzer şekilde bölge içi tekstil ithalatının toplam tekstil ithalatı içindeki payı 1990’da %35’ten 2000 yılında %45,6’ya, bölge içi hazır giyim ithalatının toplam hazır giyim ithalatı içindeki payı da 1990’da %16,8’den 2000’de %41,2’ye yükselmiştir. Amerika’da son 10 yıl içerisinde hem tekstil, hem de hazır giyim ticaretinde bölge içi ticaretin payındaki bu artış, NAFTA anlaşması sonucunda Meksika’nın tekstil ve hazır giyim ihracatının artmasından kaynaklanmaktadır. Ortadoğu hariç Asya ve Okyanusya bölgeleri toplamının bölge içi tekstil ihracatının toplam tekstil ihracatı içindeki payında 1990-2000 yıllarında önemli bir artış gözlenmezken (%57,9-%60), hazır giyim ihracatı için aynı payın %18,6’dan %27,3’e yükseldiği, aynı yıllarda bölge içi tekstil ve hazır giyim ithalatının toplam tekstil ve hazır giyim ithalatındaki paylarının da sırasıyla %82,1’den %88,6’ya, %75’ten %87,1’e yükseldiği gözlenmektedir. Aynı bölge içi dayanışmanın, Batı Avrupa ülkeleri arasında gerçekleştiği söylenemez. 1990-2000 yılları arasında bölge içi tekstil ve hazır giyim ihracatı ve ithalatının toplam tekstil ve hazır giyim ihracatı ve ithalatı içindeki payının, %5,8 - %13,6 oranında azaldığı görülmektedir. (DPT, 2003)

Asya ülkelerinde yaşayan halkların refah düzeylerinin Batı Avrupa ve Kuzey Amerika ülkelerine nazaran daha düşük olması, onları beslenme ve barınmadan sonra üçüncü sırada diyebileceğimiz giyim ihtiyaçlarını bile kısmaya yöneltmektedir. Bu nedenle, dünya nüfusunun oldukça önemli bir kısmına sahip olmalarına karşın, tekstil ve hazır giyim ithalatında nüfusça çok daha az paya sahip olan Batı Avrupa ülkelerinden daha az ithalat yapmaktadırlar. Katma değeri yüksek olan ürünlerin Batı Avrupa’da daha fazla tüketileceğini, düşük olan ürünlerin ise Asya’da daha fazla tüketileceğini söylemek mümkündür. Ancak, Asya ülkelerinin ekonomilerini düzeltmeleri durumunda, bu ülkelerin de ithalatta önemli paya sahip olabilecekleri unutulmamalıdır. Asya ve Afrika ülkelerinin kalkınması durumunda, tekstil ve hazır giyim sanayiinin dünya ticaretindeki payının önemli ölçüde artacağı beklentisine girilebilir. Çünkü, dünya ticaretinde önemli paya sahip olan sektörler, dünya gelir dağılımının bozuk olması nedeniyle miktar olarak az alınıp satılan, fakat değeri yüksek olan teknoloji ürünleridir. Gelir dağılımının daha da bozulmasıyla birlikte bu teknolojisi yüksek ürünlerin ticareti miktar olarak azalmaya devam edecek, dünya ticaretindeki paylarının artmasının nedeni ise fiyat artışlarından kaynaklanacaktır. Dünya gelir dağılımındaki düzelme ise, en yüksek gelir grubundakilerin gelirlerinin az da olsa düşmesiyle, düşük gelir grubundakilerin gelirlerinin yükselmesiyle mümkün olabilecektir. Asya, Güney Amerika ve Afrika ülkeleri kalkınırken, Batı Avrupa ve Kuzey Amerika ülkelerinin refah seviyelerindeki gerilemeye razı olamayacakları ortadadır. Bu nedenle, bu ülkelerin kalkınarak dengeleri biraz olsun kendi lehlerine artırabilmeleri için, kurdukları bölgesel birlikleri daha da güçlendirmeleri gerekmektedir. Kıtalar arası geçiş yolları üzerinde bulunan ülkemizin de, bu bölgesel birlikler içinde daha aktif rol alması gerekmektedir.

DTÖ verilerine göre (Bkz: Çizelge 3.6) önde gelen tekstil ihracatçısı ülkelere bakıldığında, Fransa, Almanya, İtalya, Belçika, Japonya, İngiltere gibi sanayileşmiş ülkeler, Türkiye, Tayvan ve G. Kore gibi nispeten sanayileşmiş ülkeler ile Çin Halk Cumhuriyeti, Hindistan, Pakistan gibi düşük işçi ücretleri ve bol hammadde kaynağına sahip ülkelerin önemli tekstil ihracatçısı ülkeler arasında yer aldıkları görülmektedir. Sanayileşmiş ülkelerin tekstil sanayiini terk ettikleri çeşitli toplantılarda gündeme getirilmektedir. Ancak, istatistiklerden de görüldüğü gibi gelişmiş ülkeler bu sektörü terk etmemişlerdir. Sadece bu ülkelerin tekstil sanayii ihracatlarının toplam ihracatları içerisindeki payları gelişmekte olan ve az gelişmiş ülkelere oranla çok daha düşüktür. Tekstil ihracatının toplam ihracatları içindeki payı %6’yı geçmeyen sanayileşmiş birçok ülke, sanayileşmekte olan ülkelere oranla daha yüksek miktarda tekstil ürünleri ihraç etmektedirler. Bir başka deyişle, sanayileşmiş olan ülkeler tekstil sanayiinden vaz geçmiş değillerdir, fakat bu ülkelerin toplam ihracatları içerisinde tekstil sanayiinin nispi önemi sanayileşmekte olan ülkelere oranla daha düşüktür. (DPT, 2003)

Çizelge 3.7’den görülebileceği üzere, yukarıda belirtilen başlıca tekstil ihracatçısı ülkeler genellikle aynı zamanda tekstil ithalatçısı ülkeler arasında yer almaktadırlar. Belçika, Çin Halk Cumhuriyeti, İtalya, Almanya, Fransa, Japonya, Güney Kore, İspanya, İngiltere, Hollanda, ABD ve bir ölçüde Türkiye hem tekstil ürünleri ihracatçısı, hem de ithalatçısı ülkelerdir. Tekstil ürünleri ihracatçısı olmayan Kanada başta gelen tekstil ithalatçısı ülkeler arasında yer almaktadır. Diğer taraftan Hindistan, Pakistan gibi önemli tekstil ihracatçısı ülkelerin tekstil ürünleri ithalatı çok düşüktür. (DPT, 2003)

Yukarıda adı geçen ülkelerden Güney Kore, Çin Halk Cumhuriyeti, Almanya, Türkiye, İtalya, Belçika, Japonya ve Tayvan tekstilde net ihracatçı ülkeler konumunda olup; ABD, İngiltere, Kanada, Hong Kong ve İspanya net ithalatçı durumundadırlar. Fransa ise son yıllarda net ithalatçı durumundan net ihracatçı ülke durumuna geçmiştir. (DPT, 2003)

Çizelge 3.8’deki veriler, Çizelge 3.6 ve Çizelge 3.7’nin her ikisinde de yer alan ülkelere ait verilerden oluşturularak, bu ülkelere ait ithalatın ihracatı karşılama oranı hesaplanmıştır.

Çizelge 3.8’de yer alan ülkelerin 1995 ve 2000 yıllarında ihracatlarının ithalatlarını karşılama oranlarına bakıldığında, G.Kore, İtalya ve Belçika’dan sonra, Türkiye’nin geldiği görülmektedir. Çizelgede yer almayan Hindistan ve Pakistan’ın tekstil ithalatlarının çok düşük olduğu bilindiğine göre, ülkemizin tekstil ihracatının ithalatı karşılama oranının altıncı sırada olduğu söylenebilir.

Çizelge 3.9’da başlıca hazır giyim ihracatçısı ülkelere ait veriler görülebilmektedir. Çin Halk Cumhuriyeti 2000 yılında 36 milyar doların üzerindeki hazır giyim ihracatı ile dünya pazarında 13 milyar dolarlık ihracatı olan en yakın takipçisi İtalya’nın 2,5 katından daha fazla ihracat düzeyine sahiptir. (DPT, 2003)

Çizelge 3.9’da görülebileceği üzere, İtalya, ABD, Almanya, Fransa, İngiltere, Belçika gibi sanayileşmiş ülkeler, Türkiye, G. Kore, Meksika gibi nispeten sanayileşmiş ülkeler ile Çin Halk Cumhuriyeti, Hindistan, Tayland, Endonezya gibi işçi ücretlerinin düşük olduğu ülkeler, belli başlı hazır giyim ihracatçısı ülkelerdir. (DPT, 2003)

Çizelge 3.9 ve Çizelge 3.10’dan görülebileceği üzere ABD, Belçika, Almanya, Fransa, İtalya, İngiltere, Meksika hem başta gelen ihracatçı, hem de başta gelen ithalatçı ülkelerdir. Bu ülkelerden İtalya ve Meksika net ihracatçı konumda iken, ABD, Belçika, Almanya, Fransa, İngiltere net ithalatçı konumdadır. Çin Halk Cumhuriyeti, Hong Kong, Türkiye, Hindistan, G.Kore, Endonezya, Tayland ve Bangladeş, başlıca ihracatçı ülkeler arasında yer alıp, başlıca ithalatçı ülkeler arasında yer almayarak net ihracatçı ülke konumundadırlar. Japonya, Hollanda, İspanya, Kanada, İsviçre, Rusya Federasyonu, Avusturya ve Danimarka başlıca ithalatçılar arasında yer alıp, başlıca ihracatçılar arasında yer almamaktadırlar. Eldeki verilerden, Japonya ve Hollanda’nın net ithalatçı oldukları görülmekte, İspanya, Kanada, İsviçre, Rusya Federasyonu, Avusturya ve Danimarka’nın hem ithalatları hem de ihracatları oldukça düşük olduğundan kesin bir şey söylenememektedir. (DPT, 2003)

Buraya kadar ele alınan veriler, pamuk veya sentetik elyaf ayrımı yapılmaksızın, tüm tekstil ve hazır giyim ürünleri için geçerlidir. Ülkemiz ticaretinde, pamuklu ürünler toplam tekstil ürünleri içinde önemli bir paya sahiptir. Ayrıca, sentetik ipliklerin ürün yapısında da, az miktarda da olsa, pamuk yer almaktadır. Bu nedenle, bu veriler, çalışma kapsamından biraz uzaklaşılmasına neden olmakla birlikte, tedarik zincirinin rakipleriyle birlikte içinde yer aldığı sektörü incelemek, çevresel faktörleri değerlendirmek açısından da önemlidir. Hazır giyim ürünleriyle ilgili verilerin içinde, deri ve ayakkabı sanayii ürünlerinin de yer aldığı unutulmamalıdır.

1.1.1 Zincirin Türkiye Ekonomisi Açısından Önemi

Türkiye dünyada 6. büyük pamuk üreticisi ülke konumundadır (DPT, 2001).

Zincirdeki istihdam, tarımdan konfeksiyona kadar büyük rakamlara ulaşmakta olup, pamuk, tarımıyla ve girdi olarak kullanıldığı sektörlerle büyük bir istihdam yaratmaktadır. Durum sadece tarımsal açıdan değerlendirildiğinde, pamuk hasadında yıllık olarak 400000 kişiye iş imkanı sağlanmaktadır. (İTO, 1996)

Türkiye’de Pamuk Üretim Bölgeleri (İTO, 1996):

1) Ege Bölgesi: Gediz, Büyük-Küçük Menderes ve Batı Akdeniz havzalarını içine alır. Yurdumuzda en kaliteli diyebileceğimiz pamuk bu bölgemizde üretilmektedir. Bölge pamuğuna olan yurtiçi ve yurtdışı talep de bunu doğrulamaktadır. Bu bölgemizde genellikle sulu tarım yapılmakta, bazı yıllarda zararlıların kısmi etkisi görülebilmektedir. Yine de bu sorun Çukurova Bölgesi’ne göre daha düşük seviyede kalmaktadır.

2) Çukurova Bölgesi: Seyhan, Ceyhan ve Asi havzalarını içine almaktadır. Bu bölgedeki üretim, bazı yıllarda etkili olan hastalık ve zararlıların etkisiyle pamuk ekiminin ekonomik olmaktan çıkması nedeniyle düşmektedir.

3) Antalya Bölgesi: Bu bölge Antalya, Finike, Kalkan, Serik, Manavgat ve Alanya ovalarından meydana gelmektedir.

4) Diğer Bölgeler: Güneydoğu, Meriç, Susurluk, Aras, Dicle, Fırat, Yeşilırmak ve Kızılırmak havzalarıdır.

GAP bölgesindeki pamuk tarımının, güneydoğu illerimizin kalkınmasındaki rolü de büyük olacaktır. Tunçgöğüs’e göre, GAP master planında bölgede düşünülen bitki deseni içinde pamuğun payının %20 olarak belirlenmesine rağmen, GAP’ta sulanabilen arazinin yaklaşık %70-80’ine tekabül eden 283320 ha.’lık bir alan, pamuk tarımına ayrılmıştır (Tunçgöğüs, 1999).

Verda Al ise, Başbakanlık GAP Kalkınma İdaresi Başkanlığı’nın GAP’ın ürün deseniyle ilgili çalışmasını ve sonuçlarını şu şekilde anlatmıştır (Al, 1999):

“GAP Bölgesi’nde ekilebilir 3,1 milyon hektar alan bulunmaktadır. Bunun 1,7 milyon hektarı sulanacaktır. Bu alan Türkiye’nin ekonomik olarak sulanabilir alanının yüzde 20’sini oluşturmaktadır.

Başbakanlık GAP Kalkınma İdaresi Başkanlığı tarafından GAP Master Plan esas alınarak, GAP kapsamında geniş tarım alanlarının sulamaya açılmasıyla bölgenin tarımsal üretim miktarında önemli artışlar ve ürün çeşitliliğinde farklılıklar olacağı noktasından hareketle, bölgenin sosyo-ekonomik yapısına, toprak ve su kaynaklarına bağlı olarak önümüzdeki 15-20 yıllık süre içinde tarımsal politika ve planlama çalışmalarına veri sağlamak amacıyla “Tarım Ürünleri Pazarlaması ve Bitki Deseni Planlaması” ile “Pazarlama ve Bitki Deseni Planlaması Çalışmalarının Entegrasyonu” Projesi yaptırılmıştır. Proje kapsamında;

Tarım Ürünleri Pazar Araştırması: Dünya pazarlarında tarımsal ürün arz ve talebi, fiyatları, ticareti, mevcut ve gelecekteki muhtemel durumları ile irdelenmiş, iç pazardaki gelişmelerle dünya pazar koşulları araştırılarak, GAP için anlamlı ürünlerin miktar ve fiyat projeksiyonları hazırlanmıştır.

Ürün Deseni Planlaması: Dünya tarım ürünleri arz ve talep projeksiyonlarını dikkate alarak, GAP bölgesi için 2010 yılı optimal ürün deseni projeksiyonları, bölgenin toprak, su, iklim, tarımsal girdiler vb. kaynakları bazında ortaya konmuştur.

Tarımsal Pazarlama ve Ürün Deseni Planlama Çalışmalarının Bütünleşmesi: Projenin pazarlama ve ürün deseni boyutlarından çıkan sonuçların, birbirleri açısından hangi politikaları gerektirdiği incelenmiş ve bu yönde öneriler belirtilmiştir.

Proje kapsamında pazarlama ve ürün deseni konusunda bilgisayar ortamında çalışabilen değişebilecek şartların ve girdilerin intibak ettirilebileceği dinamik bir model geliştirilmiştir.

Tarımsal pazarlama çalışmasında 55 ülke ve/veya ülke grubu ve 43 ürün ve/veya ürün grubu için üretim, talep, stok değişimleri ve ticari ilişkiler proje kapsamında dikkate alınmıştır. Bitki deseni çalışması ise 83 ürün, 882 adet tarımsal girdi ve GAP içinde 750 alt bölge için geliştirilmiştir.

Bu çalışmada yer alan 2010 yılı ürün deseninde pamuk %6,7 (187.990 ha.) olarak görülmektedir.

1998 yılı üretim desenine baktığımızda ise pamuk 308.157 ha. ve toplam ekilebilir alandaki payı %10’dur.

Bölgedeki sulu alanın büyük bir kısmında pamuk tarımı yapılmaktadır. Özelde Şanlıurfa-Harran Ovası’nda, projede %34,6 olarak ürün desenine giren pamuğun halen %85-90 oranında tarımı yapılmaktadır. Durum böyle olunca mevcut bitki deseni ve su varlığıyla sulamaya açılan alanların ancak %47-50’si sulanabilir.”

Başbakanlık GAP Kalkınma İdaresi Başkanlığı’nın bu çalışması gösteriyor ki, GAP bölgesinde planlara uymayan bir gidiş söz konusudur. Bu nedenle, pamuk tarımıyla ilgili bölgeden beklentiler, olması gerekenden fazladır. Bunda, pamuğun, diğer ürünlere nazaran sanayiyle entegrasyonunu daha önce tamamlamış olmasının etkisinin olduğu düşünülmektedir.

Zincirin pamuktan sonraki halkaları olan Türk tekstil ve konfeksiyon sanayii, toplam sanayi üretiminin yaklaşık %12’sine eşittir. Toplam Türkiye ihracatının yaklaşık %38’ini tek başına sağlayan tekstil ve konfeksiyon sektörü çalışanları, toplam imalat sanayii çalışanlarının %21’ini oluşturmaktadır. Bunlara ek olarak tekstil ve konfeksiyon sanayii, tüketim malları üretiminden %32’lik pay almaktadır. (DPT, 2001)

Diğer pek çok sanayi ürünlerinin ihracatında olduğu gibi, tekstil ve konfeksiyon ürünleri ihracatının da Türkiye’nin toplam ihracatı içindeki payı artmıştır. Ülkemiz tekstil ürünleri ihracatının toplam ihracatı içindeki payları 1980’de %11,8, 1990’da %11,1 ve 2001 yılında %12,6 iken, hazır giyim ürünleri ihracatının toplam ihracatı içindeki payları 1980’de %4,5, 1990’da %25,7 ve 2001’de %21,3 oranında olup, 2001 yılı toplam ihracatında tekstil ve hazır giyim ürünlerinin payı %32,4’lük bir paya sahiptir ve Türkiye’nin ithalatının önemli bir finansman kaynağıdır. Bu yönüyle sektörün Türkiye için önemli yeri vardır. (DPT, 2003)

Çizelge.3.11’de, Türkiye’nin tekstil ve hazır giyim ihracatı ve ithalatı milyon $ mertebesinde görülmekte, ihracatın ithalatı karşılama oranı da Çizelge 3.12’de yer almaktadır (DPT, 2003).

Türkiye tekstil ve konfeksiyon ihracatının değer bazında yaklaşık %85’i pamuklu sistem ürünleridir (DPT, 2001)

.Çizelgelerden de görüldüğü gibi, ülkemiz dış ticaretinde tekstil ve hazır giyimin yadsınamaz bir yeri vardır.

Tekstil ve hazır giyim dış ticaretinin ülke ekonomisi içindeki yerini gösteren bir başka gösterge de, Türkiye’nin ilk 40 ihraç ürünü içinde toplam 15 tekstil ve hazır giyim ürününün yer almasıdır. Çizelge 3.13’te görüldüğü gibi, ilk üç ihraç ürünümüz ihracat gelirleri milyon dolar değerine göre alındığında, konfeksiyon ürünleridir. Çizelgede, sentetik iplik, sentetik dokuma gibi ürünlere de yer verilirken, tedarik zincirinde yer almayan, ancak tekstilciler için alternatif bir tedarik zinciri olabilecek yatak çarşafı, örtü, bez gibi ürünler de gösterilmiştir. Böylece, içinde pamuğun çeşitli derecelerde yer aldığı ürünler görülmektedir.

Pamuklu sektörde gerçekleştirilen ihracat ve ithalatla ilgili yapılan bir araştırmanın sonuçları, Çizelge 3.14’te yer almaktadır.

Elyaf ticaretimize bakıldığında, her üç sene de, ihraç edilen elyafların birim fiyatlarının, ithal edilen elyafın birim fiyatlarından düşük olduğu göze çarpmaktadır. Satılan veya satın alınan elyafların lif kalitelerine dair detaylı bir veri bulunmamaktadır. Ancak, kg cinsinden ihracatımızın azalması, her geçen gün iplik üreticilerimizin daha fazla yerli elyaf kullandıklarını gösteriyor olabilir. Bu tablodan görülüyor ki, yerli elyaf üretimimizin tamamı yurt içinde kalsa dahi, iplik üreticilerimizin talebini karşılamaya yetmemektedir.

İplikte, 1996’da ithalatımız ihracatımızdan fazla gerçekleşmekle birlikte, 1997 ve 1998’de durum tersine dönmüş görünmektedir. Yine de iplik ithalatımızın oldukça fazla olması gösteriyor ki, yerli iplik üreticileri, yerli kumaş üreticilerinin bazı taleplerini karşılayamamaktadırlar. İplikte de, elyafta olduğu gibi göze çarpan nokta, her üç sene de, ihraç ürünlerimizin birim fiyatlarının ithal ürünlerimizin birim fiyatlarından az olduğudur. Bu durum, yerli iplik üreticilerinin önemli fırsatlar kaçırdığının göstergesidir.

Mensucatta ise, her üç yıl da, ihracatımız ithalatımızdan fazladır. Ama bu fazlalık, yine birim fiyattan değil, miktarca ithal edilenden daha fazlasının ihraç edilmesinden kaynaklanmaktadır. Elyaf ve iplikte olduğu gibi, kumaş üreticileri de önemli fırsatlar kaçırmaktadır.

Üstelik her üç ürün grubunda da, birim ihraç fiyatlarımız düşme eğilimindedir. Bu da, seçilen ürün çeşitliliğinin, rekabetin yoğun yaşandığı, kâr getirmeyen bölgelere yönelmiş olduğunu göstermektedir.

Çizelge 3.14’ün bu şekilde analizi ve zincirin SWOT analizi birlikte, Türk pamuk-iplik-kumaş-giyim sanayiinin öncelikli sorunlarını ortaya çıkaracak ve hangi konularda, kimlerle işbirliği kurarak, hangi stratejiler doğrultusunda sorunlarını çözebilecekleri ve böylece dünya pazarlarında rekabet güçlerini artırabilecekleri konusuna bir adım daha yaklaşılmış olacaktır.

1.1 Zincirin SWOT Analizi

Bu çalışmanın amacı, zincirin sorunlarını çözerek kalkınmasını tamamlaması için nasıl bir TZY yaklaşımı kullanması gerektiğini belirlemektir. Bunun için, öncelikle, pamuk – pamuklu tekstil – hazır giyim tedarik zincirinin, içinde bulunduğu durumun ve gelecekte nelerle kaşılaşabileceğinin analiz edilmesi gerekmektedir. Bu konularda çeşitli kaynaklarda dağınık bir şekilde, farklı açılardan durum tespitleri ve öngörüler yer almaktadır.

Çalışmanın bu bölümünde, bu durum tespitleri ve öngörüler sınıflandırılarak, ülkemizde söz konusu zincirin sahip olduğu güçlü ve zayıf yönleri ile, zincirin çevresinde meydana gelen gelişmelerin yarattığı fırsatlar ve tehditler olarak sunulmaktadır. Literatürde, buna kısaca SWOT analizi adı verilmektedir. Daha önce de belirtildiği gibi, S: güçlü yönler, W: zayıf yönler, O: Fırsatlar, T: Tehditler kelimelerinin İngilizce baş harfleridir.

1.1.1 Zincirin Güçlü Yönleri

- Türkiye, dünyada 6. büyük pamuk üreticisi ülke konumundadır (DPT, 2001).

- Dünyanın önde gelen pamuk üreticilerinin hektar başına almış oldukları verime bakıldığında, İsrail yaklaşık 1700 kg./hektar ile ilk sırada, Avustralya yaklaşık 1450 kg./hektar ile ikinci sırada, Türkiye yaklaşık 1050 kg./hektar ile üçüncü sırada, Çin Halk Cumhuriyeti yaklaşık 850 kg./hektar ile dördüncü sırada yer almışlardır (DPT, 2001). Başka bir deyişle Türkiye, pamuk verimi bakımından dünya 3.südür.

- Tekstil Terbiye ve Konfeksiyon Temiz Teknolojiler Enstitüsü, tekstil sanayicilerinin oluşturduğu konsorsiyumun da desteğiyle (Türkiye Giyim sanayicileri Derneği, Tekstil Terbiye Sanayicileri Derneği, Türkiye Tekstil Boyar Madde İthalatçıları Derneği, İstanbul Sanayi Odası ve Türk Tekstil Vakfı), TÜBİTAK Marmara Araştırma Merkezi (MAM) bünyesinde Aralık 1995 tarihinde Gebze’de faaliyete geçmiştir (TÜBİTAK-MAM Tekstil Enstitüsü SAGEM Müdürlüğü, 1997). Dolayısıyla tekstil sanayicilerinin, çevre dostu temiz üretim konusunda duyarlı ve çalışmaya hazır oldukları söylenebilir.

- Türkiye, iplik üretiminde, ring teknolojisinde dünya kapasitesinin %3,2’sine, open-end teknolojisinde ise %5,1’ine sahiptir (DPT, 2001).

- Türkiye, dünya mekikli ve mekiksiz dokuma tezgahı kapasitesinden yaklaşık %2,5 pay almaktadır. Bu tezgahlar, atkı atma sistemine göre incelendiğinde %83,8’inin rapier ve projektilli, %16’sının ise hava jetli olduğu görülmektedir. (DPT, 2001)

- Zincirin ürün ve süreç çeşitliliğindeki zenginlik (TÜBİTAK, 2003). 1989-1993 döneminde konfeksiyon ürünlerinin ihracatında katma değeri yüksek ürünlere yönelmeye başlanmıştır (Tarakçıoğlu, 2002).

- Tekstil ve dokumacılıkta, Sümerbank’ın, işletmeler özelleştirildikten sonra tekstil - konfeksiyon işletmeciliği, mağazacılığı ve işçiliği konusundaki bilgi birikiminin ve deneyiminin çeşitli özel kuruluşlara aktarılabilmesi olanağının bulunması. (Sümerbank’ın 1935’te Kayseri’deki işletmesinin işletmeye alınmasından itibaren, 1992’de Sivas’taki işletmenin Sümerbank’a devrine kadar 57 yıllık bir deneyimi ve bilgi birikimi vardır (www.tbmm.gov.tr, 2003).)

- Anadolu’da pamuk ekimi, iplik ve dokuma üretimi konusunda, Selçuklular ve Osmanlılar’dan kalan bir deneyim söz konusudur. Cumhuriyet döneminde ise araştırma enstitüleri kurulup Amerika ve Mısır’da teknik elemanlar yetiştirildikten sonra, Amerika’dan getirtilen verimli pamuk çeşitleri Çukurova ve Ege’de araştırma enstitülerinde denendikten sonra üreticiye verilmiştir. (MÜSİAD ve UTESAV, 1996) Dolayısıyla pamuk ekiminde üretimin yanı sıra, az da olsa araştırmacılık birikimi ve altyapısı (kurulan enstitü) da vardır.

- Günümüzde benzer bir çalışma bir özel sektör kuruluşu tarafından gerçekleştirilmektedir. SANKO Purecotton Textile A.Ş., fantezi iplik üretiminde kullanılan ve dünya ticaretinde miktarca az, ancak katma değerce yüksek olan uzun lifli mukavim pamuk türlerinin GAP ve Ege bölgelerinde yetiştirilmesi olanaklarını araştırmakta, sonuçların ümit vaat eder durumda olduğunu dile getirmektedir. Özellikle GAP bölgesinde denemeye alınan hibritlerden Silkcott serisinde saptanan lif uzunluğu, mukavemeti ve incelikleri ile ilgili değerler, söz konusu hibritlerin Mısır Giza pamuklarından daha iyi lif kalitesine sahip olduklarını göstermiştir. SANKO Purecotton Textile A.Ş.’nin bu konudaki araştırmaları devam etmektedir (Tunçgöğüs, 1999). Dolayısıyla, bu güçlü yön, GAP bölgesi ikliminin uzun lifli pamuk üretimine uygun olması olarak özetlenebilir. Ege Bölgesi’nde ise, halihazırda uzun lifli pamuk yetiştirilmektedir.

- AB, ABD gibi ürün kalitesine azami düzeyde önem veren pazarlarla ticari ilişkiler konusundaki deneyimlerin varlığı ve bu bölgelerin beklentilerine hızla uyum sağlayabilme özelliği.

- Doğal lifli ve sentetik tüm ürünlerde, tekstil sektöründe ülkemizin Tunus, Fas, Hindistan, Polonya, Çin ve İtalya (Türkiye ile beraber 7 ülke kıyaslanmıştır) ile 1998 yılındaki rekabet edebilirliğine bakıldığında; arsa fiyatı bakımından Çin ve Hindistan’ın ardından 3. sırada, nakliyat giderleri bakımından Polonya ve İtalya’nın ardından 3. sırada, işgücünün yılda toplam çalıştığı saate göre Hindistan ve Tunus’tan sonra 3. sırada, kalifiye eleman bulunabilirliği yönünden Hindistan, Çin ve İtalya ile birlikte 1. sırada, kalite yönünden, iplik düzgünlülüğü bakımından İtalya ile birlikte 1. sırada, dokuma kalitesi yönünden İtalya’nın ardından Fas, Hindistan, Polonya ve Çin’le aynı düzeyde (2. sırada), fabrika organizasyonu bakımından İtalya’nın ardından 2. sırada, konfeksiyon ile işbirliği bakımından İtalya’nın ardından 2. sırada, teknoloji seviyesi bağlamında İtalya’nın ardından Çin ve Polonya ile aynı seviyede 2. sırada, maliyet rekabet edebilirlik yönünden İtalya, Çin ve Hindistan’la birlikte 1. sırada yer almıştır (DPT, 2001). (Bkz. EK 1)

- Doğal lifli ve sentetik tüm ürünlerde, konfeksiyon sektöründe aynı ülkelerle, aynı yıldaki rekabet edebilirliğe bakıldığında, AB örme giysi ithalatındaki payında İtalya’nın ardından 2. sırada, kazak üretim zamanı bakımından İtalya ve Tunus’un ardından 3. sırada (Tunus’a çok yakın), gömlek üretim zamanı bakımından İtalya’nın ardından 2. sırada, kendi koleksiyonlarını hazırlayan fabrikaların sayısı bakımından İtalya’nın ardından Polonya ile birlikte 2. sırada, otomatik kesme yapan fabrikaların sayısı bakımından İtalya’nın ardından 2. sırada, prodüktivite bakımından İtalya’nın ardından 2. sırada, pazarlamanın gücü bakımından İtalya’nın ardından 2. sırada, teslim zamanı bakımından İtalya’nın ardından Polonya ile birlikte 2. sırada (her iki ülkenin zamanı da İtalya’ya çok yakın), teslimat başarısı bakımından Tunus ve İtalya ile birlikte 1. sırada, koleksiyon başarısı yönünden, İtalya’nın çok kuvvetli koleksiyonları karşısında Polonya ve Çin’le birlikte çıkış trendi içinde 2.liği paylaşmış, perakendeciye direkt satış yönünden ise İtalya’nın ardından Tunus ve Polonya ile birlikte 2. sırada yer almıştır (DPT, 2001). (Bkz. EK 2)

- Toplam üretimin 3/4'ü on yaşından genç makine parkıyla gerçekleştirilmektedir (TÜBİTAK, 2003).

- Pamuklu terbiye kapasitesi son yıllarda önemli boyutlarda artış göstermiştir (DPT, 2001).

- Mavi Jeans’in markalaşmadaki deneyimlerinin diğer işletmelere de uygulanabilmesi olanağının varlığı (www.mavijeans.com, 2003).

- Bilgileri kolayca tazelenerek yeni teknolojilere kolayca adapte olabilecek tekstil mühendisliği bölümünden ve tekstil ve konfeksiyon meslek liselerinden mezun olan genç nüfusun varlığı.

- Terbiyede kimyasal bilgi ve su avantajı vardır (DPT, 2001).

- Sanko Pure Cotton Textile A.Ş.’nin sahip olduğu araştırma laboratuarı ve Ar-Ge yatırımı ile sektöre örnek teşkil etmesi, bu konuda diğer zincir üyeleriyle işbirliği olanağı (Tunçgöğüs, 1999).

- Yarnline.com gibi, üyelerine iplik fiyatları, tekstille ilgili haberler, vb. bilgileri veren ve üyeler arasında bilgi paylaşımına olanak veren platformların varlığı (http://www.yarnline.com/, 17/07/2003).

- Balkan Makine A.Ş. gibi 2,5 yılı aşan bir Ar-Ge süreci sonunda makineli hasada uygun ön temizleme ve kurutma sistemlerinde kullanılan tüm makine gruplarını ülkemizde üretebilir duruma gelmiş bir işletmenin varlığı ve diğer makine üreticileri için örnek teşkil etmesi olasılığı (Dirlik, 1999).

- Balkan Makine A.Ş.’nin günümüzün en ileri çırçırlama teknolojisi olan rotobar tipi roller-gin teknolojisini ülkemize adapte etme ve saw-gin makinelerin ülkemizde imal edilmesi hedeflerine sahip olması (Dirlik, 1999).

- Pamuklu sektöründe, Türk havlu ve bornozları en kolay kabul edilebilir Türk imajı olan ürünlerdir (DPT, 2001).

- Tekstil ve hazır giyim sanayicileri, son 2 yıldır birlik için çalışmalarını sürdürmektedirler. İşbirliği içinde birlikte mücadele etmenin öneminin farkındadırlar (Dünya Tekstil, 2003a). Bu konudaki son çaba, IAF (Uluslararası Hazır Giyim Federasyonu: International Apparel Federation) Kongresi’nin bu yıl İstanbul’da, Türk hazır giyim sektörünün Türkiye içinde ve yurt dışında stratejik ortaklıklar oluşturmasına ve bu sayede ortak yatırımların artmasına hizmet etmesi amacıyla düzenlenmesidir. Kongrenin alt temaları ise, “2005 öncesi ve sonrası”, “işlevsel mükemmeliyet”, “insan kaynakları ve sosyal sorumluluk”, “teknolojik yenilikler” ve “moda-marka” olarak belirlenmiştir. (Oran, 2003)

- Tekstil sanayicilerinin, İstanbul’u bir moda merkezi yapmak konusundaki kararlılığı (Oran, 2003).

1.1.2 Zincirin Zayıf Yönleri

- Türk pamukları, dünyanın en kirli pamukları arasında yer almakta (DPT, 2001), yapışkanlık ölçütüne göre 16. sırada bulunmaktadır (Öktem vd., 1999).

- Pamuğun tarladan çırçır işletmesine taşınmasında ve çırçırlama öncesi saklanmasında (depolanmasında) kullanılan modül sistemleri; pamuk preselerinde kullanılan ambalaj malzemeleri ve otomatik ambalajlama üniteleri; numune alma ve pamuğun derecelendirilmesinde uygulanan tek balya sistemi, gibi pamuk kalitesinin korunmasına ilişkin uygulamalar, ülkemizde yeterince yaygın değildir (Dirlik, 1999).

- Fabrikaların çoğu, genellikle pamuğu işleyinceye dek pamuk balyasının “yapışkan” ya da “honeydew” ile bulaşık olup olmadığını bilmemektedir (Öktem vd, 1999).

- Pamukta, toplamada sentetik çuval kullanılması sebebiyle veya çırçırlama esnasında karışan ya da balyalamada kullanılan materyalin ipliğe karışmasıyla ortaya çıkan yabancı madde sorunu bulunmaktadır (Gümüş, 1999).

- İplik üretiminde ring ve open-end toplam kapasite kullanım oranları 1993-1998 yılları arasında %63’ler civarında gerçekleşmiştir. Ayrı ayrı incelendiğinde, ring iplik ünitesinde kapasite kullanım oranının %60,1, open-end iplik ünitesinde ise %66,1 olduğu görülmektedir (DPT, 2001). Bu da, ilgili yıllarda kapasite artırma yatırımlarının gereksiz yere yapıldığını göstermektedir (Ayrıntılar için Bkz. EK 3).

- Sektör, pazar bölümlemesi ve yeni ürün geliştirme konusunda yetersizdir (DPT, 2001).

- Boya-baskı-apre faaliyetlerinde, hız, kalite, maliyet ve çevre koruma kriterlerini karşılayan teknolojilerin kullanımı yetersizdir (DPT, 2001). Gerekli arıtma sistemlerini kurmayan mevcut fabrikaların çoğu çevreyi kirletici atıklar üretmektedir (TÜBİTAK-MAM Tekstil Enstitüsü SAGEM Müdürlüğü). Bu alanda ekolojik üretim ve kontrol sistemlerinin kurulması için tıp, genetik gibi alanlarda çalışmalar yapılamamakta ve kuruluşlar arasında eşgüdüm bulunmamaktadır (Kırayoğlu, 1997).

- Tekstil terbiye firmalarının %70’i Marmara Bölgesi’nde yoğunlaşmıştır. Bunun çevre kirliliği üzerindeki etkisi bilinmemektedir (DPT, 2001).

- Pamuklu terbiyede kapasite kullanım oranı, yıllar itibariyle düşmektedir (DPT, 2001).

- Tekstil sektöründe insan kaynağı kalitesi yetersizdir (DPT, 2001). Üst ve orta düzey yöneticilerin eğitim düzeyi yetersizdir. Örneğin, 1994 yılına kadar, Tekstil Mühendisliği Bölümü mezunlarının toplam sayısı 2000 kişi iken, sektörün ihtiyaç duyduğu tekstil mühendisi sayısı ise 10000 kişi idi. (Tarakçıoğlu, 1995)

- Moda, tasarım ve pazarlama, katma değerin büyük kısmını oluşturmaktadır. Sektörün bu konudaki faaliyetleri yetersiz kalmaktadır. (DPT, 2001)

- Türk sanayicisinin kendi markasını ve kreasyonlarını üretme konusunda da yetersizliği söz konusudur (Kırayoğlu, 1997).

- Sektörde hayali yatırım ve ihracat söz konusudur (DPT, 2001).

- Faturasız veya eksik fatura ile işlem yapan firmalar, diğer yurt içi rakiplerine karşı haksız rekabete neden olmaktadır (DPT, 2001).

- Kayıt altına alınamayan üretim söz konusudur (DPT, 2001). Sektörlere göre vergi kaçağı oranlarına bakıldığında, iplik üretiminden konfeksiyona tedarik zincirinin %79’luk bir vergi kaçağıyla sektörler arasında 1. olduğu görülmektedir (Altuğ, 1999, Kılıçdaroğlu, 1997). Ayrıntılar için, EK 4’e bakınız.

- Kayıt altına alınamayan üretim, haksız rekabete yol açmaktadır (DPT, 2001).

- Kayıt altına alınamayan üretim, kalite sorunlarının çözümünü güçleştirmektedir (DPT, 2001).

- 1990’lı yıllarda bir taraftan mevcut tekstil ve konfeksiyon üretim tesislerinin yenilenmesine ve modernizasyonuna, diğer taraftan da pazarlama ve dağıtım kanallarına yatırım yapılması gerekirken, tüm kaynaklar ve güç, tekstil ve özellikle de pamuk ipliği üretim kapasitesinin artırılmasına harcanmıştır. Oysa ki bu yıllarda, dünya iplik üretiminde zaten bir kapasite fazlası bulunmaktaydı. Özellikle open-end iplik tesisleri, tamamen robotlarla çalıştığı için az işçi çalıştıran, Avrupa pazarında pek yeri olmayan ve ring ipliğe göre daha kalitesiz mal üreten tesislerdir (Tarakçıoğlu, 2002). Bu hatalı tutumun hala devam ettiği ve yeni iplik tesislerinin kurulmaya çalışıldığı görülmektedir (Ekonomist, 13-19 / 07/ 2003).

- Doğal lifli ve sentetik tüm ürünlerde, tekstil sektöründe ülkemizin Tunus, Fas, Hindistan, Polonya, Çin ve İtalya (Türkiye ile beraber 7 ülke kıyaslanmıştır) ile 1998 yılındaki rekabet edebilirliğine bakıldığında; inşaat giderleri bakımından 5., elektrik giderleri bakımından 5., su giderleri bakımından 6. veya 7. (Fas’ın verisi mevcut olmadığından sonuncu olup olmadığımız belli değil), işçi ücreti bakımından Tunus, Fas, Hindistan ve Çin’in ardından 5. (ürün maliyetleri açısından zayıf yön, ancak, rekabet maliyetle değil de, yenilik sunarak katma değeri yüksek ürünlerle yapıldığında, hem işçi, hem işveren açısından maaşların yüksekliği olumludur, üstelik kalkınmışlık düzeyini gösterir), tekstil ihracatı tutarı bakımından 4. (ancak Çin ve Hindistan’ın nüfusu ülkemizle kıyaslanamayacak kadar yüksektir, nüfus başına bakılsaydı, ülkemiz İtalya’nın ardından 2. sırada yer alacaktı, rakibi İtalya’nın tekstil geliri, Türkiye’nin tekstil gelirinin 4 katından fazla), teslim zamanı bakımından 4. (rakipler arasında çok az fark var) sıralarda yer aldığı görülmektedir (Bkz. EK 1 (DPT, 2001)).

- Doğal lifli ve sentetik tüm ürünlerde, konfeksiyon sektöründe ülkemizin aynı yıldaki aynı ülkelerle rekabet edebilirliğine bakıldığında, AB dokuma giysi ithalatındaki payı bakımından 4., üretim maliyeti bakımından 5., 5 cepli klasik pantolon üretim zamanı bakımından 4. (rakipler arasındaki fark çok az), küçük parti çalışabilme bakımından da 4. olduğu görülmektedir (Bkz. EK 2 (DPT, 2001)).

- Bugün büyük bir tekstil endüstrisi olan Türkiye, üretim makineleri ve boya dahil tekstil endüstrisinde kullanılan kimyasal maddeler açısından büyük ölçüde dışa bağımlı durumdadır. Bu duruma, yıllar içinde gerekli Ar-Ge çalışmalarının yapılmaması ve geniş bir alanı kapsayan tekstil endüstrisinin yalnızca tekstil üretimi konusuna ağırlık vermesi yüzünden düşülmüştür (TÜBİTAK-MAM Tekstil Enstitüsü SAGEM Müdürlüğü, 1997, Kırayoğlu, 1997, DPT, 2001).

- Türkiye’de tekstil sektöründe bir Ar-Ge geleneğinin olmadığı görülür. Ar-Ge faaliyetlerinin ancak uzun vadede sonuç vermesi ve maliyetli bir çalışma olarak düşünülmesi, bu geleneğin oluşmasını engelleyen en önemli nedenlerdir. Tekstil firmaları bu yüzden kısa vadede kolay ve garantili bir yol olarak görünen teknoloji transferini seçmiştir. Ancak pratikte bunun bir transfer değil, satın alma olduğu söylenebilir; çünkü teknoloji transferi için de bir Ar-Ge potansiyeli gerekmektedir. (TÜBİTAK-MAM Tekstil Enstitüsü SAGEM Müdürlüğü, 1997).

1.1.3 Zincirin Çevresinden Kaynaklanan Fırsatlar / Destekleyici Unsurlar

- Doğal liflerin yapay liflere oranla özellikle insan sağlığı yönünden çok olumlu özelliklere sahip olması, doğal liflere olan isteği artırmaktadır. Bunun yanında çok kompleks bir yapıya sahip olan pamuğun yapay olarak yapılabilirliğinin henüz mümkün olamaması da, pamuk lifinin dünya lif gereksiniminde daha uzun yıllar önemini koruyacağının bir kanıtı olarak kabul edilmektedir. (Küçükyalçın vd., 1996)

- Kooperatif birliklerinin kurulmasını düzenleyen 3186 sayılı kanunun varlığı, pamuk üreticilerinin kendi aralarında işbirliği kurmalarına yardımcıdır. Pamukla ilgili kooperatif birlikleri TARİŞ, ÇUKOBİRLİK ve ANTBİRLİK, üyelerine satış, pazarlama, fiyatlandırma, ürünlerde standardizasyon, araç gereç dağıtımı, Ar-Ge ve bilgi paylaşımı konularında yardımcı olmaktadır. Bunun yanında, çırçır, yağ sanayii ve iplik sanayii alanlarında üyelerinin ortak yatırımlar yapmalarını sağlamaktadır. (Gümüş, 1999)

- Son yıllarda değişen tüketici talepleri tekstil konfeksiyon sanayiinde yüksek kalite ile özdeşleşen gelişmeler, uzun lifli pamuk talebini gündeme getirmiştir (Tunçgöğüs,1999).

- Ucuz, sıradan, seri üretim tekstil ürünleri (commodity textiles) halen hacim olarak pazarın %65-70’ini oluşturmaktadır (Tarakçıoğlu, 2002).

- Modaya yönelik, parti üretimi yapılan ve sağladığı katma değer daha yüksek olan ürün grubunun pazar payı %25-30 kadardır (Tarakçıoğlu, 2002).

- Moda – marka ürünleri olarak sınıflandırılan ürün grubunun her ne kadar pazar payı %5’i geçmese de, sağladıkları katma değerin yüksekliği nedeniyle cazip bir pazar bölümüdür (Tarakçıoğlu, 2002).

- Türk Tekstil ve Konfeksiyon sanayiinin, ucuz, sıradan, seri üretim tekstil ürünleri ile modaya yönelik, parti ürünleri yapılan ürünlerden, özgün tasarım, kalite, verimlilik, pazarlama ve dağıtım yeteneklerini daha da geliştirerek moda-marka ürünler grubuna yönelmesi halinde, İtalya’nın boşaltacağı yeri doldurma şansı vardır (Tarakçıoğlu, 2002).

- Bilim ve Teknoloji Yüksek Kurulu, çevreye ve insana zarar vermeyecek teknolojilerin araştırılıp geliştirilmesinin önemi konusunda öngörü sahibi olarak tekstil sanayicileri konsorsiyumuyla işbirliği içinde, amacı hammadde, üretim süreçleri ve ürünler üzerinde araştırmalar yapmak, ulusal ve uluslararası standart ve normlara uygun temiz ürün ve üretim teknolojilerini yaygınlaştırmak suretiyle, çevresel dengeyi bozmayacak kaliteli üretim sağlamak olan, Tekstil Terbiye ve Konfeksiyon Temiz Teknolojiler Enstitüsü’nün (TTKTTE) kurulmasına öncülük etmiştir (TÜBİTAK-MAM Tekstil Enstitüsü SAGEM Müdürlüğü, 1997).

- TTKTTE, çağın son teknolojilerine uygun aygıtlarla donatılmış laboratuarları ile Sümerbank Araştırma ve Geliştirme Merkezi (SAGEM)’in kendisine bağlanması ile, Ar-Ge, Kalite Kontrol Laboratuarları, Çevre Sorunları Laboratuarları, Bilgisayarlı Desen Tasarımı, Eğitim, Dokümantasyon, Gözetim ve Danışmanlık Hizmetleri olmak üzere altı ana alanda çalışmalarını sürdürerek, tekstil sektörüne yardımcı olmakta, sahip olduğu altyapı ve bilgi birikimi ile endüstrinin tekstil konusundaki istek ve sorunları çok daha hızlı çözüme kavuşmaktadır (TÜBİTAK-MAM Tekstil Enstitüsü SAGEM Müdürlüğü, 1997).

- Konfeksiyon sektöründe, ilk madde olarak gelen kumaşların kalite kontrolü, insan açısından zor, göz yorgunluğuna neden olabilen ve bazı hataların gözden kaçmasının mümkün olduğu bir süreçtir. Bu tür aşırı dikkat isteyen ve yorucu işlemlerin otomasyonu gereklidir. TÜBİTAK’ın Gebze’de kurulu Ulusal Elektronik ve Kriptoloji Araştırma Enstitüsü (UEKAE) Optoelektronik Bölümü’nde, Kumaşlarda Otomatik Hata Bulma Makinesi geliştirilmiştir (Çaltepe, 1999). Düz renkli kumaşlar için tasarlanan bu makinenin ülkemizdeki tekstil ve konfeksiyon işletmelerinde kullanımı yaygınlaştığı takdirde, yerli sanayimiz, hız ve kalite yönünden yurt dışı rakiplerine göre önemli bir avantaj elde edebilecektir. Enstitünün patent hakkını satmayarak elinde tutması durumunda ise, katma değeri yüksek bir ürünü yurt dışına pazarlamanın getireceği avantajdan yararlanarak önemli bir gelir kaynağına kavuşabilecektir.

- GAP bölgesinde illerin hem emek kapasitesi, hem de doğal kapasitelerinin çok farklı olduğu gerçeğinden hareketle, yatırımcının doğru şekilde yönlendirilerek bölgede optimum sanayi yelpazesinin uygulamaya konması amacıyla, GAP idaresi tarafından kurulan, oldukça esnek ve özel sektör zihniyeti ile çalışan “Girişimci Destekleme, Yönlendirme Merkezleri (GİDEM) ile yatırımcıya Gaziantep, Adıyaman, Şanlıurfa, Mardin ve Diyarbakır’daki bürolarında, yatırım teşvikleri, makine parçaları, pamuk, tekstil, ve konfeksiyon gibi konularda danışmanlık hizmeti verilerek bölge ile ilgili bilgilerin bölge dışından temininin getireceği sakıncalar önlenmeye çalışılmaktadır. Bu özellik, kısaca, devletin makro planlamasıyla sorumlu kamu personeli ile girişimci arasındaki eşgüdümün sağlanması konusundaki örnek deneyimin varlığı ve diğer alanlarda da bu deneyimden yararlanılabilmesi olanağı olarak tanımlanabilir. (Özbilen, 1999)

- Türkiye’nin ilk 40 ihraç ürünü içinde yer alan tekstil ve konfeksiyon ürünlerinden, aynı zamanda dünyada en fazla ithalat yapan ülkelerin ilk 40 ürünü içinde ithal ettikleri ürünler ele alındığında, kadın, kız çocuk takım elbise, ceket, pantolon ürün grubu, kazak süveter, hırka, örme ürün grubu, erkek, çocuk takım elbise, ceket, pantolon ürün grubu, ve az da olsa tişört, örme ürün grubu, pamuk ipliği ürün grubu, sentetik iplik ürün grubunun yer aldığı görülmektedir. Bu ürünlerden hangi ülkelerin ne kadar ithal ettikleri EK 5’te yer almaktadır (İTO, 2003). Buna göre, ihracatın diğer ülkelere kıyasla düşük olduğu ve söz konusu ürünler için potansiyel ilave pazarlar olarak önerilen ülkeler arasında kazak, süveter ve hırka için ABD ve Japonya, kadın, kız çocuğu elbisesi, ceket, pantolon için ABD, erkek, çocuk elbisesi, ceket, pantolon için ABD ve Japonya bulunmaktadır (İTO, 2003).

1.1.4 Zincirin Çevresinden Kaynaklanan Tehditler / Engelleyici Unsurlar

- Beslenme ve barınma ihtiyaçları ile birlikte giyim, insan hayatının en önemli temel ihtiyacı olmakla birlikte, ailelerin harcamaları içinde hazır giyimin payı düşmektedir (DPT, 2001).

- Tüketiciler daha kaliteli ürünü daha ucuza talep etme eğilimindedirler. Gelişmiş ülkeler tasarım, moda yaratma ve pazarlama faaliyetlerini ağırlıkla kendi bünyelerinde toplarken üretim sürecini maliyetin düşük olduğu gelişmekte olan ülkelere kaydırmaktadırlar. (DPT, 2001)

- Dünya pamuk piyasalarındaki fiyat gerilemeleri, ülkemizde pamuk ithalatının serbest olması ve zirai girdi maliyetlerindeki artışlar, pamuk üreticisini dünya ile rekabet edemez hale getirmiştir (Dirlik, 1999).

- Ülkeler arasında pamuk dış ticaretinde uygulanması gereken uzun vadeli politikalar konusunda yeterince homojenlik sağlanamaması, dünya pamuk ticaret hacminin istenilen düzeyde artmasına imkân vermemektedir. Üretici ülkeler arasında etkin bir işbirliğinin yapılamaması, bu ürünün hedeflenen değeri bulmasını engellemektedir (Gümüş,1999).

- Devlet, pamuk ipliği üretimi ile ilgili vermekte olduğu teşviklerde hala tevsi yatırımları ile yeni yatırımlar arasında bir ayrım gözetmemektedir. Devletin, yeni pamuk ipliği tesisi kurulması amacıyla yalnızca 2003 yılı için 10 trilyonun üzerinde teşvik verdiği firmaların listesine bakıldığında toplam 4 tesise 52 trilyon TL.’sı teşvik vermeyi planladığı görülmektedir (Ekonomist, 2003). Modernizasyon amacıyla teşvik alan firmaların da üretim hızlarının ve dolayısıyla kapasitelerinin artacağı düşünülecek olursa, bu durumun, kapasite kullanım oranı %60’larda seyreden ve rekabetin maliyetlere dayalı olduğu pamuk ipliği sektörü için büyük bir tehlike arz ettiğini görmemek mümkün değildir.

- 1950 yılında dünyada tüketilen liflerin %70’inden fazlasını tek başına pamuk oluştururken, 2. Dünya Savaşı sonrası sentetik elyaf ve iplik üretiminin artmaya başlamasıyla bu oran 1970’li yıllarda %50’nin biraz altına düştükten ve 1980’li yılların ikinci yarısında hafif bir artış gösterdikten sonra, 1990’lı yıllarda %40’ın da çok altına inmiştir. Bu yıl sonunda ise dünyada en fazla üretilen ve tüketilen lif olma pozisyonunu pamuktan poliesterin devralması beklenmektedir. Başta poliester olmak üzere sentetik elyaf ve iplik üretimindeki bu hızlı artış önümüzdeki yıllarda da devam ederek 2050 yılında 150 milyon tonu aşması beklenen dünya elyaf üretiminin %80’ini sentetik elyaf oluşturacaktır. Ayrıca, filament iplik üretimi ve tüketimi, kesikli elyaf üretim ve tüketimine göre çok daha fazla artacağından, 2050 yılında dünyada tüketilecek tüm ipliklerin %50’den fazlasını filament iplikler oluşturacaktır. AB, ABD ve Japonya’nın 2050 yılı için hedefleri, standart poliester, polipropilen gibi elyaf ve ipliklerin üretimini büyük ölçüde terk ederek, tamamen 3-4 nesil yüksek performanslı özel elyaf ve iplik üretimine yönelmektir. (Tarakçıoğlu, 2002)

- Ülkemiz, çırçırlama teknolojileri ile ilgili dünyadaki gelişmeleri yakından izleyememiştir (Dirlik, 1999).

- Kotaların kalkacağı 2005 yılı sonrasında Çin Halk Cumhuriyeti menşeli tekstil ürünlerinin dünyayı istila etmesinden endişe edilmektedir (DPT, 2001).

- Tekstil ürünleri ithalatında, kaçak olarak gümrüklerden giren mallar vardır (DPT, 2001).

- Tekstil ve konfeksiyon sektöründe son yıllarda kapasitedeki çok büyük artışa rağmen, elyaf hariç toplam ithalat hafif de olsa artmaya devam etmiştir (DPT, 2001).

- Düşük faturalama, pazar fiyatlarının altında ithalat gibi uygulamalar haksız rekabete yol açmaktadır (DPT, 2001).

- Türkiye, tekstil ve hazır giyim ihracatında Çin, Hong Kong, Hindistan, Portekiz, Bulgaristan, Romanya, Endonezya, Yunanistan ve Mısır ile yüksek seviyede, İtalya, Meksika, Danimarka ve Polonya ile de orta seviyede ürün benzerliğine sahip bulunmaktadır (İTO, 2003).

- Yeterli vergi geliri elde edemeyen devletin enerji gideri, çalışan üzerinden alınan vergiler, vb. dolaylı gelir elde etme çabaları sektördeki firmaları yurtdışındaki rakiplerine göre dezavantajlı konuma düşürmekte ve yabancı sermayenin sektöre girişini olumsuz yönde etkilemektedir. (DPT, 2001)

- Tekstil terbiyesi sektöründe kullanılmış makine ithalatı sorunu vardır (DPT, 2001).

- Terbiye sektörü, boyar ve yardımcı maddeler yönünden önemli ölçüde dışa bağımlıdır (DPT, 2001).

- Gelecekte, giyenlere, kullananlara örtme ve süslemenin yanında, başta sağlık, güvenlik ve enformasyon alanlarında olmak üzere çeşitli hizmetler sunabilen çok fonksiyonlu akıllı (interaktif) tekstil ürünlerinin üretimi ve kullanımı artacaktır (Tarakçıoğlu, 2002). Buna örnek olarak, Cacharel’in kol altına uygulanan, iri gözenekli, teri çok hızlı emerek ıslaklık görüntüsünü ortadan kaldıran akıllı kumaşı gösterilebilir (Dünya Tekstil, 2003b).

- Tekstil sanayii, gelişmiş ülkeler tarafından gittikçe daha fazla sermaye yoğun hale getirilmekte, bu da gelişmekte olan ülkelerin rekabet yeteneğini ortadan kaldırmaktadır (Tarakçıoğlu, 2002).

- AB’nin Gümrük Birliği (GB) sürecinde tek taraflı kararlarla uyguladığı bazı korumacılık tedbirleri ve Türk Hükümeti’nin de, Brüksel’in kararlarına uyma zorunluluğu nedeniyle kendi ekonomisini koruma yönünde tedbirleri alamaması, daha doğrusu müzakere edememesi, ülke ekonomisine ciddi şekilde zarar vermektedir. Türkiye ile AB arasındaki GB’yi düzenleyen 6 Mart 1995 belgesi, gümrük tarifeleri meselesinin ötesinde Türkiye’yi, AB’nin dış ticaret politikalarına uymakla yükümlü kılmaktadır. Türkiye, diğer bir ifadeyle tam üye olmadığı için temsil edilmediği AB organlarında, üye ülkelerin çıkarları doğrultusunda saptanan dış ticaret politikalarına uymayı taahhüt etmektedir. Bu bağlamda, aşağıdaki hususlar özellikle dikkat çekmektedir:

o Türkiye’nin, AB’nin dış ticaret politikalarına uyma zorunluluğu (Madde 64 ve diğerleri),

o Türkiye’nin, AB’nin bugüne kadar üçüncü ülkelerle imzalamış olduğu ve ileride imzalayacağı ticaret anlaşmalarına uyma zorunluluğu (Madde 16),

o Türkiye’nin üçüncü ülkelerle tercihli ticaret anlaşması konusunda getirilen sınırlamalar (Madde 16, paragraf 2 ve 3),

o Türkiye’nin, AB Adalet Divanı’nın Gümrük Birliği’yle ilgili aldığı ve ileride alacağı kararlara (içtihatlara) kesin olarak uymak zorunda olması (Madde 64),

o Türkiye’nin Gümrük Birliği’ni ilgilendiren konularda, AB’nin çıkaracağı mevzuata uymak zorunda olması (Madde 52-63).

AB’nin karar alma mekanizmalarında temsil edilmeyen Türkiye, ulusal çıkarlarına ters düşse bile, söz konusu yükümlülüklere uymakla mükelleftir. Aksi takdirde, AB karşı önlem alma hakkına sahiptir, yani müeyyide uygular. Buna karşın, yine aynı 6 Mart 1995 belgesine göre, Türkiye’ye yalnızca bilgi verilir ve görüşü alınır, denilmektedir. Buna ek olarak, Türkiye’nin, tam üyelik müzakerelerinin henüz başlatılmadığı tek aday ülke olması dolayısıyla, 2010’dan önce AB’ye alınması ihtimali zayıf görünmektedir (Dartan, 2002). Dolayısıyla, ülkemiz açısından bu dezavantajlı durumun en az 7 yıl boyunca daha devam edeceği öngörülmektedir.

- Avrupa Parlamentosu’nun aday devletlerin vatandaşlarına vize uygulanmamasıyla ilgili bir kararı olmasına rağmen, bu uygulama, Türk iş adamlarına karşı devam etmektedir. Bu durum, ihracatta önemli iş bağlantılarının zamanında kurulmasını ve fuar katılımlarını geciktirerek, iş kaybına neden olabilmektedir. GB sürecinde Türk iş adamlarına vize uygulaması, Ankara Anlaşması ve Katma Protokol’ün ilgili hükümlerine aykırıdır. Türk hükümeti, AB karar mekanizmalarında temsil edilmediğinden dolayı söz konusu yükümlülüklerin yerine getirilmesi konusunda şimdiye kadar etkili olamamıştır. (Dartan, 2002)

- AB içerisinde ucuz kredi, diğer girdilerdeki avantajlar ve gizli sübvansiyonlar, Türk firmalarının haksız rekabetle karşı karşıya kalmalarına ve üretim yerine ithalata yönelmelerine neden olmuştur. Bundan olumsuz etkilenen sektörler arasında tekstil sektörü de yer almaktadır. Tekstil sektöründe, GB öncesinde 1 birim üretimde dış girdi oranı %32 iken bu oranın 2000’de %77’ye yükseldiği ifade edilmektedir. (Dartan, 2002)

2 PAMUK – TEKSTİL- HAZIR GİYİM TEDARİK ZİNCİRİNİN SORUNLARININ TZY YAKLAŞIMLARIYLA ÇÖZÜLMESİ İÇİN MODEL ÖNERİSİ

Bu bölüme kadar, tedarik zinciri yönetiminin tanımı ve hangi amaçlarla kullanılabildiği, tedarik zincirinde ortak stratejik kararlar almanın ve uygulamanın rekabet için güçlü olmak açısından gerekliliği, firmalar arasında ne tür ittifaklar kurmanın mümkün olduğu, rekabetçi iş tasarımlarının nasıl hazırlandığı, müşteri odaklı yönetim için müşteri bilgisi yönetiminin gerekliliği, firmalar arasında ne tür ittifaklar kurmanın mümkün olduğu, rekabetçi iş tasarımlarının nasıl hazırlandığı, müşteri odaklı yönetim için müşteri bilgisi yönetiminin gerekliliği ve bunların türleri, tedarik zinciri ortakları arasında bilgi ağı kurmanın dört aşaması, bilgi ağında görev paylaşımı gibi TZY modeli kurmada yardımcı araçlar ile, pamuk-tekstil-hazır giyim tedarik zincirinin yapısı (ürün – üretim – talep), söz konusu zincirini yurt dışı rakipleriyle rekabetinde güçlü ve zayıf yönleri, zincirin çevresinden kaynaklanan destekleyici (fırsatlar) ve engelleyici (tehditler) unsurlar ele alınmıştı.

Böylece, öncelikli olarak söz konusu tedarik zincirinin iş tasarımı açısından önemli olan dört boyutuyla ilgili karar verebilecek tüm veriler (Bkz. Çizelge 2.2 İş Tasarımının Boyutları), modern değer zincirinin ilk halkası olan müşteri öncelikleriyle ve bu önceliklerin nasıl giderilebileceğiyle ilgili bazı bilgiler, sektörün sorunları ve bu sorunların giderilebilmesi için hangi müşteri bilgisi yönetimi stratejilerinin uygulanabileceği (Bkz. Çizelge 2.3 MBY Stratejileri), müşteri de dahil tedarik zincirinde yer alan tüm ortakların sorunların çözümünde oluşturacağı bilgi ağının kurulmasında ilk basamak olan “acil konuların belirlenmesi” (Bkz. Şekil 2.5 Ağ Geliştirmenin Dört Aşaması) ile yedinci basamağı olan “ağ rollerinin tanımlanması” (Bkz. Çizelge 2.5 Bilgi Ağında Görev Paylaşımı) için yardımcı olan tüm veriler mevcuttur.

Slywotsky’nin pazar payı ile kârlılık arasındaki ilişkinin ortadan kalktığı, büyüyen sektörde yer almanın başarıyı, hatta ayakta kalmayı garantilemediği, kâr getirmeyen bölgelerde rekabetin çetin olduğu ve maliyetlerini düşürebilenlerin ancak ayakta kalabildikleri, kârın hangi bölgelere kaydığını tespit edip pazarın bu bölümlerine ağırlık vermek gerektiği, bunun için de müşteri isteklerini temel alan bir iş tasarımı geliştirmek gerektiği konusundaki tespitlerinin, ele alınan pamuk – pamuklu tekstil – hazır giyim tedarik zinciri için de geçerli olduğu buraya kadar yapılan tespitlerden açıkça bellidir. Müşteri istekleri, tedarik zincirinin yalnızca üretici unsurları açısından değil, pazarlama, dağıtım ve satış unsurları açısından da önemlidir. Başka bir deyişle yenilik, yalnızca üründe değil, ürünün tanıtımında, fiyatlandırılmasında, denenmesinde, satın alınmasında, kullanılmasında, vb. yapılan değişikliklerle de olur. Bu önemli noktaları göz önünde bulundurarak önerilen modelin aşama aşama oluşturulması, bu bölümün alt başlıklarını oluşturacaktır.

2.1 Zincir İçin Önerilen İş Tasarımı

İş tasarımının dört boyutunu belirlemeden önce, sektördeki talep durumuyla ilgili fırsatlar ele alınmalıdır. Şekil 4.1’de, hazır giyimle ilgili talep piramidi oluşturularak kâr bölgesi belirlenmeye çalışılmıştır.

Moda-marka ürünlerini diğerlerinden kârlı yapan unsurlar;

- yüksek kalite düzeyi,

- koşulsuz iade gibi uygulamalarla müşteri memnuniyetinin azami düzeyde sağlanması,

- markanın müşteriye sağladığı güvenilirlik duygusu,

- prestiji, markalı giyimde arayan müşterilerin varlığı,

- her yönüyle müşterinin rahatlığını ön plana alan mağaza tasarımı ve satış personelinin yardımcı tutumu,

- marka kişiliğiyle kendi kişiliğini özdeşleştiren müşterilerin varlığı,

- bütün bu avantajlı yönleri nedeniyle ürün için daha fazla ödeme yapmaya razı olan gelir düzeyi yüksek müşterilerin varlığıdır.

Bu müşteri kesimi, piramitten de görüldüğü gibi toplam hazır giyim müşterilerinin %5’inden azını oluşturmaktadır. Bu nedenle, gelişmiş ülkelerde daha fazla tüketicisi vardır. Başka bir deyişle, gelişmiş ülkelerde bu oran %5’e ulaşabilirken, gelişmekte olan ülkelerde örneğin %0.5-1.5 gibi düzeylerde olabilir. Satış bölgeleri dikkatle seçilmeli, yüksek gelir grubunun ağırlıkla yaşadığı, çalıştığı ve alış-veriş yaptığı bölgeler dışında satış noktaları bulundurulmamalıdır. Ürünler az miktarda üretileceğinden, üreticinin kapasitesinin en fazla %10’unu bu ürünlere ayırabileceği düşünülebilir. Zamanın ve maliyetin çoğu, modaya uygun, rakiplerden farklı ürünler tasarlamaya ve markanın tanıtımına harcanır. Akıllı tekstil ürünlerinin de kullanılabildiği ürün grubudur. Ürünlerde, uzun lifli mukavim pamukların ya da diğer doğal hammaddelerin de içinde yer aldığı yüksek kaliteli sentetik ağırlıklı iplikler kullanılır. Katma değerin çoğu, işin moda-marka yaratma bölümündedir. Yeni kumaşların ve gerektiğinde bu kumaşları dokuyacak yeni dokuma ya da örme makinelerinin tasarımıyla sonuçlanabilecek Ar-Ge faaliyetleri sonucu kazanılan patent hakları, bir diğer katma değeri yüksek alandır. Kumaşta yenilik yapmanın bir diğer yolu ise kumaşta kullanılan ipliğin karışım muhtevasının ve büküm şeklinin değiştirilmesidir. Bu da ayrı bir patent konusu faaliyet olup, yüksek katma değerli bir başka alandır. Sektörün esas kâr getiren bölümüdür, ancak yüksek yatırım ve nitelikli personel gerektirir. Yüksek yatırım sorunu, tedarik zinciri ortaklarının da katılımıyla çözülebilecek bir sorundur. Nitelikli personel sorunu ise, zincir ortaklarının yanında devletin ve sivil toplum kuruluşlarının katılımını da gerektirir. Bu alanda rekabet edebilen firma sayısı diğerlerine nazaran azdır. Ülkemizde, tedarik zinciri yönetimi yaklaşımı olmaksızın bu alanda dünya oyuncusu olma ihtimali bulunmamaktadır. Yabancı ya da çok uluslu firmalarla ortaklıklar kurulması durumunda ise, yerel ortağın Ar-Ge yeteneğini geliştirici bir takım önlemlerle ortaklığa girilmesi tercih edilmelidir.

Piramitte 2. derecede kârlı ürünler olarak yer alan modaya yönelik ürünleri tercih eden, pazarın %25-30’luk kısmını oluşturan müşteriler ise,

- yüksek kalite düzeyi

- kolay bulunabilirlik özellikleri için ürüne fazladan ödeme yapabilen müşteri kesimidir.

Bu ürünlerin de markası vardır ama, moda-marka ürünleri kadar seçkinci değildir, vurgu yaptığı konular farklıdır. Bu müşteri grubu da moda tasarımlarına önem vermektedir, ancak çeşitlilik moda-marka ürünlerinden daha azdır, piyasaya sürülen miktar ise daha fazladır. Üreticinin, üretim kapasitesinin %50-60 kadarını bu tür ürünlere ayırması uygun bir strateji olarak düşünülebilir. Değer zincirindeki en önemli nokta ise, dağıtım kanalları olmaktadır. Ürünün bulunabilirliği önemli olduğundan, mağazaların orta ve yüksek gelir grubunun ağırlıklı olarak yaşadığı, çalıştığı veya alış-veriş yaptığı bölgelerde konuşlandırılması önemlidir. Müşteri isteklerinin ne yönde değişeceğini tahmin etmek bu ürün grubu için de önemlidir. Bu ürün grubu için, ürün ve süreçte değişiklik gerektiren Ar-Ge yapmak yerine, know-how satın alma yoluyla teknoloji transferi tercih edilebilir. Teknolojiyi yakından takip edebilecek ve etken bir şekilde kullanabilecek düzeyde bilgi ve beceriye sahip nitelikli personele ihtiyaç vardır. Yüksek kalite ve zamanında teslimat, tedarik kanalı ortaklarıyla sıkı çalışmasına bağlıdır. Dağıtım kanallarında ise, birkaç rakip firma ile ortaklık kurulabilir. Bu ürün grubunda rekabet eden firma sayısı moda-marka ürünlerine oranla daha fazla, sıradan ürün grubundakilerden daha azdır. Maliyet ve verimlilik faktörleri moda-marka ürün grubundan daha önemlidir. İplikte aynı şekilde sentetik elyaflarla, uzun pamuk veya diğer doğal hammadde karışımı iplikler ağırlıklı olarak kullanılır.

Pazarın %65-70 gibi önemli bir çoğunluğuna hitap eden sıradan ürünler grubunda yer alan müşteriler için ise, ekonomiklik nispeten daha önemlidir. Sıradan ürünler grubunda, ürün çeşitliliği daha fazla olup, bunları da kendi içinde yüksek-orta-düşük kalite gruplarına ayırmak mümkündür. Burada tamamen ürün odaklılık söz konusudur. Verimlilik ve maliyet düşürmenin en önemli olduğu gruptur. Moda ve kalite dışlanmaz, ancak müşteri hizmetleri asgari düzeyde tutulur. Orta uzunluktaki pamuk liflerinin kullanıldığı pamuk ipliği ve sentetik ipliklerden ucuza mal edilenler bu ürün gruplarının ürün yapısında kullanılmaktadır. Giyimde farklılık anlayışı içinde olmayan, asgari ihtiyaçlarını karşılamak amacındaki müşterilerin tercih ettiği ürün grubudur. Ama bundan, sağlıksız ürünleri satmaya çalışmanın firmaya zarar vermeyeceği sonucu çıkarılmamalıdır. Mağazaları, rakip ya da tamamlayıcı ürünlerin de içinde yer aldığı, halkın çoğunluğunun ulaşabildiği merkezi bölgelerde bulunabilir, ya da pek çok noktada küçük bir alan kaplayan (10 - 20 m² gibi) mağazalar kullanılabilir. Bu tarz mağazalar, genelde ucuz ürünler satan birçok firmanın ürününün bir arada bulunduğu mağazalardır. Böylece, dağıtım masrafları bu firmalarca paylaşılmış olur. Teknolojik altyapı olarak, en yaygın kullanılan, bilinen teknolojiler kullanılır. Üreticilerin, kapasitelerinin %30-50’sini bu ürün grubuna ayırmaları işgücünün sürekliliğini sağlamak, makineleri boş bırakmamak açısından önemlidir. Tasarım için fazla zaman ayrılmaz, mevcut tasarımlardan seri bir şekilde üretilebilecek olanlar taklit edilir. Tekstil konfeksiyon konusunda deneyimli, ancak yeniliklere kolaylıkla adapte olamayan personelin istihdamı açısından bu ürün grubuna yönelik çalışmak faydalı olabilir. Ürün çeşitliliği nispeten daha az olup, piyasaya miktarca çok sayıda sürülen ürünlerdir. Birim imalat süreleri, diğer iki gruptan daha düşüktür.

Çizelge 4.1 ile, buraya kadar anlatılanlar özetlenmeye çalışılmıştır.

Söz konusu tedarik zincirinde tüketiciye en yakın olan üretici, konfeksiyon üreticisi olduğundan, stratejik kararlarda söz sahibi olması gereken de, konfeksiyon üreticisidir. Sanayici, en kârlı bölgede yer alan hazır giyim ürünleri hangisiyse, ona yönelmeye çalışacaktır. Ancak, en kârlı bölgeyi hedeflemek kolay, bu bölgeye ulaşmak ise zordur. Çünkü, gereklilikleri karşılamak için önemli ölçüde yatırım yapılması gerekir. Zincirin tüm halkalarında bu yatırım ihtiyacı belirlidir. Bu nedenle, firmalara aşama aşama bu kârlı bölgeye ulaşmaları önerilebilir. Talebin bol olduğu en az kârlı bölgede deneyim kazanıp, pazar payını yükseltip, sermaye arttıkça önce 2. derecede kârlı bölgeye, daha sonra da en kârlı bölgeye ulaşılmaya çalışılabilir.

Şekil 4.2’de en az kârlı bölgeye örnek oluşturabilecek bir iş tasarımı düzenlenerek gösterilmiştir.

Şekil 4.2: Hazır Giyimde En Az Kârlı Bölgeyi Hedefleyen İş Tasarımı

1. Boyut: Müşteri Seçimi

Önemli Husus: Hangi Müşterilere Hizmet Götürmek İsterim?

Anahtar Soru 1: Hangi müşterilere katkıda bulunabilirim?

· Fazla yatırım yapılamayacağından, düşük gelir grubundaki müşterilere katkıda bulunulabilir.

Anahtar Soru 2: Hangi müşteriler bize kâr etme olanağı sağlayacaktır?

· Orta ve yüksek gelir grubundaki müşteriler daha fazla kâr sağlarlar. Yüksek gelir grubu ürünlerimizle ilgilenmeyecektir. Orta gelir grubu ise, farklı zevklere hitap edilebildiği takdirde ürün başına kâr az olsa da, kapasite kullanım oranının yüksek tutulmasına yardımcı olarak kâr yolunu aralayabilir. Ürün çeşitliliği, mümkün olduğunca az kumaş tipi fakat bol renk ve desen, model ve beden farklılığıyla sağlanabilir. Ürünler mümkün olduğunca firesiz, kusursuz üretilmelidir. Az defolu ürünlerden de ayrı bir grupta daha düşük fiyata satmak mümkündür.

Anahtar Soru 3: Hangi müşterilerime hizmet vermek istiyorum?

· Bütçesinden giyime fazla pay ayıramayan ya da giyimde ekonomikliğe önem veren müşterilere.

· Modadan çok kendisine yakışanı ve kendi zevkine uygun olanı tercih eden müşterilere.

· Alış verişe diğerlerinden fazla vakit ayırıp, bol çeşit içinden kendi zevkine uyan, kaliteyi ucuza almayı ve keşfetmeyi tercih eden müşteriler.

2. Boyut: Değer Kazanma

Önemli Husus: Nasıl Kâr Ederim?

Anahtar Soru 1: Müşterilerim için yarattığım değerin bir kısmını nasıl kâr olarak elde ederim?

· Müşterinin zevkine hitap edip, hatasız ürünleri tam sezonun başlangıcında perakendecilere yetiştirerek.

· İç pazarla yetinmeyip, komşu ve coğrafi yönden yakın ülkelerin düşük ve orta gelir grubuna da ihraç ederek. Bunun için ilgili ülkelerin müşterilerinin giyim ve alış veriş alışkanlıkları, zevkleri, kültürleri, ithalat politikaları araştırılacak ve gözlemlenecektir.

Anahtar Soru 2: Kâr modelim nedir?

· Kâr modeli, öncelikle az bir sermayeyle düşük kârlı bölgelerde deneyim kazanarak, bu müşterilerin güvendiği ve tercih ettiği ürünler sunarak tanıtım yapmaktır. Marka olmasa da, ürünlerin etiketinde fabrikanın ismi ve müşteri hattı için bir telefon numarası yer alacaktır. Etiketlerin üzerinde kullanma talimatları mutlaka bulunacaktır. İkinci dikkat edilecek nokta, tedarikçilerle sıkı işbirliği kurup, onlardan kaliteli kumaşların vaktinde temin edilmesini sağlamak ve ödemeleri giriş kalite kontrolünden sonra teslim alınan miktar üzerinden peşin yapmak, ürünlerin satışında da peşin veya kredi kartına peşin tahsil etmektir. Tedarikçiler, mümkün olduğunca coğrafi açıdan en yakın üreticiden satın alan toptancılar veya direkt üreticiler arasından seçilecektir. Tedarikçinin tedarikçileri hakkında da bilgi toplanacaktır. Müşteriler nezdinde güven kazandıktan ve belli bir sermaye birikimine ulaştıktan sonra, kâr modeli yeniden belirlenerek (modelde gerekli değişiklikler yapılarak) yeni yatırımlar buna göre yönlendirilecektir.

3. Boyut: Farklılaşma / Stratejik Kontrol

Önemli Husus: Kâr akışını nasıl korurum?

Anahtar Soru 1: Seçilmiş müşterilerim niçin benden alış veriş yaparlar?

· Müşterilerim, rakiplerime göre ürünlerimi daha güvenilir bulurlar. Rakiplerime göre müşterilerle iletişimim daha fazladır. Müşteri hattım vardır. Şikayetlerini ve memnuniyetlerini dikkate alırım. Dükkan sahiplerim eğitimli ve müşteriye nasıl davranılması gerektiğini bilen kişilerdir. Müşteri hakkında görevli personel de gerekli eğitimi almışlardır. Ürünler, modeller ve satış hizmetleri hakkındaki görüşlerini müşterilerime sorarım.

Anahtar Soru 2: Benim değer teklifimi rakiplerinkinden farklı kılan nedir?

· Müşteriyle açık iletişim, şeffaflık, müşteri memnuniyeti, ucuza optimum kalitede ürün. Gereksiz masrafları müşteriye yüklememek. Reklamımız, yaptığımız iştir.

Anahtar Soru 3: Hangi stratejik kontrol noktaları müşteri ve rakibin gücünü dengeleyebilir?

· Kalite, tedarikçi ve satıcılarla yakın ve uzun vadeli güvenilirliğe dayalı ilişkiler, ürünlerin tasarımından satışına kadar geçen sürenin kısalığı, maliyet, müşteri şikayetleri, vb. stratejik kontrol noktaları müşteri ve rakibin gücünü dengeleyebilir.

4. Boyut: Faaliyet Alanı

Önemli Husus: Hangi faaliyetleri yürütürüm?

Anahtar Soru 1: Hangi ürün, hizmet ve çözümleri satmak isterim?

· Doğal liflerin ağırlıklı olduğu, sentetik karışımlı düz bükümlü ve fantezi iplerden oluşan dokuma (ya da örme, ikisinden biri) kumaşların kullanıldığı, bayan (ya da erkek, ya da kız-erkek çocuk, üçünden biri) bluz, tişört ve etek (ya da pantolon) tasarımı, dikimi ve satışı.

Anahtar Soru 2 ve 3: İçeride ne tip faaliyetler ve görevler üstlenmek isterim? Hangi faaliyetleri yerine getirmek için fasona iş vermek veya bir iş ortağıyla çalışmak isterim?

· Tasarım ve dikim işlerini içeride, satış işlerini ise bayilikler vererek gerçekleştirmek isterim. Bayide çalışan satış personelinin eğitimini üstlenmek ve bayileri denetleme hakkına sahip olmak isterim. Yurt dışı satışlar için de satış bölgelerindeki ithalatçılara doğrudan satış tercih edilir.

· Dampingli ithal ürünlere karşı yerli üreticilerle işbirliği içinde hukuksal mücadele.

· Verimlilik ve kalite artırıcı önlemlerin alınması için, sürekli istihdam edilecek bir çekirdek kadronun varlığı.

· Kalite sorunlarının çözümü için hem içeride, hem tedarik kanalındaki tedarikçilerle birlikte çalışmak tercih edilir.

· Tedarikçilerle ve mağaza (dükkan) sahipleriyle birlikte belirlenen bir dağıtım firmasıyla lojistik konularında anlaşma yaparak tüm taşıma işlerini bu firmaya yaptırmak.

Şekil 4.2’de görüldüğü gibi, bu bölgede hedef, temel yetkinliklerin geliştirilmesi için mümkün olduğunca düşük sermaye yatırımı gerektiren bir iş tasarımı kurmaktır. Sıradan ürünler üretilirken, tedarikçilerle ve müşterilerle uzun vadeli ilişkiler kurulması hedeflenmiştir. Basit tasarımlara yer verilerek bu konudaki yetenekler de geliştirilmektedir. Ürünlerde kalite önemli olduğundan, tedarikçilerin kalite sorunlarıyla da ilgilenilerek giderilmesi için birlikte önlem alınmaya çalışılmaktadır. Tedarik zincirinin yönetimi, henüz birlikte uzun vadeli stratejiler belirleme yetkinliğine sahip değildir. Sorun çözümüne birlikte odaklanma söz konusudur. Yerli üreticilerle işbirliği kurularak dampingli ithal ürünlerin ithal edilmemesi için çeşitli platformlarda mücadele yürütülmektedir. Amaç kapasite kullanım oranını yüksek tutarak birim maliyeti düşürmek olduğundan, talep analizleri dikkatlice yapılıp, talep artışı durumunda önce vardiyalı çalışma sistemine gidilir, daha sonra darboğaz üretim noktalarına makine veya personel alınarak kapasite artırılır. Hat dengeleme çalışmaları önemlidir. Bu konudaki deneyim ve yetkinlikler artırılmaya çalışılır.

İkinci örnek iş tasarımı, modaya yönelik ürünler için hazırlanmıştır. Bu örnek iş tasarımı, Şekil 4.3’te yer almaktadır.

Şekil 4.3: Hazır Giyimde İkinci Derece Kârlı Bölgeyi Hedefleyen İş Tasarımı Örneği

1. Boyut: Müşteri Seçimi

Önemli Husus: Hangi Müşterilere Hizmet Götürmek İsterim?

Anahtar Soru 1: Hangi müşterilere katkıda bulunabilirim?

· Yatırım sorunu pek fazla olmadığından, orta ve yüksek gelir grubundaki müşterilere katkıda bulunulabilir.

Anahtar Soru 2: Hangi müşteriler bize kâr etme olanağı sağlayacaktır?

· Orta ve yüksek gelir grubundaki müşteriler daha fazla kâr sağlarlar. Yüksek gelir grubunda olup, aradığını moda-marka ürünlerde bulamayan müşteriler de ürünlerimizle ilgilenebilecektir. Ürün çeşitliliği, hem kumaş tipindeki, hem de renk ve desen, model ve bedendeki farklılıkla sağlanabilir. Ürünler mümkün olduğunca yüksek kalitede üretilmelidir.

Anahtar soru 3: Hangi müşterilerime hizmet vermek istiyorum?

· Yüksek kalite, koşulsuz müşteri memnuniyeti, biraz da ekonomikliğe önem veren müşteriler.

· Modayı yakından takip eden müşteriler.

· Alış veriş ve seçim yapmak için fazla zamanı olmayan müşteriler.

2. Boyut: Değer Kazanma

Önemli Husus: Nasıl Kâr Ederim?

Anahtar Soru 1: Müşterilerim için yarattığım değerin bir kısmını nasıl kâr olarak elde ederim?

· Modaya uygun, yüksek kaliteli ürünleri tam sezonun başlangıcında mağazalara ve diğer satış noktalarına yetiştirerek.

· İç pazarla yetinmeyip, gelişmiş ülkelerin orta ve yüksek gelir grubuna da ihraç ederek. Bunun için ilgili ülkelerin müşterilerinin giyim ve alış veriş alışkanlıkları, zevkleri, kültürleri, ithalat politikaları araştırılacak ve gözlemlenecektir.

· Ürün ve mağaza tasarımında farklılık yaratarak. Hem kullanışlı, hem modaya uygun ürünlerle, alış-verişi kolaylaştırıcı olanaklar sağlayan mağazalar tasarlayarak.

Anahtar Soru 2: Kâr modelim nedir?

· Kâr modeli, bir kreasyon oluşturup bunu markalaştırarak ve müşteri hizmetlerini uygun mağaza tasarımlarıyla perçinleyerek tanıtım yapmaktır. Ürünlerin etiketinde markanın ismi yer alacaktır. Mağazalarda müşteri hizmetleriyle ilgilenen birimlerin ve müşterinin ulaşabilmesi için gerekli adreslerin, telefonların, web sayfalarının, e-posta adreslerinin tanıtıldığı broşürler yer alacaktır. Etiketlerin üzerinde kullanma talimatları ve kumaşın muhtevası mutlaka bulunacaktır. Bir diğer dikkat edilecek nokta, tedarikçilerle sıkı işbirliği kurup, ortak stratejiler belirlemektir. Tedarikçiler, vizyonu vizyonumuza uyan, belirlenen standartlara uygun ürün çeşidi olanlardan, mümkün olduğunca coğrafi açıdan en yakınlar arasından seçilecektir. Tedarikçiden, ilk tedarikçiye kadar tüm tedarikçi kanalının bilgi paylaşımı ve sorunların çözümü için ortak çalışma grupları oluşturulacaktır. Marka belli bir tanınma noktasına geldikten ve belli bir oranda tercih edilmeye başlandıktan sonra, kâr modeli yeniden belirlenerek (modelde gerekli değişiklikler yapılarak) yeni yatırımlar buna göre yönlendirilecektir.

3. Boyut: Farklılaşma / Stratejik Kontrol

Önemli Husus: Kâr akışını nasıl korurum?

Anahtar Soru 1: Seçilmiş müşterilerim niçin benden alış veriş yaparlar?

· Müşterilerimiz, rakiplerimize göre ürünlerimizi daha güvenilir, kullanışlı ve mağazalarımızı alış veriş için daha rahat bulurlar. Rakiplerimize göre müşterilerle iletişimimiz daha fazladır. Müşterilerimiz, farklı bir vizyona sahip olduğumuzu algılarlar. Müşterilerle iletişim kurmak için her türlü kanalı kullanırız. Şikayetlerini ve memnuniyetlerini dikkate almanın yanında, kaliteli ve sağlıklı bir ürünün püf noktaları hakkında bilgilendirerek daha bilinçli seçimler yapmalarını sağlarız. Mağazalarda çalışan personelimiz eğitimli ve müşteriye nasıl davranılması gerektiğini bilen kişilerdir. Müşteri hakkında görevli personel de gerekli eğitimi almışlardır. Ürünler, modeller ve satış hizmetleri hakkındaki görüşlerini müşterilerimize sorarız.

Anahtar Soru 2: Benim değer teklifimi rakiplerinkinden farklı kılan nedir?

· Müşteriyle açık iletişim, şeffaflık, müşteri memnuniyeti, uygun fiyata yüksek kalitede ürün ve satış hizmetleri. Reklamımız, modaya ve çeşitli zevk ve tercihlere uygun, zengin çeşitliliğe sahip tasarımlarımızdır. Markaya önem veren müşteriler için, içlerinden seçtiğimiz bir kreasyon markalıdır. Markanın reklamı ise, kullanıcıların ve çevresindekilerin beğenisidir.

Anahtar Soru 3: Hangi stratejik kontrol noktaları müşteri ve rakibin gücünü dengeleyebilir?

· Kalite, tedarikçi ve satıcılarla yakın ve uzun vadeli güvenilirliğe ve ortak stratejiye dayalı ilişkiler, ürünlerin tasarımından satışına kadar geçen sürenin kısalığı, ürün çeşitliliği, mağaza satış noktalarının coğrafi konumu, müşteri şikayetleri, vb. stratejik kontrol noktaları müşteri ve rakibin gücünü dengeleyebilir.

4. Boyut: Faaliyet Alanı

Önemli Husus: Hangi faaliyetleri yürütürüm?

Anahtar Soru 1: Hangi ürün, hizmet ve çözümleri satmak isterim?

· Doğal liflerin ağırlıklı olduğu, sentetik karışımlı düz bükümlü ve fantezi ipliklerle yüksek kaliteli sentetik hammadde ağırlıklı ipliklerden oluşan dokuma ve örme kumaşların kullanıldığı, bayan (ya da erkek, ya da kız-erkek çocuk, üçünden biri) bluz, tişört, etek, pantolon, ceket, elbise, ikili takım, üçlü takım tasarımı, dikimi ve satışı.

Anahtar Soru 2 ve 3: İçeride ne tip faaliyetler ve görevler üstlenmek isterim? Hangi faaliyetleri yerine getirmek için fasona iş vermek veya bir iş ortağıyla çalışmak isterim?

· Tasarım, dikim, pazarlama işlerini ve satış işlerinin bir kısmını içeride gerçekleştirmek, bir kısmını denetimim altındaki bayiler aracılığıyla yapmak isterim. Mağaza işletmeciliğini de üstlenmek, bu konuda dekoratörlerle, iç mimarlarla işbirliği yapmak, tüm bölgelerdeki mağazalarda aynı standardı kurmak isterim. Yurt dışı satışlar için de satış bölgelerindeki mağazalardan bilgi akışını sağlamak isterim.

· Moda tasarımı, yeni teknolojilerin satın alınması ve adaptasyonu, fabrika yönetimi, tedarikçilerle ilişkiler, kalite, pazarlama, müşteri ilişkileri ve mağazacılık, lojistik yönetimi, vb. için uzmanların yer aldığı, ancak dikey hiyerarşinin fazla olmadığı bir organizasyon yapısıyla çalışılması tercih edilir.

· Stratejileri gözden geçirmek, moda tasarımları, marka çalışmaları ve kalite sorunlarının çözümü için hem içeride, hem tedarik kanalındaki tedarikçilerle birlikte çalışmak tercih edilir.

· Tedarikçilerle birlikte belirlenen bir dağıtım firmasıyla lojistik konularında anlaşma yaparak tüm taşıma işlerini bu firmaya yaptırmak tercih edilir.

Şekil 4.3’te görüldüğü gibi, bu bölgede hedef, temel yetkinliklerin tedarik kanalı boyunca paylaşılması ve sürekli gelişimin sağlanması için mümkün olduğunca işbirliğine dayalı bir iş tasarımı kurmaktır. Modaya yönelik ürünler üretilirken, tedarikçilerle ve müşterilerle kurulan uzun vadeli ilişkilerin bir üst noktaya taşınarak, ortak stratejilerin belirlenmesi hedeflenmiştir. Modaya yönelik ve ürün yelpazesinin çok olduğu tasarımlardaki yetkinlik daha fazladır. Ürünlerde yüksek kalite önemli olduğundan, tedarikçilerin kalite sorunlarıyla da ilgilenilerek giderilmesi için birlikte önlem alınmaya çalışılmaktadır. Tedarikçilerle ortak strateji belirlemenin yanı sıra, sorun çözümüne birlikte odaklanma da söz konusudur. Amaç ürün çeşitliliğini ve koleksiyon başarısını yüksek tutarak kâr marjını artırmak olduğundan, talep analizleri dikkatlice yapılıp, moda tasarımları buna göre yapılmalıdır. Ürün çeşitliliğinin fazla olduğu esnek üretim söz konusudur. Üretimde, tüm tedarik zinciri boyunca bir üründen diğerine geçerkenki hazırlık zamanları kısaltılmaya çalışılarak bu konudaki yetkinlikler artırılmaya çalışılır. Ar-Ge çalışmaları ise, teknoloji transferi ve adaptasyonu ile sınırlıdır.

Üçüncü örnek iş tasarımı, moda-marka ürünlerine yönelik olarak belirlenmiş olup, Şekil 4.4’te gösterilmiştir.

Şekil 4.4: Hazır Giyimde En Yüksek Kârlı Bölgeyi Hedefleyen İş Tasarımı Örneği

1. Boyut: Müşteri Seçimi

Önemli Husus: Hangi Müşterilere Hizmet Götürmek İsterim?

Anahtar soru 1: Hangi müşterilere katkıda bulunabilirim?

· Yatırım sorunu söz konusu olmadığından, orta ve yüksek gelir grubundaki müşterilere katkıda bulunulabilir.

§ Anahtar soru 2: Hangi müşteriler bize kâr etme olanağı sağlayacaktır?

· Yüksek gelir grubundaki müşteriler daha fazla kâr sağlarlar. Orta gelir grubunda olup giyimine özen gösteren ve tasarruf edebilenler de arada sırada moda-marka ürünlerini tercih edebilirler. Ürün çeşitliliği, her türlü imkân kullanılarak sağlanabilir. Ürünler mümkün olduğunca yüksek kalitede üretilmeli, yeni ürün arayışları süreklilik arz etmelidir.

§ Anahtar soru 3: Hangi müşterilerime hizmet vermek istiyorum?

· Yüksek kalite ve koşulsuz müşteri memnuniyetine gücü yettiğince prim veren müşteriler.

· Modayı yakından takip eden, prestiji güçlü markalı ürünlerde arayan, sürekli iş gezilerine, gece davetlerine, toplantılara katılan müşteriler.

· Kişiliklerini, oluşturulan marka kişiliği ile özdeşleştiren müşteriler.

2. Boyut: Değer Kazanma

Önemli Husus: Nasıl Kâr Ederim?

Anahtar Soru 1: Müşterilerim için yarattığım değerin bir kısmını nasıl kâr olarak elde ederim?

· Markanın tanıtımına, moda öncülüğüne ve Ar-Ge’nin tüm tedarik kanalı boyunca geliştirilmesine ağırlık vererek.

· Modaya uygun, yüksek kaliteli ürünleri tam sezonun başlangıcında mağazalara yetiştirerek.

· İç pazarla yetinmeyip, gelişmiş ülkelerin yüksek gelir grubuna da ihraç ederek. Bunun için ilgili ülkelerin müşterilerinin giyim ve alış veriş alışkanlıkları, zevkleri, kültürleri, ithalat politikaları araştırılacak ve gözlemlenecektir.

· Marka ve mağaza tasarımında farklılık yaratarak. Modanın öncüsü, akıllı ürünlerle, alış-verişi kolaylaştırıcı olanaklar sağlayan mağazalar tasarlayarak.

Anahtar Soru 2: Kâr modelim nedir?

· Kâr modeli, öncü kreasyonlar oluşturup bunları markalaştırarak ve müşteri hizmetlerini uygun mağaza tasarımlarıyla perçinleyerek tanıtım yapmaktır. Ürünlerin etiketinde markanın ismi yer alacaktır. Mağazalarda müşteri hizmetleriyle ilgilenen birimlerin ve müşterinin ulaşabilmesi için gerekli adreslerin, telefonların, web sayfalarının, e-posta adreslerinin tanıtıldığı broşürler yer alacaktır. Müşteri bilgisi yönetimi sistemi kurulup, müşterilerin hayallerine ulaşılacak ve Ar-Ge çalışmaları buna göre yönlendirilecektir. Etiketlerin üzerinde kullanma talimatları ve kumaşın muhtevası mutlaka bulunacaktır. Bir diğer dikkat edilecek nokta, tedarikçilerle sıkı işbirliği kurup, ortak stratejiler belirlemektir. Tedarikçiler, vizyonu vizyonumuza uyan, belirlenen standartlara uygun ürün çeşidi olanlar ve Ar-Ge çalışmalarına yatkın olanlar arasından seçilecektir. Tüketiciden, ilk tedarikçiye kadar tüm tedarikçi kanalının bilgi paylaşımı ve sorunlarının çözümü için ortak çalışma grupları oluşturulacaktır. Tedarikçi kanalıyla ortaklaşa Ar-Ge çalışmaları yapmak da mümkündür. Ar-Ge çalışmaları yeni ürün veya üretim şekli belirlediğinde, kâr modeli yeniden tasarlanarak (modelde gerekli değişiklikler yapılarak) yeni yatırımlar buna göre yönlendirilecektir.

Boyut 3: Farklılaşma / Stratejik Kontrol

Önemli Husus: Kâr akışını nasıl korurum?

Anahtar Soru 1: Seçilmiş müşterilerim niçin benden alış veriş yaparlar?

· Müşterilerimiz, rakiplerimize göre ürünlerimizi daha seçkin, güvenilir, kullanışlı ve mağazalarımızı alış veriş için daha rahat bulurlar. Rakiplerimize göre marka iletişimimiz daha üstündür. Yenilikçi yaklaşımımızla, müşterilerin hayallerine ulaşmaya çalışırız. Müşterilerimiz, yenilikleri bizimle birlikte oluşturup, bizden takip ederler. Müşterilerle iletişim kurmak için her türlü kanalı kullanırız. Şikayetlerini ve memnuniyetlerini dikkate almanın yanında, sektörden beklentilerini ve hayallerini öğrenerek onlara en iyi hizmeti sunarız. Toplumsal duyarlılığın olduğu konulara da yatırım yaparak, toplumun beğenisini kazanmaya çalışırız. Mağazalarda çalışan personelimiz eğitimli ve müşteriye nasıl davranılması gerektiğini bilen kişilerdir. Müşteri hakkında görevli personel de gerekli eğitimi almışlardır. Tüm faaliyetlerimiz hakkındaki görüşlerini müşterilerimize sorarız.

§ Anahtar Soru 2: Benim değer teklifimi rakiplerinkinden farklı kılan nedir?

· Müşteriyle açık iletişim, şeffaflık, müşteri memnuniyeti, yüksek kalitede ürün ve satış hizmetleri. Reklamımız, modaya öncülük eden kreasyonlarımız, marka iletişimimiz ve toplumsal sorunlara duyarlılığımızdır.

§ Anahtar Soru 3: Hangi stratejik kontrol noktaları müşteri ve rakibin gücünü dengeleyebilir?

· Yenilik, kalite, tedarik zincirinde uzun vadeli güvenilirliğe ve ortak stratejiye dayalı ilişkiler, tasarlanan ürünlerin tanıtımından satışına kadar geçen sürenin kısalığı, ürün çeşitliliği, mağaza satış noktalarının coğrafi konumu, marka bağlılığı, vb. stratejik kontrol noktaları müşteri ve rakibin gücünü dengeleyebilir.

Boyut 4: Faaliyet Alanı

Önemli Husus: Hangi faaliyetleri yürütürüm?

Anahtar Soru 1: Hangi ürün, hizmet ve çözümleri satmak isterim?

· Doğal liflerin ağırlıklı olduğu, sentetik karışımlı düz bükümlü ve fantezi ipliklerle, yüksek kaliteli sentetik hammadde ağırlıklı ipliklerden ve filament ipliklerden oluşan dokuma, örme ve diğer tekniklerle oluşturulan kumaşların kullanıldığı, bayan ve erkek (ya da kız-erkek çocuk, ikisinden biri) bluz, tişört, etek, pantolon, ceket, elbise, ikili takım, üçlü takım, gece kıyafetleri, diğer abiye ürünler, özel amaçlı ürünler, vb.’nin Ar-Ge’si, moda tasarımı, dikimi ve satışı.

§ Anahtar Soru 2 ve 3: İçeride ne tip faaliyetler ve görevler üstlenmek isterim? Hangi faaliyetleri yerine getirmek için fasona iş vermek veya bir iş ortağıyla çalışmak isterim?

· Ar-Ge, moda tasarımı, dikim, pazarlama ve satış işlerini içeride gerçekleştirmek isterim. Mağaza işletmeciliğini de üstlenmek, bu konuda dekoratörlerle, iç mimarlarla işbirliği yapmak, tüm bölgelerdeki mağazalarda aynı standardı kurmak isterim. Yurt dışı satışlar için de satış bölgelerindeki mağazalardan bilgi akışını sağlamak isterim.

· Öncü moda tasarımı, yeni ürün ve teknolojilerin yaratılması, fabrika yönetimi, tedarikçilerle ilişkiler, kalite, pazarlama (marka yönetimi de içinde), müşteri ilişkileri ve mağazacılık, lojistik yönetimi, vb. için uzmanların yer aldığı, ancak dikey hiyerarşinin fazla olmadığı bir organizasyon yapısıyla çalışılması tercih edilir.

· Stratejileri gözden geçirmek, Ar-Ge, öncü moda tasarımları, marka çalışmaları ve kalite sorunlarının çözümü için hem içeride, hem tedarik kanalındaki tedarikçilerle birlikte çalışmak tercih edilir.

· Tedarikçilerle birlikte belirlenen bir dağıtım firmasıyla lojistik konularında anlaşma yaparak tüm taşıma işlerini bu firmaya yaptırmak tercih edilir.

Şekil 4.4’te görüldüğü gibi, bu bölgede hedef, Ar-Ge ve moda öncülüğü başta olmak üzere, temel yetkinliklerin tedarik kanalı boyunca paylaşılması ve sürekli gelişimin sağlanması için mümkün olduğunca işbirliğine dayalı bir iş tasarımı kurmaktır. Moda-markaya yönelik ürünler üretilirken, tedarikçilerle ve müşterilerle kurulan uzun vadeli ilişkilerin bir üst noktaya taşınarak, ortak stratejilerin belirlenmesi ve uzun vadeli anlaşmalara dayalı ilişkilerin geliştirilmesi hedeflenmiştir. Moda-marka tasarımına ve Ar-Ge’ye yönelik yetkinlik daha fazladır. Ürünlerde yenilik ve moda öncülüğü önemli olduğundan, tedarikçilerle birlikte bu konuların geliştirilmesi için birlikte önlem alınmaya çalışılmaktadır. Tedarikçilerle ortak strateji belirlemenin yanı sıra, Ar-Ge çalışmalarına ve sorun çözümüne birlikte odaklanma da söz konusudur. Amaç moda önderliğini, ürün yeniliğini ve marka başarısını yüksek tutarak kâr marjını artırmak olduğundan, talep analizleri dikkatlice yapılıp, moda-marka tasarımları ve ürün tanıtımları buna göre yapılmalıdır. Bu iş tasarımında da ürün çeşitliliğinin fazla olduğu esnek üretim söz konusudur. Bir üründen diğerine geçerkenki hazırlık zamanları kısaltılmaya çalışılarak bu konudaki yetkinlikler artırılmaya çalışılır. Ar-Ge çalışmaları ve moda-marka tasarımları için gereken yatırım, bu konularda tüm tedarik kanalının işbirliği yapması ile hafifletilebilir; doğal olarak bu faaliyetlerden kaynaklanan patent hakkı gibi gelirler de katılımcıların parasal ve fikri anlamda katkıları ölçüsünde paylaşılacaktır. Bu konuda yapılacak anlaşmaların adil olmasına, anlaşma şartlarını kanal ortaklarının hep birlikte uzlaşarak belirlemesine ve bunların son şeklinin tartışmaya açık olmamasına dikkat edilmelidir. Aksi takdirde tedarik kanalındaki ilişkilerin zedelenmesi, kimseye fayda sağlamayacaktır.

Buraya kadar önerilen iş tasarımlarının kontrolü ve uygulanması, sektör çalışanlarına ve konunun uzmanlarına bırakılmıştır. Örneklerin elden geldiğince ülke şartlarına uygun olmasına dikkat edilmiştir. Ayrıca, bir firma, her üç basamakta da rekabet etmeyi ya da üstteki iki basamakta rekabet etmeyi de tercih edebilir. Ar-Ge ve moda yaratma becerisini kazanabileceğine inanmıyorsa, alttaki iki basamakla da yetinebilir. Gelir dağılımının gittikçe bozulduğu bir dünyada yaşıyor olmamız, ne yazık ki kâr getirmeyen bölgelerin alanını gün geçtikçe genişletmektedir. Gelir dağılımını düzeltici önlemlerin alınması, piramidin üstündeki ve hatta ortasındaki müşterileri hedefleyen firmalar açısından önemlidir. Türkiye pazarı, bu anlamda gelişmiş ülkelerdeki firmalar için kâr getirici bir bölge değildir. Avrupa ve Kuzey Amerika pazarları kâr getirici olsalar da, tüketimin de bir sınırı olduğu unutulmamalı, bu pazarların karşısına az sayıda, ama güçlü tedarik zincirleriyle çıkılmalıdır.

1.1 Zincir İçin MBY Stratejisi Önerisi

Tedarik zinciri için MBY stratejisi önermeden önce, müşteri – üretici ilişkilerini tanımlamak gerekecektir. Üretici, mal veya hizmet üretiyor olabilir.

Hazır giyim tüketicisi, hazır giyim perakendecisinin müşterisidir.

Hazır giyim perakendecisi, hazır giyim üreticisinin müşterisidir.

Hazır giyim üreticisi, kumaş, dikiş ipliği, tela, astar, düğme, vatka, vb. toptancısının müşterisidir.

Kumaş toptancısı, kumaş üreticisinin müşterisidir.

Kumaş üreticisi, iplik ve boya satıcısının müşterisidir.

İplik satıcısı, iplik üreticisinin müşterisidir.

İplik üreticisi, elyaf satıcısının müşterisidir.

Elyaf satıcısı, elyaf üreticisinin müşterisidir.

Elyaf üreticisi, pamuk satıcısının (borsasının) müşterisidir.

Pamuk satıcısı, pamuk üreticisi çiftçinin müşterisidir.

Görüldüğü gibi 10 aşamalı üretici-müşteri ilişkisi tanımı yapılmıştır. Sistemi tetikleyen, son tüketici olan, hazır giyim tüketicisi olmaktadır. Dolayısıyla, bu tüketici grubunun beğenileri, güdüleri, bu 10 farklı aşamaya, farklı şekillerde etki etmektedir. Başarı, müşteri beğenisine uygun moda-marka tasarımları yaratmaya bağlı olduğuna göre, tasarımın aşamalarına göz atmak faydalı olacaktır.

Tüketicinin beğenisine, güdülerine, giyim alışkanlıklarına, kişiliğine bağlı olarak yapılan moda-marka tasarımları.

Moda-marka tasarımlarına uygun kumaş tasarımları

Kumaş tasarımlarına uygun iplik tasarımları

İplik tasarımlarına uygun elyaf üretimi

Elyaf üretimine uygun pamuk ekimi ve mahsulünün elde edilmesi

Dolayısıyla, 4 farklı düzeyde ürün tasarımı söz konusudur. Ürün tasarımlarının yanında, bu ürünlerin üretiminde kullanılan süreçlerin tasarımı da söz konusudur.

Moda marka tasarımına uygun dikiş hattı ve makineleri tasarımı

Kumaş tasarımına uygun dokuma, örme, terbiye, boya, baskı, apre, vb. makine tasarımı ile bunların işlem sırası.

İplik tasarımına uygun üretim hattı tasarımı.

Elyaf elde edilmesine uygun çırçırlama sistemleri tasarımı.

Bunların yanında,

Ürün çeşitliliğini sağlayan ya da bazı gerekli noktalarda otomasyonu sağlayan programlanabilir makinelerin (CNC) yazılım-donanım tasarımı,

Moda tasarımcılarının tasarım için kullandığı çizim amaçlı yazılımların tasarımı,

Müşterilerin alış-veriş yapmasını kolaylaştırıcı mağaza tasarımı gibi yardımcı, ancak katma değeri yüksek tasarımlar da söz konusudur.

Lojistik tasarımlar ise,

Müşterilerle mağazalar arasındaki ve mağazalarla merkez arasındaki iletişimi sağlayan yazılımların tasarımı

Üreticilerle satıcılar arasındaki fiziksel ürün akışını sağlayan ulaştırma tasarımı

Mağazaların, ara satış noktalarının ve fabrikaların uygun noktalarda konumlandırılmasını sağlayan yer belirleme ve genişleme tasarımı

Fabrikalarda, üretim sistemlerinin ve makinelerinin, üretimin en verimli şekilde yapılması için konumlandırılmasını sağlayan yerleşim tasarımı

Pamukların nem oranını istenen düzeyde ayarlayan depolama ve taşıma için kullanılan tasarımlar olarak sıralanabilir.

Bunların dışında daha akla gelebilecek birçok tasarım söz konusudur.

Ancak, MBY sistemi tasarımında önemli olan, kritik müşterileri ve kritik tasarımları seçmek ve bu konular üzerine yoğunlaşmaktır. MBY sistemi için kritik müşteriler ve kritik tasarımlar aşağıdaki gibi seçilmiştir.

Kritik müşteriler: Hazır giyim tüketicisi ve hazır giyim perakendecisi

Kritik tasarımlar: Moda-marka tasarımı (model, kumaş rengi ve deseni tasarımı dahil), mağaza tasarımı, gibi sanatsal tasarımlar ile akıllı kumaş (buruşmaz, kolay yıkanır, teri emer, çabuk kurur, moda-marka tasarımını en güzel yansıtan yapıya sahiptir, vb. amaçlardan biri veya birkaçına uygun) tasarımı, iplik tasarımı (sağlam, kopmaz, büküm şekli kullanım yerine ve zevke göre ayarlanmış, vb.) gibi Ar-Ge tasarımları olarak iki gruba ayrılabilir.

Kritik müşterilerin görüşlerini değerlendirip sahip olduğu bilgiyle tasarım üretebilecek kaynaklar: Moda-marka tasarımcıları, mağaza tasarımcıları, tüm üreticilerin Ar-Ge personeli

MBY sisteminde amaçlananlar, 1) Hazır giyim tüketicisi müşterinin deneyimi, yaratıcılığı ve üründen / hizmetten memnun(suz) olma düzeyi ve nedeni hakkında bilgi toplamak. 2) Toplanan bu bilgiyle, müşterinin beğeneceği yeni tasarımlar yaparak müşteriye sunmak.

Önerilen temel strateji, karşılıklı faydaya dayanan kazan/kazan stratejisidir (Covey, 1990). Müşteri de kazanmalıdır, üretici de.

Dolayısıyla, öncelikle hazır giyim tüketicisinin fikrini almak için bu müşterileri teşvik edecek bir yapı kurulmalıdır. Örneğin; sağladığı bilgi yeni tasarımlarda ya da basit değişikliklerde kullanılan müşterilere maddi-manevi ödüllendirme sağlayan bir sistem oluşturulmalıdır. Bu sistem, müşterinin de kendini üretici ekibin bir parçası gibi hissedebilmesini sağlamalıdır.

Ancak, müşterileri sisteme dahil etme hedefi, adım adım gerçekleştirilebilecek bir hedeftir. Birinci adım, müşteriyi çeşitli kanallarla yeni ödeme kampanyalarından, indirimlerden, taksit imkanlarından haberdar etmek için cep telefonlarına haber gönderme, e-posta adreslerine bildirme, web sayfasında, yapılan değişiklikleri yayınlama, TV, radyo, gazete, reklam panoları gibi yerlerden birine reklam verme gibi yöntemlerden bir veya birkaçını kullanarak tek yönlü iletişim kurmadır. İkinci adım, birinci adımı tamamlamak üzere, müşterilere satın alma işlemleri sırasında ödeme yaparken kasada, ürün, mağaza ve hizmetler hakkındaki fikirlerini soran ve kendileri hakkında birkaç demografik bilgi isteyen birkaç soruluk açık uçlu anketi ürünle beraber poşetin içine yerleştirerek, sözlü olarak, anketi doldurup bir dahaki uğrayışlarında vermeleri için ricada bulunmaktır. Aynı anketin bir benzeri, bilgisayarı olan müşteriler için web sayfasına da yerleştirilebilir. Her ay, bu anketi cevaplayıp mağazaya teslim eden müşteriler arasından birkaçına, kura çekilerek tamamlayıcı bir ürün, örneğin bir aksesuar hediye edilebilir. Üçüncü adım, iletişim kurmaya hevesli görünen müşterilerin, bilgi ağına davet edilmesi olabilir. Bu bilgi ağı, müşterinin de katılabileceği gün ve saatlerde düzenlenen toplantılar ya da elektronik haberleşme yöntemlerinden biri şeklinde olabilir. Bu katılımın karşılığında müşteriye katılım durumuna göre iş teklifi sunulabilir, sürekli şık giyinmesi gereken bir işi varsa kendisine özel birkaç giyim eşyası ve aksesuar tasarlanıp hediye edilebilir, nerede harcayacağı tercihini kendisine bırakarak nakit para verilebilir, alış-verişlerinde kendisine özel indirim olanakları sunulabilir, yeteneği ve isteği varsa reklam filminde oynaması veya fotomodellik yapması sağlanabilir, patent hakkından küçük bir pay verilebilir, vb.

Çizelge 2.3’teki MBY stratejilerinden, “ekibe dayalı yardımlaşarak öğrenme” ve “karşılıklı yenilik” stratejilerinin ele alınan tedarik zinciri için uygun olduğu düşünülmektedir. Karşılıklı yenilik stratejisi, mağaza ile hazır giyim tüketicisi arasındaki bağlantıyı sağlamak için kullanılmak üzere, yukarıdaki paragrafta ayrıntıları verilen stratejidir.

Mağazanın, müşterilerinden elde ettiği bilgiyi hazır giyim, kumaş ve iplik üreticisiyle paylaşması ve değere dönüştürmesi için ise “ekibe dayalı yardımlaşarak öğrenme” stratejisini izlemesi gerekmektedir. Hazır giyim üreticisi, sahip olduğu bilgiyi mağaza temsilcisi ile paylaşacak ve müşterinin dile getirdiklerinden hangisinin gerçekleştirilmesinin mümkün olup hangisinin mümkün olmadığına birlikte karar verilecektir. Mümkün olabilenler için de imalatçılar arasında ittifaklar kurulup, imalatçıların A-Ge personeli arasında bilgi akışı sağlanarak ortaklaşa tasarımlar gerçekleştirilebilecektir.

1.2 Zincir İçin Bilgi Ağı ve Stratejik İşbirliği (İttifak) Önerileri

Zincirin güçlü yanları arasında, tekstilcilerle konfeksiyoncuların, işbirliği yapmanın sorunlarını çözeceğine olan inançları da gösterilmişti. Çalışmanın bu bölümünde, pamuk üreticileriyle işbirliği de işin içine katılarak, bu işbirliğinin kapsamı ve şekli için önerilerde bulunulacaktır.

Öncelikle, işbirliğinin kapsamı belirlenmiştir. Bu kapsam belirlenirken, sektörün öncelikli sorunları ele alınmıştır.

Sektörün birincil önemli sorunu; kaliteyle ilgili sorunlardır. Kalite standartları gerçekleştirilemediğinde:

- Moda-markayı destekleyen üretim altyapısı ülke dışından sağlanır veya güçlü bir moda-marka aşamasına geçmek mümkün olmaz

- Kalitesi düşük ürünlerin alıcısı olmaz

- Düşük kaliteli ürünlerin katma değeri de düşer

- Düşük kaliteli hammadde, üretimde verimliliği olumsuz yönde etkiler ve ürünleri zamanında yetiştirmek mümkün olmaz. (Örneğin, pamukta yapışkanlığın yol açtığı sorunlar toplama sırasında ortaya çıkar, çırçırlamada ve özellikle iplik üretimi sırasında kendini daha fazla belli eder. Yapışkanlık, üretimde aksamalara, makinelerin silindir ve diğer parçalarında birikmelere neden olmakta, bunun sonucunda da iplik yapım aşamalarında üretim ve kalite kayıpları ortaya çıkmaktadır. Bu pamuklar, aşırı yapışkan olmaları nedeniyle de verimli olarak işlenememektedirler. Çünkü, yapışkan pamuk işlendiğinde silindirlerde koyu kahverengi veya siyah lekeler oluşur. Bu da iplik üretiminin bütün aşamalarında aşırı miktarda elyaf birikmesine ve üretimin kesilmesine neden olur. Yapışkan madde içeren pamuklardan üretilen ipliklerde mukavemet düşüklüğü, yüksek oranda düzgünsüzlükler, büyük miktarlarda neps oluşumu gibi kalite bozuklukları önemli boyutlara ulaşabilmektedir. Ayrıca, bu pamuklardan elde edilmiş iplikler örme makinelerinin iğnelerini yapışkan maddeler ile kirletirler. Bu nedenle verimli bir üretim için makinelerin sık aralıklarla temizlenmesi gerekmektedir. (Öktem, 1999))

Bu nedenlerden dolayı sektörün kalite güvence sistemini geliştirmesi gerekmektedir. Bu konuda yapılması gerekenlerden bazıları aşağıda sıralanmıştır:

- Dünyada talebi artan ve arz eksikliği bulunan uzun ve çok uzun lifli pamukların ülkemizde üretiminin mümkün olup olmadığını değerlendirerek, mümkün olanların getireceği katma değeri çiftçilere anlatıp aydınlatmak, pamuk ekiminde bu pamuk cinslerine ağırlık vermek. (Tunçgöğüs, 1999 Tarakçıoğlu, 1995, 2002)

- Toplanmaya hazır pamuğun örnekleme yoluyla kavitoma (HVI) ölçümlerini ve yapışkanlık (honeydew) testlerini yaparak kalite düzeyini belirlemek, ölçüm sonuçlarına göre gerekli önlemlerin alınmasını sağlamak.

- Pamuğun lif uzunluğunu, inceliğini ve mukavemetini belirlemek.

- Pamukların balyalanarak üzerlerine lif uzunluğu, inceliği, mukavemeti, kavitoma (HVI testi) ve yapışkanlık (honeydew) ölçümü sonuçları ve hasat edildiği bölgenin yer aldığı etiketler yerleştirmek, çırçırlama işlemi sonrasında aynı etiketleri muhafaza etmek.

- Hasat zamanından önce yağmur yağması durumunda pamukta yapışkanlığın önlenebilmesi için pamuğun balyalanmadan önce kurutulmasını ve daha sonra uygun nem oranında depolanmasını sağlayan sistemleri kurmak ve bunları yaygınlaştırmak.

- Toplanan pamuğun balyalanmasında jüt ipliği gibi uygun malzeme kullanarak, bu malzemenin pamuğa karışmasını önlemek.

- Bölgeler arası pamuk naklini engellemek (Gümüş, 1999, İTO, 1996).

- Makine ile hasadı yapılan pamuğun çırçırlama işleminden önce temizleme ve uygun nem düzeyine getirme işlemlerini gerçekleştiren makinelerin üretilmesini ve çırçır işletmelerinde kullanılmasını sağlamak (Dirlik, 1999).

- Çırçırlama sırasında, her balyayı ayrı takip edip, pamuğun önceden kaydedilen özelliklerini ve test sonuçlarını çırçırlama işleminden sonra da elyafın künyesine işlemek.

- İplik üretimi sırasında karışımın hazırlanması aşamasında farklı bölgelerden gelen balyaların karıştırılmamasına dikkat etmek, ortamın nem oranına dikkat etmek.

- İpliklerin düzgünlükleri, mukavemetleri, neps oluşumu, vb. ölçümlerini yapıp, masuraların, bobinlerin, vb. üzerine etiketlemek. Ayrıca, düz bükümlü ipliğin sahip olduğu tex veya Nm değerini, büküm/m. değerini, büküm yapısını (Örneğin: 2 x 3 gibi), karışım oranını (%90 pamuk, %10 lycra gibi), fantezi bükümlü ipliğin büküm özelliklerini, kullanılan pamuk elyafının daha önceden kaydedilmiş değerlerini masuraların künyesine eklemek.

- İpliğin ya da ham kumaşın terbiye (boya, baskı, apre de dahil) işlemlerinden geçirilerek kullanılabilir duruma getirilmesinde kullanılan kimyasal maddelerin ve süreçlerin seçiminde çevreye en az zarar vereni belirleyip kullanmak. Örneğin: Boya sürecinde Danimarka’da su bazlı boyalar kullanılmakta, renkli baskıdan sonra yıkama ve durulama işlemlerinin süresi kısa tutularak daha az su harcanmakta, yıkama ve durulamadan çıkan suyun kalitesinin artırılması için membran teknolojisi kullanılmaktadır. Ürünlere eko-label etiketi almak için bu gibi çalışmalar önem arz etmektedir. 2005 yılında tekstil ticaretinin tamamen serbest bırakılmasıyla, ürünlerine eko-label etiketini alabilenlerin rekabetten galip çıkacağı beklentisi vardır (Atımtay, 2001).

- Üretimin her aşamasında standartlara uygun makine-teçhizat kullanmak.

Bunların kimileri için araştırmalar sürdürülmekte, kimilerinin uygulaması yeterince yaygın değil, kimileri ise hala uygulanamıyor olabilir. Ancak, zincir içinde yer alanların güçlü yönlerde, zincirin çevresinden kaynaklananların ise fırsatlarda yer aldığı gibi, gerekli ölçümleri ve araştırmaları yapabilecek personel, laboratuvar gibi imkanlar ülkemizde mevcuttur. Bu nedenle, bu tedbirlerin uygulanmaması için hiçbir neden yoktur. Güneydoğu Anadolu’da SANKO, Marmara ve Ege Bölgesinde Üniversiteler, SAGEM, GYTE (Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü) gibi kuruluşlar, gerekli altyapı imkanını sağlamaktadırlar.

Ancak, özellikle tarla sahiplerinin, tarlada çalışan çiftçilerin ve çırçır tesislerinde çalışanların kalite konusunda üzerlerine düşen görevlerin anlatılması için, iplikçilerin, kumaşçıların ve hazır giyimcilerin bir araya gelerek, maddi katkılarını da yaparak bir eğitim projesi hazırlamaları gerekmektedir. Pamuk fiyatlarının, kalitesi ölçüsünde artacağı çiftçiye anlatılırsa, çiftçi bu tür organizasyonlara gönüllü olarak katılacaktır. Eğitimlerde, uzun lifli pamuğun daha uzun sürede olgunlaşmasına rağmen kalitesinin daha yüksek olduğu, bu nedenle tercih edilmesi gerektiği de vurgulanmalıdır. Başarılı olanlara sertifika verilmesi ve her yıl sertifikalı çiftçi ve işçi sayısının izlenmesi bu konuda faydalı olabilir. Bu eğitimlerin içeriği, eğitimde kullanılacak araç-gereçler, eğitim dokümanları, eğitimin nerelerde düzenleneceği, vb. konular tedarik zinciri üyelerinin ortaklaşa kurdukları bir ekiple hazırlanmalıdır. Tedarik zinciri üyeleri arasına, Balkan Makine gibi çırçır endüstrisine sermaye malları üreten firmalar da dahil edilmelidir. Künyelenmemiş bir pamuk balyasının alıcısının olmayacağı, bu nedenle mutlaka bir laboratuara numunelerini göndermeleri gerektiği ve bunu nasıl gönderecekleri vurgulanmalıdır. Eğitimden önce çiftçilere ve elyaf üreticilerine karşılaştıkları sorunlar ve nasıl gidermeye çalıştıkları sorulmalı, eğitim içeriğinde katılımcıların farkında oldukları ve olmadıkları tüm sorunlar aydınlığa kavuşturulmalıdır. Okuma-yazma bilmeyenler varsa, öncelikle çeşitli sivil toplum kuruluşlarının düzenlediği okuma-yazma seferberliklerine katılmaları sağlanmalı, pamuk tarlasında çalışan çiftçilerin bilinçli olmaları gerektiği vurgulanarak, okuma-yazma kursundan sonra bu eğitimlere katılmaları gerektiği anlatılmalıdır. Eğitimin yapılacağı mekanlar olarak kooperatif birliklerinin salonları ya da eğitimi veren firmaların ayarlayacakları salonlar kullanılabilir.

Eğitim içeriğinin ve eğitimde kullanılacak araç-gerecin tasarlanması için tedarik zincirindeki tüm firmaların kuracağı, önerilen ekibin oluşturacağı bilgi ağındaki görev paylaşımı, Çizelge 4.2’de yer almaktadır.

Her sene eğitim dokümanları gözden geçirilerek, güncelleme yapılacak noktalar belirlenip, dokümanlar yeniden hazırlanabilir. Daha sonra, her sene eğitimlerin içeriğine uygun bir şekilde gerçekleştirilmesine sıra gelir ki, bu aşamada eğitmenlerin kim olacağı sorusu akla gelir. Eğitmenlerin, anlatma yeteneği olan ve konuya vakıf kişiler olmaları gereklidir. Bunun için, işletmeler daha bir yıl öncesinden, ister iplik, ister kumaş, isterse de hazır giyim aşamasında çalışıyor olsunlar, hasat zamanında tarlalara gönderilecek ve dikkat edilmesi gereken noktaları gözlemleyecek birer kalite uzmanını stajyer olarak seçmelidirler.

Çizelge 4.2: Kalite Sorununun Çözümünde Çiftçi Ve Çırçır İşçisinin Eğitim İçeriğinin Hazırlanması Projesi İçin Önerilen Bilgi Ağında Görev Paylaşımı

AĞ ROLLERİ	TEMEL SORUMLULUKLAR	SORMULUSU KİM OLMALI?
KOORDİNATÖR	- üyelerin tanımlanması ve birbirleriyle bağlantılarının sağlanması. - organizasyon, sorun çözme ve motive etme.	- İplik firmalarından motivasyonu yüksek, projenin faydalı olduğuna gönülden inanan bir katılımcı.
DESTEK	- Haberleşme kanallarını belirleyip tüm üyelere duyurmak. - Yüz yüze toplantıları düzenlemek. - Randevuları ayarlamak. - Elektronik haber gruplarında teknik sorunlarla ilgilenmek.	- Yönetici asistanı ya da bilgisayar uzmanı bir katılımcı
EDİTÖR	- Eğitim içeriğinin onaylanması. - Eğitim dokümanlarının pedagojik formasyona uygun bir şekle getirilerek düzeltilmesi ve bütünleştirilmesi.	- Dokuma veya hazır giyim firmalarından eğitim uzmanı bir katılımcı.
SPONSOR	- kaynakların ve tanınırlığın temin edilmesi. - uzun dönemli stratejik ayarlamalarda yol göstericilik.	- Hazır giyim, tekstil (iplik, dokuma, örme, terbiye, vb.), çırçır işletmeleri Genel Müdürleri ile Çukobirlik, Antbirlik ve Tariş yönetimleri.
ÜYELER	- eğitim içeriğinde üzerlerine düşen kısımları yazarak editöre teslim edilmesi.	- Hazır giyim, tekstil, çırçır işletmeleri çalışanlarından kaliteyle ilgili sorunlara vakıf olanlar, danışman ziraat mühendisleri.

Hazır giyim, tekstil, pamuk üreticileri ile tüccar kuruluşların orta ve üst düzey yöneticilerin bilgilerinin tazelenmesi eğitimlerinin düzenlenmesi için ise, tedarik zincirinde yer alan kuruluşların ortak olacakları bir eğitim şirketi kurulabilir. Yeni işe alınan personelin yurt dışına master’a ya da staja gönderilmesi projesi her işletmenin kendi içinde uygulayabileceği bir proje olabilir, ancak mağaza ve hazır giyim işletmelerinin, iplik ve kumaş işletmelerini bu konuda desteklemeleri gerekirse, bundan kaçınmamalıdırlar.

Kalite ve Ar-Ge laboratuarlarının ne şekilde kullanılacağına da birlikte karar vermelidirler. Tarladan örnekleri seçecek, testleri yapıp sonuçlarını künyelere yazacak olanlar, bu laboratuarlarda görevli çalışanlar olacaktır. Kalite kontrol amaçlı laboratuarlar geçici bir süre için kiralanabilirler, gezer laboratuar haline getirilebilirler. Ar-Ge amacı söz konusu olunca ise, laboratuar sahipleriyle anlaşmalar yapılabilir.

Kalite ve kalitenin sağlanması için gerekli olan eğitim sorunlarından sonra en önemli sorun, Ar-Ge’ye, markalaşmaya yeterli bütçenin ayrılamamasıdır. Bu nedenle, Şekil 2.1’deki firmalar arası bağlardan, geleneksek olmayan kontratlar sınıfında yer alan uzun dönemli kaynak sağlama anlaşmaları, ortak Ar-Ge ve ortak ürün geliştirme anlaşmalarından biri veya birkaçı stratejik ittifak yöntemi olarak benimsenebilir. Ortaya çıkacak yeni ürünlerin patent veya marka hakları da, anlaşmaya taraf olan firmaların buluşlara katılımı ölçüsünde dağıtılabilir. Bu tür anlaşmalar, örneğin; katılmak isteyen hazır giyim firmalarının aralarında veya dikey olarak zincirin tüm üyeleri arasında da gerçekleştirilebilir.

Kalite ve eğitim sorunundan sonra gelen ikinci önemli sorun, pamuk ipliği tesislerinde kapasite fazlası olmasına rağmen hala yeni iplik fabrikalarının açılıyor olması sorunudur. Bu tıpkı, bankacılık sektöründe ülkenin ihtiyaç duyduğundan fazla bankanın sektörde rekabet etmeye çalışması gibi bir durumdur. Gerek GİDEM bürolarının, gerekse DPT, Hazine Müsteşarlığı gibi kamu kurumlarının, yeni pamuk ipliği fabrikalarını kurmamaları yönünde girişimcileri uyarması, teşvik verme politikasından vaz geçmesi gerekmektedir. Yalnızca var olan iplik fabrikalarının bir üst teknolojiye geçmeleri, eskiyen üretim sistemlerini yenilemeleri teşvik edilmelidir. Aslında, fizibilite raporu hazırlayan bir girişimcinin yeni iplik fabrikası kurulması yönünde bir yatırım kararı alması mantık dışıdır.

Pamuk ipliğinde kapasite kullanım oranının artırılabilmesi, yerli ve yabancı kumaş sanayicisinin yerli ipliğe olan talebinin artmasına bağlıdır. Yukarıda kaliteyle ilgili anlatılan öneriler üzerine sektör elbirliğiyle eğilirse, yerli ipliğin kalitesine duyulan güven artacağından, hem daha az iplik ithal edilecek ve yerli kumaş sanayii istediği kalitede ipliği daha ucuza satın alabilecektir, hem de iplik üreticileri %100 kapasiteyle çalışabileceklerinden, maliyetlerini düşürüp daha fazla kâr edebilecekler, yaptıkları yatırımın geri dönüşünü daha kısa zamanda sağlayabileceklerdir. Pamuk çiftçileri ve elyaf üreticileri için de aynı durum söz konusudur. Tedarik zincirine daha fazla yatırım yapmakla, daha kaliteli pamuk elde edip daha yüksek fiyata alıcı bulabilecekler ve iplik üreticileri de daha az pamuk elyafı ithal edip, yerli pamuk üreticilerinden ihtiyaçlarını daha az maliyete giderebileceklerdir.

Bir diğer kritik sorun, boya ve terbiye işlemlerinde kullanılan kimyasal maddeler yönünden dışarıya bağımlı olunması ve terbiye işlemleri için kullanılan tesislerin çevreye zarar veren eski teknolojiye sahip olmasıdır. İplik yatırımlarının teşvik edilmesindense, bu tesislerin (boya ve terbiye) modernizasyonunun teşvikine öncelik verilmelidir. Bu sektörde temiz üretim, temiz süreçler için gerekli Ar-Ge yatırımları ve eğitimli personel ihtiyacının giderilmesi de, tedarik zinciri açısından bir başka önemli işbirliği konusudur. Bunda da tüm tekstil ve hazır giyim firmaları birlik olup bir ortak Ar-Ge anlaşması yapabilirler, ya da gerekli teknolojiyi ortaklaşa satın alabilir, buradan elde edilen kârı da ortaklık ölçüsünde paylaşabilirler.

Moda-marka tasarımları konusunda iddialı olabilmek, dünya tekstil ve hazır giyim ticaretinde ele alınması gereken diğer bir önemli unsurdur. Moda-marka tasarımlarının beğenilebilmesi için, satışı yapılacak olan bölgelerin kültürünün iyi tanınması gerekmektedir. Ürünlerde bölgeye göre çeşitlilik önerilmektedir. Örneğin: ülkemizde Türk halk motiflerini, Polonya’da Polonyalıların halk motiflerini, Hindistan’da Hint motiflerini, vb. modern tasarımlar içine yedirerek sunmak mümkündür. Japonya’da pamuklu kimono tasarımlarını gençlerin rahatça kullanabilecekleri şekilde tasarlayan (örneğin etek kısmını yürümeyi kolaylaştıracak şekilde tasarlamışlar) stilistler var ve bu ürünlere gençlerin talebinin arttığını söylemekteler (Expo-channel, 2003). Bir yabancının kendi kültürlerini araştırıp onlara sunması, tüketicilerin hoşuna gidecektir. Türkiye, farklı kültürlerin kaynaştığı bölge olarak tanıtılıp, ürünlerde de bu farklı motifler ve tasarımlar kaynaştırılabilir. Bu arada Türk kültürünün incelikleri de sunulabilir. Örneğin otellerde çalışan gençlere içinde Türk motiflerinin de yer aldığı modern kıyafetler tasarlanabilir. Otantik kıyafetler giymekten hoşlanabilecek kesimlerin pazar araştırması yapılmalıdır. Ürünler tanıtılırken, broşürlere tasarımların hangi halkların motiflerinden esinlenildiği, hangi duyguların ifadesinden yola çıkılarak hazırlandığı da not alınırsa, kültüre yatırım yapmak isteyenlerin hoşuna gidebilecektir. Ülkelerin içindeki farklı yörelerde farklı incelikler yakalamak mümkündür. Özellikle ülkemiz, bu açıdan çok zengindir. Bu konuda, kumaş üreticileri ile hazır giyim üreticileri ve mağaza işletmecilerinin işbirliği yapması gerekmektedir.

Bu önerinin gerçekleştirilmesi için, farklı kültürlerin ve motiflerin araştırılması ve belgelendirilmesi bilgi ağı oluşturulabilir. Önerilen bilgi ağı, Çizelge 4.3’te yer almaktadır.

Bu bilgi ağının görevi, bir yerel motifler arşivi kurup, bunu hem bilgisayara kaydetmek, hem de bu konuda zengin bir kütüphane oluşturmaktır. Bundan sonrası, moda tasarımcılarının yaratıcılığına kalacaktır. Bu konuda bir web sayfası hazırlanıp, her hafta farklı 20-30 motif merak edenlerin ilgisine de sunulabilir.

Moda tasarımcıları, diledikleri zaman kütüphaneden, dilediklerinde ise CD-ROM yardımıyla bu motifleri görüntüleyip, bunlardan esinlenerek farklı modern tasarımlar yaratabileceklerdir. Arşiv ne kadar zengin olursa, tasarımlar da o kadar çeşitlilik arz edebilecektir. Daha sonra oluşturulan bu tasarımlar, pazar araştırmasına konu edilerek, tüketiciden en çok beğendiği birkaç tasarımı işaretlemesi istenebilir.

Çizelge 4.3: Dünyadaki Farklı Kültürlerin Ve Motiflerin Araştırılması Ve Belgelendirilmesi İçin Önerilen Bilgi Ağında Görev Paylaşımı

AĞ ROLLERİ	TEMEL SORUMLULUKLAR	SORMULUSU KİM OLMALI?
KOORDİNATÖR	- üyelerin tanımlanması ve birbirleriyle bağlantılarının sağlanması - organizasyon, sorun çözme ve motive etme - yurt dışına gidecek olanların pasaport, vize işlemlerini takip etmek, kalacakları yeri ayarlamak - üyelerin görev dağıtımını yapma ve biten işleri teslim alıp editöre teslim etme	- proje için heyecan duyan, motivasyonu yüksek bir çalışan - farklı kültürleri tanıyan, İngilizce ve birkaç dil bilen, insanlarla ilişkileri kuvvetli - tedarik zincirinin hangi pozisyonunda çalıştığı önemli değil, hatta koordinatörlük için yeni biri işe alınabilir.
DESTEK	- bilgi teknolojileri ve iletişim kanallarının yanında, fotoğraflama teknikleri için gerekli olan yazılımların ve veri tabanı sisteminin temin edilmesi - koordinatöre ve ağ üyelerine yardımcı olma - önder seçimi	- bilgi teknolojileri ve fotoğrafçılık uzmanları - oluşturulacak kütüphane için arşiv uzmanları - destek uzmanlarına yardımcı olabilecek gönüllü çalışanlar
EDİTÖR	- içeriğin onaylanması - sentezleme ve bütünleştirme	- folklor bilimi uzmanları
SPONSOR	- kaynakların ve tanınırlığın temin edilmesi - uzun dönemli stratejik ayarlamalarda yol göstericilik	- Hazır giyim, ev tekstili ve giyim tekstili ile ilgili firmaların üst yönetimleri
ÜYELER	- görev bölgeleriyle ilgili ön araştırma yapıp, daha sonra ilgili bölgeye gidip yerel motifler hakkında bilgi toplamak, destek personeline motiflerin fotoğrafını çektirmek veya kendisi motifleri kabaca çizmek, varsa bu konudaki kitapları edinmek.	- Moda tasarımcıları (stilist ya da desinatör)

Bir başka temel sorun, dünyada pamuklu ürünlerin talebinin giderek azalmakta olmasıdır. Pamuklu ürünlerin olumlu yönleri vurgulanmalı, olumsuz yönleri ise diğer doğal ve sentetik maddelerle desteklenerek uygun iplikler üretilmelidir. Tamamen sentetik ürünlere karşı yapılabilecek en iyi reklamın, pamuğun insan sağlığı yönünden rakip ürünler karşısındaki üstünlüklerine vurgu yapmak olduğu düşünülmektedir. En azından, doğrudan insan tenine temas eden kumaşların, ağırlıklı olarak sağlıklı ve doğal liflerden (pamuk, keten, kenevir, jüt, ipek, yün, vb.) oluşması gerektiği vurgulanmalıdır. Dünyada, ekolojik tarım, bitkisel ilaç, vb. sektörlerde olduğu gibi, doğala doğru bir yönlenme söz konusudur. Dolayısıyla, pamuklu ürünlere olan talebin hiç olmazsa daha da azalmaması için bu tarz bir vurgu yerinde olabilir. Üstelik, sentetik ürünlerin birçoğunun hammaddesinin petrol olduğu ve süreçlerinin çevreyi daha fazla kirlettiği de vurgulanabilir. Ancak bu tarz vurgular, karalama kampanyası şeklinde değil, örneğin, sentetik maddelerin olumsuz özelliklerini, pamuk gibi doğal liflerin azalttığını belirten bir ifadeyle yapılmalıdır. Böylece tüketiciler, gerekli mesajı algılayacaklar, rakipler de haksız rekabet olduğunu iddia edemeyeceklerdir.

Bu konuda yapılabilecek en kapsamlı çalışma, tüketiciler için bir katalog oluşturularak, kumaş teknolojilerinin bir listesini çıkarmak ve her türlü sentetik ve doğal maddenin olumlu ve olumsuz yönlerini çizelge halinde müşterilere sunmak olabilir. Bu çalışmayı destekleyici bir başka önemli çalışma, müşterilerin, kumaşın ihtivası hakkında bilgi alma hakkının da olduğu düşünülerek, tüm ürünlerin etiketlerinde kullanılan maddelerin yüzdelik oranlarının yer alması gibi bir standardın benimsenmesi ve gerek iç piyasa, gerekse ihraç ürünlerinde tavizsiz uygulanmasıdır (iç piyasada çoğu ürünlerde var, ancak bazılarında bulunmamaktadır).

Bazı sorunlar, tedarik zincirinin dayanışmasıyla çözülemeyecek sorunlar olup, tekstil ve hazır giyim sanayicileri tarafından çeşitli platformlarda dile getirilmektedir. Bunların bir kısmı zincirin zayıf yönlerinde, bir kısmı da tehditlerde yer almaktadır. Örneğin: kayıt dışı ekonominin ulaştığı boyutlar ve çözüm önerileri, enerji ve ulaştırma maliyetlerinin yüksekliği, vergi oranlarının yüksek olması, AB ile ilişkiler, vb. dezavantajlar, yüksek katma değerli ürünlerin ve hizmetlerin geliştirilmesi hedeflendiğinde, rekabet, maliyetlerden çok müşterinin beğenisini kazanma noktasında gerçekleşeceğinden, kısmen de olsa, bu strateji ile giderilebilecektir. Çünkü bu dezavantajlar, yalnızca üretime odaklı, başka bir deyişle maliyet avantajına dayalı stratejilerde söz konusudur. 2005 yılında sektörün liberalizasyonunun tamamlanmasıyla, maliyetlerin daha da düşük gerçekleştiği uzakdoğu ülkeleri avantajlı konuma yükseleceklerinden, bu ürünlerde iç piyasada rekabet edilmesi söz konusu olmalı, ihraç ürünlerinde yüksek katma değerli ürünler tercih edilmelidir. Öncelikle kalite sorununun çözülmesi şartıyla, tedarik zincirinin moda-marka tasarımı, mağazacılık ve Ar-Ge ile kumaş tasarımı kısımlarına odaklanıldığı takdirde, bu faaliyetlerden kaynaklanan gelirlerle imalat tesislerini yaşatmak da olanaklı olacaktır.

Ancak yine de, çevreden kaynaklanan bu tür sorunlar için de uluslararası arenada mücadele edilmesi gereklidir. Örneğin: Avrupa’daki bir fuara katılacak bir iş adamına vize uygulamasının durdurulması için gerekli girişimlerde bulunulmalıdır. Bu da, baş vuran kişinin iş dışında bir amaçla yurt dışına gitmediğine dair belgelerin alınmasını çabuklaştırıcı yöntemlerin bulunmasını gerektirmektedir. Bu çabuklaştırıcı yöntemlere ek olarak, iş adamlarımız da planlı ve programlı hareket ederek, başvurularını mümkün olduğunca erken yapıp tedbiri elden bırakmamalı, yurt dışındaki fuar yöneticilerine, fuar tarihini kendilerine mümkün olduğunca erken bildirmeleri için bir erken uyarı sistemi kurmaya çalışmalıdırlar.

Enerji ve ulaştırma maliyetlerinin azaltılması ise başlı başına bir sorun olup, tüm imalat sanayiini olumsuz yönde etkilediği bir gerçektir. Ancak bu konu çalışmanın kapsamı dışında olup, kapsamlı araştırmaları gerektirmektedir.

Kayıt dışı ekonomi için iş adamlarınca ve DPT’ce önerilen vergi oranlarının azaltılması önerisi, kısmi bir çözüm gibi görünmektedir. Sektörün vergi kaçırma oranının %76 olduğu düşünülürse, vergi oranları %76 oranında düşürülse bile, diğer maliyet unsurlarından dolayı (örneğin: işçilik ücretleri Çin’e göre fazladır, ancak yaşam standartlarının altındadır), sanayicilerimiz yine şikayet edecekler, bu indirimli vergileri bile ödemek istemeyeceklerdir. İşletmeler, faturasız satışlar nedeniyle gelirlerini düşük gösterdiklerinden, gelir vergisini de düşük ödemektedirler. Kayıt dışı işçi çalıştırarak, SSK primlerinden kurtulmakta, işçiler de hem primlerini hem de gelir vergilerini ödememiş olmaktadırlar. Kayıt altına alınan işçiler ise, daha yüksek maaş alsalar da, kağıt üzerinde asgari ücretli gösterilmekte, böylece işçi ve işveren daha az vergi ve prim ödemektedirler. Buna bir de, maliyete odaklı iş adamının, fazla maaş ödenmesi gerekir endişesiyle kalifiye personel çalıştırmaktan kaçınmasını da ekleyince, bu kez o personelin aldığı kararların rasyonelliği ve ürünün kalitesi de tehlikeye girmekte, işveren, maliyeti kıstığını zannederken, open-end iplik yatırımlarında görüldüğü gibi, düşük kapasite kullanım oranı nedeniyle maliyetleri katlanarak artmaktadır. Maliyet verileri toplanırken, bir de, “yanlış kararlardan kaynaklanan maliyet artışı” diye bir kalem eklemek işletme yöneticilerinin durumla yüzleşmeleri açısından faydalı olabilir.

Nedeni her ne olursa olsun, bütün gelir ve gider kalemleri dürüstçe gösterilmeli ve vergiler dürüstçe ödenmelidir. Ancak bu durumda vergilerin düşürülmesi için oturulan pazarlıkta güçlü olunabilir, vergilerin %76’sının ödenmediği bir ortamda, inandırıcılık yitirilmiş olur. Bilinmeyen rakamlar üzerine konuşmak mümkün değildir, ama vergiler dürüstçe ödenirse, rakamlar doğruya yakın tahmin edilebileceğinden, devlet dolaylı vergileri kaldırmaya daha kolay yanaşacaktır.

Bu konunun detayları da ayrı bir araştırma konusu olup, çalışma kapsamının dışındadır. Kısaca sektörün bu sorunun çözümünde yeterince samimi olmadığı, bu nedenle devletin iş adamlarına eğitim ve muhasebe kayıtlarına düzgün bir denetim mekanizması kurmadığı sürece bu sorunun çözümünün güç olduğu düşünülmektedir. Belki, vergi ödememenin buz dağının altında kalan bedelinin, veri ödemenin bedelinden daha fazla olduğu iş adamlarına anlatılabilir ve kendileri ikna edilebilirlerse, kayıtlarını daha dürüstçe tutabileceklerdir. Gerekirse, dürüst iş adamları, dürüst çalışmayanları ihbar mekanizmaları geliştirmek için çalışmalıdırlar. Ancak kimin dürüst olup, kimin olmadığını ayırt etmek zor olduğundan, bu konuda işbirliği yapılması da hemen hemen imkansızdır.

Sorunlardan TZY yaklaşımları ile çözülebilecek olanlar arasından en acil olanlar ve ilgili işbirliği önerileri bu şekilde açıklandıktan sonra, sonuç bölümünde, çalışmanın vardığı nokta, kısaca özetlenmeye çalışılacaktır.

2 SONUÇ

Daha önce açıklandığı gibi bu çalışmanın amacı, pamuk-tekstil-hazır giyim tedarik zincirinde yer alan ortakların sorunlarını belirleyip, bu sorunları gidermek amacıyla tedarik zinciri modeli önermekti. Bu tedarik zincirinin seçilmesinin en önemli nedeni, söz konusu sektörün ülke ekonomisi açısından önemi ve dünyada rekabetin en çetin olduğu sektörlerden biri olmasıydı. İkinci önemli nedeni ise, kalkınmakta olan ülkelerin kalkınmak için tercih ettikleri sektörlerden biri olmasının yanında, kalkınmış ülkelerin de rekabetten vaz geçmedikleri bir sektör olmasıydı.

Öncelikle, günümüzde rekabeti etkileyen şartlar ve rekabetçi iş tasarımlarının nasıl oluşturulduğu belirlendi. Buradan edinilen bilgilerden, pazar payını artırmanın ve büyüyen pazarlarda rekabet etmenin her zaman beklenen başarıyı getirmediği, farklı sektörlerden verilen örneklerle ispatlandı. Müşteri istek ve ihtiyaçlarının ne yönde değişeceğini önceden kestirip, iş tasarımlarını buna göre gerçekleştirenlerin başarılı oldukları, yine farklı sektörlerden örneklerle ispatlandı. Ayrıca, firmaların tek başlarına rekabet etmesinin günümüzde çok zor olduğu, tedarik zinciri ortaklarıyla işbirliği içinde rekabetin önemli olduğu vurgulandı. Japonya’nın 2. Dünya Savaşı’ndan sonraki kalkınma çizgisi örnek verilerek, bazı sektörlere öncelik verip diğerlerini tedarik zinciri boyunca tetikleyerek kalkınmanın mümkün olduğu gösterildi.

Sektörel SWOT analizi için gerekli veriler toplanırken, söz konusu sektörün temel pazar bölümleri ve müşteri beklentilerinin bir kısmı da ortaya çıkmış oldu. Kârlı bölgeler ve kârsız bölgelerin tanımı yapıldı ve bunlara ait stratejiler ve iş tasarımları söz konusu zincirin nihai ürünü olan hazır giyim ürünleri için ayrı ayrı belirlendi. İş tasarımları hazırlanırken, ağırlıklı olarak tüketiciyle ve tedarik zinciri ile işbirliği düzeylerinin önerilmesine dikkat edildi.

Sektörle ilgili veriler toplanarak, ülkemiz pamuk-tekstil-hazır giyim tedarik zincirinin diğer rekabetçi ülkelere kıyasla avantajlı ve dezavantajlı olduğu yönler belirlenmeye çalışıldı. Böylece, konunun uzmanlarından edinilen verilerle, SWOT analizi tamamlanmış oldu. Tedarik zincirindeki katma değeri yüksek alanların mümkün olduğunca ülke içinde gerçekleştirilmesi, sektörün kalkınması için temel ilke olarak belirlendi. Sektörün sorunlu alanlarının çözüme kavuşturulabilmesi için tedarik zincirinin bilgi ağındaki işbölümü ortaya kondu. Müşterilerden bilgi toplamak için bir MBY stratejisi ve sektördeki işletmelerin sorun çözümünde ortak çalışmaları için uygun bilgi ağı stratejileri önerildi.

Öncelikli sorunlar olarak kalite ve eğitim sorunu ile moda-marka sorunu ele alındı. Özellikle kalite ve eğitimle ilgili sorunların çözümü halinde, diğer bazı sorunların kısmen de olsa çözülebileceği gösterilmeye çalışıldı. Kalite ve eğitim için bir, moda-marka sorunu için ayrı bir bilgi ağı projesi oluşturularak, koordinatör, destek, editör, sponsor ve üye görev tanımları ve hangi nitelikteki personelin görevlendirilmesi gerektiği belirlendi.

Diğer sorunların çözümüyle ilgili olarak, özellikle yüksek yatırım gerektiren çözümler için ortak Ar-Ge projeleri gibi stratejik işbirlikleri önerileri de çalışmada yer aldı.

Çalışmada yer alan öneriler, TZY felsefesinin çözüme destek olabileceği yönleriyle ve araştırmacının yaratıcılığıyla sınırlı kaldı. Ancak, sektörün üretim zinciri yapısı, ürün zinciri yapısı ve talep zinciri yapısının bütünsel olarak ele alınması ve SWOT analizinin gerekçeleriyle birlikte detaylandırılarak bütünsel olarak yapılmaya çalışılması, araştırıcılara ve sanayicilere diğer yöntemlerle çözülebilecek sorunlar hakkında da ip uçları göstermesi bakımından faydalı oldu. TZY’nin, sektörel açıdan da ele alınıp ortak strateji belirleme ve birlikte sorun çözme amacıyla uygulanabileceği gösterilmiş oldu. Bu bağlamda çalışma, amacına önemli ölçüde ulaşmıştır.

Bundan sonra yapılacak çalışmalarda amaç, sektörden örnek olaylar ele alıp, bu çalışmada önerilen stratejilerin başarıyla uygulanıp uygulanmadığını araştırmak olacaktır. Başta Mavi Jeans olmak üzere, Sanko, Koton gibi firmaların izin verdikleri ölçüde, tedarik zinciri üyeleriyle ilişkilerinin belirlenerek örnek olaylar olarak ortaya konması, diğer uygulayıcılar açısından önemli bir kaynak niteliği taşıyabilecektir.

Gülnur Sönmez 2003

KAYNAKÇA (Yararlanılan Kaynaklar)

ACAR, Nesime, Tam Zamanında Üretim, MPM Yayınları No: 542, Ankara, 3. Basım, 1997.

AL, Verda, “GAP’ta Pamuk Tarımı”, Pamukta Tarım ve Sanayi Entegrasyonu (Tarımsal Ekonomi Araştırma Enstitüsü, Türkiye II. Pamuk, Tekstil ve Konfeksiyon Sempozyumu Bildirileri, Gaziantep, 18-19 Mart 1999), s: 54-60, Ankara, Ağustos 1999.

ALTUĞ, Osman, Kayıtdışı Ekonomi, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2. Baskı, 1999.

ATALAY, Nevda, Dilek BİRBİL, Nazmiye DEMİR, Rekabette Öncü Sektörler, MPM Yayınları No: 652, Ankara, 2001.

ATIMTAY, Aysel.T., “Temiz Ürünler Ve Temiz Prosesler Konusunda Avrupa’daki Son Gelişmeler”, 4. Ulusal Çevre Kongresi: 21.yy.da Çevre Mühendisliği, Teknoloji ve Toplum, TMMOB Çevre Mühendisleri Odası, s: 416-422, İçel, 7-10/11/2001.

BORÇA, Güven, Bu Topraklardan Dünya Markası Çıkar Mı?: Marka Olmanın ABC’si, Kapital Medya Hizmetleri A.Ş., 5. Baskı, İstanbul, Mart 2003.

BÜCHEL, Bettina, Steffen, RAUB, “Building Knowledge Creating Value Networks”, European Management Journal, Vol:20, No: 6, s: 587-596, Elsevier Ltd., Büyük Britanya, 2002.

CHRISTOPHER, Martin, Logistics and Supply Chain Management, Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, s: 1,9 1993.

COOPER, Martha C., “Logistics in the Decade of the 1990’s”, The Logistics Handbook, Editörler: James F. Robeson and William C. Copacino, New York: The Free Press, s: 46, 1994.

Council of Logistics Management, Oakbrook, IL, 1985.

COVEY, Stephen R., The Seven Habits of Highly Effective People, Published by Simon and Schuster, 1990.

ÇALTEPE, Murat, “Bravo TÜBİTAK’a”, http://www.uekae.tubitak.gov.tr/basin/aksam_25may1999.htm, 1999.

DARTAN, Muzaffer, “Türkiye İle AB İlişkileri ve Gümrük Birliği”, Tüm Yönleriyle Türkiye - AB İlişkileri, s: 93-157, Elif Kitabevi, İstanbul, Kasım 2002.

DIN 33 400.

DİRLİK, Engin, “Makinalı Hasatta Modern Çırçırlama Sistemleri”, Pamukta Tarım ve Sanayi Entegrasyonu (Tarımsal Ekonomi Araştırma Enstitüsü, Türkiye II. Pamuk, Tekstil ve Konfeksiyon Sempozyumu Bildirileri, Gaziantep, 18-19 Mart 1999), s: 29-36, Ankara, Ağustos 1999.

DPT, İktisadi Sektörler ve Koordinasyon Genel Müdürlüğü, Dünyada ve Türkiye’de Tekstil Hazır Giyim Sektörleri ve Türkiye’nin Rekabet Gücü, Yayın No: 2668, Mart 2003.

DPT, Küreselleşme Özel İhtisas Komisyonu Raporu, Yayın No: DPT: 2544, ÖİK: 560, Ankara, 2000.

DPT, Sekizinci Beş Yıllık Kalkınma Planı Tekstil ve Giyim Sanayii Özel İhtisas Komisyonu Raporu, Yayın No: DPT:2549 – ÖİK:565, Ankara, 2001.

DÜNYA TEKSTİL, İlksöz, “Güçbirliğiyle Gelen Büyük Başarılar”, Yıl: 7, Sayı: 2003-07, s: 68, Dünya Yayıncılık, Temmuz 2003a.

DÜNYA TEKSTİL, Moda, “Teknolojinin Modaya Yansıması” Yıl: 7, Sayı: 2003-07, s: 68, Dünya Yayıncılık, Temmuz 2003b.

EKONOMİST, “Girişimcinin Yatırım İsteği 4 Kat Arttı”, s: 14-22, 13-19/Temmuz/2003.

ELLRAM, Liza M, COOPER, Martha C., “Supply Chain Management, Partnerships, and the Shipper-Third Party Relationship, “International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol: 1, No: 2, s:1-10, 1990.

ELLRAM, Liza M., “Supply Chain Management: The Industrial Organization Perspective”, International Journal of Physical Distribution and Lojistics Management, Cilt (Vol): 21 No:1, s: 13-22, 1991.

EŞİT, Ceylan, Hasan AKYOL, Barış GÖKALAN, MPM Mersin Verimliliği Artırma Projesi, Yayımlanmamış Hizmete Özel Danışmanlık Raporu, Mersin, Haziran 2003.

EXPO-CHANNEL Belgesel, 2003.

FINDIKÇI, İlhami, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Basım Yayım Dağıtım, 1. Basım, İstanbul, 1999.

GİBBERT, Michael, Marius LEİBOLD, Gilbert PROBST, “Five Styles of Customer Knowledge Management, and How Smart Companies Use Them to Create Value”, European Management Journal Vol:20, No:5, Elsevier Science Ltd., Büyük Britanya, s:459-469, 2002.

GOPAL, Christopher, Harold CYPRESS, “Integrated Distribution Management”, Homewood, IL: Business one Irwin, s: 1, 1993.

GÜMÜŞ, Mehmet, “Türkiye’de Kooperatif Birlikleri”, Pamukta Tarım ve Sanayi Entegrasyonu, (Tarımsal Ekonomi Araştırma Enstitüsü, Türkiye II. Pamuk, Tekstil ve Konfeksiyon Sempozyumu Bildirileri, Gaziantep, 18-19 Mart 1999), s: 76-90, Ankara, Ağustos 1999.

ILO, Productivity Management: A Practical Handbook, 1987, Çev: Olcay BAYKAL, Nevda ATALAY, Erdemir FİDAN, Verimlilik Yönetimi Uygulamalı El Kitabı, MPM Yayınları No: 476, 3. Baskı, Ankara, 1998.

İTO, İstatistik Şubesi, Türk Tarımında Pamuğun Yeri ve Önemi, Yayın No:1996-56, İstanbul, 1996.

İTO, Türkiye Ekonomisinin Dünya Pazarlarında Oryantasyonu, Yayın No: 2003-06, İstanbul, 2003.

KAFAOĞLU, Aslan Başer “Ekonomide Yeni Lider Bölge: Doğu ve Güney Asya – II”, Bilim ve Ütopya, s: 26-38, Mayıs 2003.

KANAWATY, George, Introduction to Work Study, ILO, 4th edition, 1992, Çev: Zuhal AKAL, İş Etüdü, MPM Yayınları No: 29, Üçüncü Basım, Ankara, 1997.

KAVAS, Alican, Alev KATRİNLİ, Ö. Timurcanday ÖZMEN, Tüketici Davranışları, Eskişehir Anadolu Üniversitesi İşletme Fakültesi, Yayın No: 3, 1995.

KILIÇDAROĞLU, Kemal, Kayıtdışı Ekonomi ve Bürokraside Yeniden Yapılanma Gereği, Ankara, 1997.

KIRAYOĞLU, Berat, “Tekstil Endüstrisinde Ar-Ge’nin Önemi”, http://www.biltek.tubitak.gov.tr/dergi/97/kasim/tekstil1.html, Kasım, 1997.

KÜÇÜKYALÇIN, Naciye, Gürkan KURUL, Kaan H. ÖKTEN, Müberra TÜMER, Meral YÜKSELEN, Tekstil Teknolojisi I-II, MEB Devlet Kitapları, Milli Eğitim Basımevi, İstanbul, 2. Basım, 1996.

LANGLEY, C. John Jr., Mary C. HOLCOM, “Creating Logistics Customer Value”, Journal of Business Logistics, Cilt (Vol): 13, No: 2, s: 1-28, 1992.

LA LONDE, Bernard, “Small Shipments – Manage the Supply Chain”, Transportation & Distribution, Cilt (Vol): 37, No: 11, s: 15, Kasım 1996.

MANİSALI, Erol, Dünya’da ve Türkiye’de Büyük Sermaye, Derin Yayınları, 2002.

http://www.mavijeans.com, 15/07/2003.

MENTZER, John T., “Managing Channel Relations in the 21st Century”, Journal of Business Logistics, Cilt (Vol): 14, No: 1, s: 31, 1993.

MONDEN, Yasuhiro, Toyota Production System: Practical Approach to Production Management, Industrial Engineering and Management Press, Norcross, Georgia, ABD, 1983.

MPM-REFA Sözlüğü İşletme Organizasyonu: İş Etüdü, Planlama ve Yöneltme, 3. Basım, 1990.

MÜSİAD ve UTESAV, Pamuk Birliği, Araştırma Raporları – 19, İstanbul, Aralık 1996.

NOVACK, Robert A., Lloyd M. RINEHART, Michael V. Wells, “Rethinking Concept Foundations in Logistics Management”, Journal of Business Logistics, Cilt (Vol): 13, No: 2, s: 233-267, 1992.

ODABAŞI, Yavuz, Gülfidan BARIŞ, Tüketici Davranışı, Kapital Medya Hizmetleri A.Ş., 1. Basım, İstanbul, 2002.

OECD, Background Report by the Secretary General, Concluding the Technology/Economy Programme, C/MIN 891 14, Paris,1991.

ORAN, Umut, “İstanbul Dünya Modasının Merkezi Olacak”, Haberler, Dünya Tekstil Dergisi, Yıl:7, Sayı:2003-07, s: 8, Dünya Yayıncılık, Temmuz 2003.

ÖKTEM, Tülin, Esen ÖZDOĞAN, Sevnur ÖNCÜ, Yıldız SÖKAT, “Pamuk Liflerinde Görzlenen Bazı Hatalar”, Pamukta Tarım ve Sanayi Entegrasyonu, (Tarımsal Ekonomi Araştırma Enstitüsü, Türkiye II. Pamuk, Tekstil ve Konfeksiyon Sempozyumu Bildirileri, Gaziantep, 18-19 Mart 1999), s:64-75, Ankara, Ağustos 1999.

ÖZBİLEN, Vedat, “GAP Bölgesi’nde Yabancı Sermaye Yatırımı”, Pamukta Tarım ve Sanayi Entegrasyonu, (Tarımsal Ekonomi Araştırma Enstitüsü, Türkiye II. Pamuk, Tekstil ve Konfeksiyon Sempozyumu Bildirileri, Gaziantep, 18-19 Mart 1999), s: 61-63, Ankara, Ağustos 1999.

PARTANT, François, Çev: Fikret BAŞKAYA, Kalkınmanın Sonu: Bir Alternatif mi Doğuyor?, Maki Basın Yayın, Ankara, 2. baskı, 2002, (1982).

ROSS, David Frederick, Competing Through Supply Chain Management: Creating Market Winning Strategies Through Supply Chain Partnerships, Kluver Academic Publishers, 2nd Edition, 1999.

SEYİDOĞLU, Halil, İngilizce – Türkçe Ekonomi ve İşletmecilik Terimleri Açıklamalı Sözlük, Kurtiş Matbaası, İstanbul, 2. baskı, 2001.

SLYWOTZKY, Adrian J., David J. MORRİSON, Bob ANDELMAN, Çev: Ebru KILIÇ, Kâr Bölgesi: Stratejik İş Tasarımı Yarının Karlarını Nasıl Oluşturur?, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1. basım, 2002.

TARAKÇIOĞLU, Işık, “Dünyada ve Türkiye’de Tekstil Sanayiinde Son Gelişmeler”, Türkiye’nin Petrolü Tekstil ve Konfeksiyon Sanayii, s: 241-252, Öz İplik-İş Tüm Dokuma, İplik, Trikotaj ve Giyim Sanayii İşçileri Sendikası, Ankara, 1995.

TARAKÇIOĞLU, Işık, “Türk ve Dünya Tekstili”, http://www.tekstilisveren.org.tr/dergi/2002/aralik/34.html, Aralık, 2002.

http://www.tbmm.gov.tr/komisyon/tekstil/sonuc3_1.htm, 18.07.2003.

TUNÇGÖĞÜS, Bülent, “Uzun Mukavim Lif Kalitesinin Türkiye Açısından Önemi Üzerine Bir Araştırma”, Pamukta Tarım ve Sanayi Entegrasyonu, (Tarımsal Ekonomi Araştırma Enstitüsü, Türkiye II. Pamuk, Tekstil ve Konfeksiyon Sempozyumu Bildirileri, Gaziantep, 18-19 Mart 1999), s: 37-53, Ankara, Ağustos 1999.

TÜBİTAK, Vizyon 2023 Tekstil Paneli Ön Raporu, 2003.

TÜBİTAK-MAM Tekstil Enstitüsü SAGEM Müdürlüğü, “Tekstil Endüstrisinde Bir Ar-Ge Yardımcısı”, http://www.biltek.tubitak.gov.tr/dergi/97/kasim/tekstil.html, Kasım, 1997.

WALTON, Lisa Williams, Linda G. MILLER, “Moving Towards LIS Theory Development: A Framework of Technology Adoption Within Channels”, Journal of Business Logistics, Cilt (Vol): 16, No: 2, s: 117, 1995.

YAĞBASAN, Seyit, Lojistik Performans, Yayımlanmamış Notlar, 2000.

http://www.yarnline.com.tr, 17.07.2003.

YOSHİNO, Michaela Y., U. Srinivasa RANGAN, Çev: Yaşar BÜLBÜL, Küreselleşmeye Müteşebbis Yaklaşım: Stratejik İttifaklar, Alfa Yayınları, İstanbul, 1. Baskı, 2000.

Verimlilik Artırma Teknikleri

Bu Blogda Ara

3 Aralık 2016 Cumartesi

Pamuk-Pamuklu Tekstil-Hazır Giyim Sanayii Sorunlarının Çözümünde Tedarik Zinciri Yönetimi Yaklaşımının Kullanılması

1 GİRİŞ

2 TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ (TZY)

1 PAMUK-PAMUKLU TEKSTİL- HAZIR GİYİM TEDARİK ZİNCİRİ

1.1.1 Zincirin Üretim Yapısı

1.1.1 Zincirin Ürün Yapısı

Dokumalar

1.1.1 Zincirin Talep Yapısı

1.1.1 Zincirin Dünya Ticaretindeki Yeri

1.1.1 Zincirin Türkiye Ekonomisi Açısından Önemi

1.1.1 Zincirin Güçlü Yönleri

1.1.2 Zincirin Zayıf Yönleri

1.1.3 Zincirin Çevresinden Kaynaklanan Fırsatlar / Destekleyici Unsurlar

1.1.4 Zincirin Çevresinden Kaynaklanan Tehditler / Engelleyici Unsurlar

2 PAMUK – TEKSTİL- HAZIR GİYİM TEDARİK ZİNCİRİNİN SORUNLARININ TZY YAKLAŞIMLARIYLA ÇÖZÜLMESİ İÇİN MODEL ÖNERİSİ

2 SONUÇ

KAYNAKÇA (Yararlanılan Kaynaklar)