İşletmelerde
verimliliğin artırılması çabaları sistemli ve bilinçli bir şekilde
gerçekleştirilmelidir. Bunun için, örgütsel her konuda olduğu gibi bu konuda
da, işletme yönetiminin başı çekmesi, yol göstericilik rolünü üstlenmesi ve
işletme çalışanlarının çabalarını eşgüdümleyerek verimliliğe katkıda bulunması
gerekmektedir. Verimliliğin artırılmasına yönelik sistemli çalışmalar bütünü,
verimlilik yönetimi olarak adlandırılabilir. İşletme düzeyinde olabileceği
gibi, ülke düzeyinde, hatta dünya düzeyinde de verimlilik yönetimi çabaları
olabilir. Bu aşamada, işletme düzeyinde verimlilik yönetimiyle
ilgilenilecektir. Ayrıca, işletmenin başarısını ölçen diğer faktörler de göz
önüne alınarak, konu performans yönetimi bağlamında da ele alınacaktır.
Verimlilik ve performans birbirinden ayrılmaz kavramlar olup, verimlilik de bir
tür performans ölçütüdür.
İşletme
düzeyinde verimlilik yönetimi tanımını ve bu konunun önemini, Singapur
Verimlilik Merkezi tarafından 15-Aralık-1987’de yayınlanan “Productivity
Management A Growing Corporate Emphasis”, (s:15)’te Carol Lam Khim Ngee şu
şekilde açıklamış:
“Verimlilik
yönetimi, genel yönetim sürecinin önemli bir parçasıdır. Bir sistemdeki
çıktılarla girdiler arasındaki ilişkilere dayanan planlama, organize etme,
önderlik (liderlik) yapma, kontrol etme ve eşgüdümleme faaliyetlerinin tümünü
içerir.
Verimlilik,
örgütsel performansı gösteren tek gösterge olmamakla beraber, hala önemli ve
hayati bir unsur olma özelliğini korumaktadır, özellikle günümüzün artan
rekabetçi pazarında. Verimlilik ölçümü ve gelişimine ilişkin amaçlar, hedefler
ve programlar günümüz işletmelerinin günlük aktivitelerine ve yönetim
sistemlerine entegre edilmelidir.
Verimliliğin
kurumsallaştırılması uzun vadeli bir süreçtir. Aslında, bu bir organizasyonel
değişim çabasıdır. Bu uzun vadeli süreçte merkezi bir rol üstlenmek, verimlilik
yönetimi fonksiyonudur.”
25-28 Kasım
1988’de, Kanada’nın Quebec eyaletinde, Montreal kentinde yapılan 6. Dünya
Verimlilik Kongresi’nde Randolph P. Kudar, verimlilik gelişiminin aşamalarını
anlatan bildirisinde, her işletme yöneticisinin geçeceği 4 aşamayı şu şekilde
tanımlıyor (Randolph’a göre, her işletme yöneticisi bu aşamalardan geçecektir;
hiçbir aşama atlanmayacaktır ve her bir aşamanın süresi işletmeden işletmeye
değişecektir.):
1)
Karışıklık Dönemi (Confusion Zone): Verimliliği
sadece direkt işçiliğin etkilediğinin düşünüldüğü, yöneticinin hiçbir şekilde
sorumluluk almadığı, son derece dar bir bakış açısına sahip olunan ilk aşama
olup, bu aşamanın çabuk atlatılabilmesi, işletmeler açısından önemlidir.
2)
Farkına Varış Dönemi (Awareness Zone): Bu
aşamada verimliliği etkileyen tek girdi faktörünün işgücü olmadığı, istenilen
çıktıyı elde etmek için birçok girdi karışımı kullanıldığından, verimliliği
işçilik dışındaki diğer girdilerin de etkilediği gerçeğinin görüldüğü aşamadır.
Böylece yönetim, yalnızca işgücünü daha fazla çalıştırmakla kalmaz,
verimliliğin artırılması için gerekli önlemleri alma sorumluluğunu da üzerinde
hisseder.
3)
Ölçüm Dönemi (The Measurement Zone): 2. aşamada
bakış açısı genişleyen yönetici, toplam verimliliği nasıl ölçeceği, kısmi
verimliliklerin toplam verimliliğe etkisini nasıl belirleyeceği,
verimlilik-karlılık ilişkisini nasıl kuracağı vb. konularda daha fazla kafa
yormaya başlar. İşletmede bu amaçlara hizmet eden bir ölçüm sistemi kurar. Bu
ölçüm sisteminin gerektirdiği verilerin toplanmasını sağlar. Verimliliği
artırmak amacıyla yapılan her faaliyetin verimlilik üzerindeki gerçek etkisini
böylece gözlemlemeye başlar.
4)
Yönetim Dönemi (Management Zone): Yönetimin,
uzun vadede sürekli verimlilik gelişimini hedeflediği son aşamadır. Verimlilik
artırımının anahtar rolü üstlendiği bir şirket kültürü oluşturulur. Üretim
dışındaki tüm alanlara da verimlilik yaklaşımı uygulanır (örneğin: pazarlama,
AR-GE, üretim planlama, finansman, vb.).
Bir işletmenin
yukarıdaki değişimlerden geçmesi için, çalışanların desteğini alması şarttır.
İlk aşamada kalındığı sürece, bu desteğin alınması imkansız görünmektedir. İlk
aşama atlatıldıktan sonra ise yöneticiler, kendi alışkanlıklarını
değiştirmelerinin yanında, çalışanların alışkanlıklarını değiştirmelerine de
yardımcı olmak durumundadır. Bu noktada, öğrenmenin değişik aşamalarından ve bu
aşamaların verimlilik yönetimine uyarlanmasından söz etmek mümkündür. Bu konuda
1990’da Malezya’nın başkenti Kuala Lumpur’da düzenlenen 7. Dünya Verimlilik
Kongresi’nde Roald Nomme’un “3. Seviyede Verimlilik – Performans Gelişimi İçin
Bütünleşik Süreçler” konulu sunumu yol gösterici niteliktedir. Bu sunumda, ünlü
biyolog ve filozof olan Gregory Bateson’ın 1972’de yaptığı bir çalışmaya yer
verilerek, öğrenmenin 3 seviyesi tanıtılmıştır. Buna göre 1. seviyede öğrenme,
bir davranış kümesinin başka bir davranış kümesiyle yer değiştirmesi yoluyla
sağlanan değişimdir. 2. seviyede öğrenme, belli bir davranışın verilen bir dizi
davranış alternatiflerinden birinin seçilerek onunla değiştirilmesine dayanır
veya bu belirgin davranış, bir başka çevresel koşula uyarlanarak değiştirilir.
3. seviyede öğrenme, bizzat öğrenme sürecindeki değişimdir. Kişi değiştireceği
davranışın alternatiflerini kendisi ortaya koyar ve değişimi kendisi
gerçekleştirir. Roald Nomme, verimlilik değişiminin her 3 seviyede nasıl
gerçekleştirileceğiyle ilgili olarak öğrenmeyle ilgili bu bulguları verimlilik
yönetimine şu şekilde uyarlamıştır.
“1. seviyede
verimlilik değişimi, verimlilik gelişimi için tahmin edebileceğiniz en basit ve
en dolaysız (direkt) yöntemlerdir. Bir çalışana yeni bir makine, yeni bir araç
veya çalışma şeklini nasıl değiştireceğini gösteren yeni bir talimat verin. Bu
tarz bir değişim genellikle çok etkilidir, çünkü doğrudan (direkt) yapılır ve
daha az kaynak harcanır. Fakat bakış açısı dar bir yaklaşımdır ve bu tarz bir
değişim fazla uzun sürmez.
2. seviyede verimlilik
değişimi, bireyin farklı makineler, araçlar ve prosedürlerden birini seçmesine
izin verilerek yapılır. Bu durum, çalışan bireye daha olumlu (pozitif) bir
sahiplenme hissi verir.
3. seviyede verimlilik
değişiminde yönetim, çalışana yetersizliğin (inefficiency: etkenliğin
yetersizliği) nedenleri ve gelişimin potansiyel yolları hakkında bir içgörü
verir. Buna ek olarak çalışandan yeni yöntemlerin geliştirilmesi sürecine
katılması istenir. Çalışan, farklı uygun yöntemlerden birini seçer ve doğaldır
ki bu yeni yöntemlerin uygulanmasında görev alır. Böylece yalnızca sahiplenme
duygusunu kazanmaz, aynı zamanda daha iyi yöntemlerin ve yolların (methods
& ways) sürekli araştırılması sürecine de katılmış olur.”
Çalışanlarda
verimliliğe odaklı davranışların gelişmesi isteniyorsa, öncelikle onların
desteği alınmalıdır. Rekabetçi bir ortamda, uzun vadede verimlilik artışı pazar
payının artmasına neden olduğundan, büyüyen işletmenin artan işgücü ihtiyacı
nedeniyle istihdam artar. Öncelikle çalışanlara bu durumun anlatılması gerekir.
Ancak, kısa vadede verimlilik artışından kaynaklanan iş kaybı sorunu önemini
korumaktadır. Bu sorunu çözmek yönetimin görevidir. Verimlilik artışından
dolayı kimsenin işini kaybetmeyeceği konusunda yalnızca söz vermekle kalmayıp,
işçi eğitimi, iş transferleri gibi konulara da yatırım yapılacağının da
gösterilmesi gerekir. Yapılan bu yatırımlar, iş güvencesi engelini atlatmak
için gereklidir ve uzun vadede elde edilecek kazançlar, mutlaka yatırımların
bedelini karşılayacaktır[1].
Çalışanların
katkısını kaybetmemek için, yukarıdaki başlangıç yatırımlarıyla yetinmeyip,
bilgi, beceri ve katılımlarını artırıcı çabalara süreklilik kazandırmak
gerekmektedir. Bu konu, “çalışma yaşamının kalitesi” olarak
nitelendirilmektedir. Çalışma yaşamının kalitesini artırıcı önlemler arasında
bilgi ve beceri eğitimi, ergonomi, motivasyon, işçi sağlığı ve iş güvenliği
gibi konular bulunmaktadır. Amaç, çalışanın kendisini işine vereceği, mümkün
olduğunca iş dışındaki konuları daha az düşüneceği (işten çıkarılacak mıyım,
ailemi geçindirebilecek miyim, çocuğum hasta, ilgilenmem için izin alabilecek
miyim, hastane masraflarını karşılayabilecek miyim, vb. kaygıların en aza
indirilmesi), çalıştığı yeri ikinci bir aile olarak algılayacağı (yönetim
getireceğim öneriyi beğenmezse beni işten çıkarır mı, ben veya çalışma
arkadaşlarım bu önerinin getireceği verimlilik artışından dolayı benim yüzümden
işlerinden çıkarılır mı, herkes güzel önerilerde bulunuyor, ben şimdiye kadar
bir öneri geliştiremedim, acaba yönetim benim işe yaramadığımı düşünüyor
olabilir mi, vb. soru ve kaygıları mümkün olduğunca hissetmeyeceği), fiziksel
olarak rahat çalışabileceği (gürültü, ısı, nem, tezgahın veya masanın
yüksekliği, çalışma saatlerinin uygunluğu, vb. fiziksel faktörlerin en uygun
bileşiminin sağlanması) ve yaptığı işten dolayı takdir göreceği, iyi
yapamadığında suçlanmadan nedenlerini ve çözümlerini karşılıklı işbirliği ve
yardımlaşma ile arayıp bulabileceği bir çalışma ortamı yaratmaktır.
Verimlilik
yönetimi, başlıca iki unsurdan oluşmaktadır. Bunlar[2] :
1)
Verimlilik artırma teknikleri: En uygun
verimlilik artırma tekniklerinin ve faaliyetlerinin seçilmesi ve
uygulanmasından oluşan aşamaları kapsar.
2)
Verimlilik ölçme ve değerlendirme sisteminin
kurulması: Verimlilik ölçümü sürecinin amacı, uygulayanların karar
vermelerini ve verimliliklerini daha iyi yönetmelerini sağlamak için çıktı
ölçümleri ile girdi ölçümleri arasındaki ilişkileri geliştirmektir. Bir kez
verimlilik ölçme sistemi yerleştirildi mi, sistem yürütülebilir
(operationalized) ve standartlar üretilebilir. Standartlar, aşağıdaki
yöntemlerden birini kullanarak tespit edilebilirler:
a)
Tahmin ve kişisel kanaat (Estimation and judgement)
b)
Mühendislik yaklaşımı (Engineered approach)
c)
Geçmişe dayalı veya firmalararası veriler (Historical
or inter-firm data)
d)
Kuralcı (Normative) (kişilerden, verilen verimlilik
indeksleri veya oranlarıyla ilgili standartlar belirlemesinin istenmesi)
Daha sonra,
gerçekleşen performansla standartlar karşılaştırılarak sapmalar analiz edilir.
Analiz sonucunda, önemli ölçüde sapmalar yoksa, takip kararı verilmeyebilir
veya aşağıdaki yollardan biri seçilebilir:
a)
Uygunluğunu ve güvenilirliğini artırmak için verimlilik
ölçümü sistemi üzerinde değişiklikler yapılabilir.
b)
Yönetim, verimlilik artırma faaliyetlerini planlamaya
ve yürütmeye başlayabilir.
Bunlara ek
olarak verimlilik ölçüm sistemi, yeni verimlilik artırma projeleri veya
konularının temelini oluşturacak olan yeni sorun alanlarının tanımlanmasına
yardımcı bir araçtır.
Geniş anlamıyla
verimlilik konu başlığında da değinildiği gibi, işletmelerde verimlilik ölçümü
gereklidir ama yeterli değildir, diğer performans ölçümlerini de değerlendirmek
gerekmektedir. Aşağıda, bu performans ölçütlerinden bazılarıyla ilgili özet
bilgiler yer almaktadır[3]:
Etkililik
(Effectiveness): Etkililik ölçümleri en basit açıklama ile işletmelerin
gerçekleştirmeyi amaçladıkları ile elde ettikleri arasında yapılan
karşılaştırmadır. Bu ilişki,
eşitliği ile
gösterilebilir.
Burada
görüldüğü gibi etkililik, verimlilikte olduğu gibi fiziki bir çıktı/girdi
ilişkisini açık ve doğrudan göstermemekte, girdinin çıktıya dönüşümünü kapsayan
süreci irdelememektedir. Asal olarak, işletmenin amaçları ile etkinlikleri
(faaliyetleri) sonucunda oluşturulan mal ve hizmetlerin bu amaçları
gerçekleştirme düzeyinin nicel ve/veya nitel değerleri arasında bir
karşılaştırma yapılmaktadır.
Amaçların
ölçümünde,
-
çok amaçlı örgütlerde hangi amaçların seçileceği
-
amaçlar belirlenirken birim amaçlarının mı yoksa örgüt
amaçlarının mı esas alınacağı
-
dış çevre ilişkileri göz önüne alınmadığı takdirde
(kamuya katkı, vb.) ölçümlerin diğer teknik ve ekonomik göstergelerden fazla
bir anlam taşımayacağı kuşkusu,
vb. sorunlarla
karşılaşılmaktadır.
İşletme amaçlarının belirlenmesi
genellikle üst yönetimin görevidir. Bu durumda etkililik göstergeleri,
çalışanların dışında salt yönetim performansının bir göstergesi olarak kabul
edilmelidir. Oysa etkililik, toplam örgüt performansının çok anlamlı bir
göstergesi de olabilir. Bunu sağlamanın yolu örgüt amaçlarını yöneticiler ve
çalışanların, tüm işletme ve tüm birimler için ortak görüşleri içeren katılımcı
bir yönetim anlayışı ile belirlemesidir.
Örgütleri açık sistemler olarak
kabul eden örgütlerde etkililik iç ve dış çevrenin etkileşimi içinde ele
alınmaktadır. Burada işletmenin gerçekleştirdikleri daha çok çevreye ve hizmetin
sunulduğu kişilere göre değerlendirilmektedir. Özellikle kamu kuruluşlarının
programları ile çevreye yaptıkları katkının değerlendirilmesi önemli bir
etkililik göstergesi sayılmaktadır.
İşletmelerin bu tür
değerlendirmeler için kullanabilecekleri etkililik göstergeleri ise sipariş
terminlerine uyum, pazar payının dağılımı, müşteri doyumu, vb. göstergelerdir.
Kısaca etkililik, amaca ulaşma derecesini gösteren bir performans ölçütüdür,
amaca nasıl ulaşıldığıyla, başka bir deyişle kaynakların nasıl kullanıldığıyla
ilgilenmez. Bunun için, aşağıda tanımı verilen etkenlik ve kapasite kullanım
oranları ölçütlerine baş vurmak gerekmektedir.
Etkenlik (Efficiency):
Lawlor’a göre, etkenlik, yararlı çıktıların üretilmesi için kullanılan işçilik,
hammadde ve malzeme, dışarıdan sağlanan fayda ve hizmetler gibi kaynakların ne
denli etken (efficiently) kullanıldığını anlatan bir kavramdır. Bu tanımdaki
“yararlı” kavramı, sağlanan mal ve hizmetlerin gerçekten gereksinilen mal ve
hizmetler olduğunu anlatmaktadır. Kaynakların etken kullanımı ile kastedilen
şey ise şudur: Fiili değer, standart değer ile karşılaştırıldığında kaynak
kullanımında gerçekleşen performans nedir? Etkenlik analizinde yanıt aranan
soru budur.
Etkenlik oranına örnek olarak, bir
işi yapmak için gereken standart işgücü saati ile fiili saatlerin
karşılaştırılması gösterilebilir:
Etkenlik, bir girdi unsurunun
fiili kullanım durumunun, belli tekniklerle saptanmış standartlarla
kıyaslanması ile bulunmuş bir değerdir.
Yukarıda işgücü için verilen
etkenlik oranı örneği, diğer girdiler için de hesaplanabilir. Örneğin: aynı
oran, belli bir tezgahta yapılan iş için de bulunabilir. Tezgahın zaman içinde
yıpranması sonucu etkenlik oranı düşmüş olabilir. Malzeme için, standart
maliyet / fiili maliyet oranı, enerji için, belli bir işte kullanımı
gerçekleşen enerji miktarı / o iş için kullanılan standart enerji miktarı
gibi oranlar buna örnek olarak gösterilebilir.
Kapasite Kullanım Oranı:
Daha çok işgücü ve sermaye girdisi için kullanılan bir orandır. Üretim
sisteminin belli bir dönemdeki standart (kuramsal) kapasitesi ile gerçekleşen
kapasitenin karşılaştırılmasıdır. Etkenlikten farkı, etkenlikte belli
bir işin tamamlanma süresi baz alınırken, kapasite kullanım oranında
belli bir çalışanın veya makinenin zarar görmeksizin ne kadar zaman
çalışabileceği baz alınmaktadır. Kapasite kullanım oranı ölçüldüğünde, bir işte
çalışma temposu önemli değildir, önemli olan çalışılan saatlerle, kurulu
sistemin teorik kapasitesinin karşılaştırılmasıdır. Örneğin, yasalarla işçinin
çalışma saati günde 8 saat olarak belirlenmiş, ayda 1 gün mazeret izni, yılda
20 iş günü yıllık izin hakkı verilmiş olsun. Buna bir de her hafta 5 gün
çalışılabileceği, bütün bu limitler dışında kalan saatlerin fazla mesai olarak
değerlendirildiğini düşünelim. Dolayısıyla bu verilerle çalışanın fazla
mesaisiz 1 yıl içinde kaç saat çalışabileceği hesaplanabilir. Çalışanın
standart kapasitesi budur. Alınan siparişler sonucunda çalışan, işlerini bu
saatler içinde bitirmiş ve boş zamanı kalmışsa, gerçekleşen kapasite standart
kapasitenin altında kalacaktır. Böylece, kapasite kullanım oranı 1’den küçük
olacaktır. Aksine, işler tamamlanmamış ve fazla mesai yapılmışsa, kapasite
kullanım oranı 1’den büyük olacaktır.
Kapasite kullanım oranı, bir işin
ne kadar etken yapıldığıyla ilgilenmez, yalnızca ne kadar çok çalışıldığıyla
ilgilenir. Bu nedenle, kapasite kullanımının yanında, etkenlik oranı da
hesaplanmalıdır ki, örneğin fazla mesaili çalışıldıysa, buna değip değmediği
anlaşılsın.
Etkenlik yüksek olup kapasite
kullanım oranı düşük çıkarsa bu, işletmeye, -pazarın durumu da uygunsa- daha
fazla ürün üretip satma imkanının olduğunu gösterir. Kalan zamanlar,
çalışanlara eğitim verme fırsatı olarak da değerlendirilebilir.
Etkenlikle birlikte kapasite
kullanım oranı, kaynakların israf edilip edilmediğini, boşa çalışılıp
çalışılmadığını gösteren değerler olup, doğru kaynakların doğru işlere kanalize
olması konusunda yöneticilere önlem alma fırsatı sunar.
Randıman (Verim):
Randıman, makine ve teçhizatın teknik yeterliliğini gösteren bir değerdir.
Örneğin, dakikada 100 vuruş yapan dokuma tezgahının teknik randımanı kuramsal
olarak 100 vuruş x 60 dakika = 6000 atkı/saat olur.
Teknik randıman, planlama
konusunda yeterli bir fikir vermez. Bunun edimsel işçilik çalışma oranıyla ve
kalite oranıyla indirgenmesi gereklidir. Yukarıdaki örnekte kullanılan ipliğin
kalitesine göre edimsel işçilik oranı 90/100 ve kalite oranı da 85/100 ise,
gerçekleşen performans 6000 x 90/100 x 85/100 = 4590 atkı/saat olarak bulunur.
Bu, vuruşların çalışan tarafından etkilenebildiği ve ipliğin kalitesi nedeniyle
koptuğu durumlarda çalışanın müdahale edip tezgahı durdurduğu durumlarda
geçerlidir. Bu tür aksamalar nedeniyle gerçekleşen randıman, teknik randımandan
düşük olmaktadır. Bu tezgahın, bu kalitedeki iplikle çalışıldığında randımanı:
4590/6000=0,765’tir denebilir. (Aynı zamanda 90/100x85/100=0,765 olarak da
hesaplanabilir.)
Bu oran, mühendisler ve değişik
alanlardaki teknik elemanlarca anlamlı bir gösterge olarak kısıtlı alanlarda
kullanılabilmektedir. Girdilerden elde edilen yararlı çıktı ilişkisi olarak
açıklamak da mümkündür:
Bu eşitliğe göre oran 1’den büyük
olamaz, oran 1’e yaklaştıkça verimlilik artar ve maliyetler düşer. Girdilerin
kullanıldığı süreçte çeşitli nedenlerle oluşabilecek girdi kayıpları ne kadar
çok azaltılabilirse randıman oranı da o kadar artacaktır.
Bu oranın 1’den büyük olamayacağı
görüşü, bir süreç içinde teknik anlamda “kullanılandan fazlasının
alınamayacağı” ilkesine dayanmaktadır. Çıktıyı oluşturan girdiler olduğuna
göre, elde edilen çıktı, kullanılan girdi miktarlarından fazla olamaz,
dolayısıyla çıktı/girdi oranı fiziksel olarak 1’i geçemez. Girdinin çıktıya
dönüştürülmesi sırasında kayıpların oluşması da kaçınılmaz olduğuna göre oranın
1’e eşit olması kuramsal bir olgudur.
Randıman ölçümü sadece çıktı ve
girdinin aynı birimlerle ifade edildiği ve çıktı bileşeninde tek tür ya da
homojen girdilerin kullanımı gibi koşullar altında mümkündür; makine randımanı,
pamuk randımanı, un randımanı, et randımanı gibi verim göstergeleri bu
ölçümlere birer örnektir. Örneğin bir motorun teknik randımanı %95 ise, motorun
aldığı enerjinin sadece %95’ini muharrik kuvvete çevirebildiği anlaşılır.
Teknik verim oranını bu örnek çok açık olarak göstermektedir. (Lawlor, 1985;
Norman and Bahiri, 1972)
Teknik randıman, kullanımı
kısıtlı bir alanmış gibi görünmesine rağmen, daha randımanlı yeni teçhizatlarla
ve eğitilmiş işgücüyle çalışıldığında bu durum, toplam verimlilik artışına
olumlu şekilde yansıyacaktır. AR-GE çalışmalarının başlıca amacı, daha
randımanlı çalışan tezgahlar üretmek, ya da ürünün işlenişindeki yöntemleri
değiştirerek ürün üretiminde en randımanlı süreci bulmaktır. Hammaddenin randımanı
da söz konusu olabilir. Kağıdın ve bazı plastiklerin geri dönüşümlü olarak
kullanılabilmesini sağlayan teknik ve teknolojik süreçlerin bulunması, doğal
kaynakların randımanı yönünde atılan önemli bir adım olarak örnek
gösterilebilir.
ILO’ya göre randıman,
“makine-teçhizatın üretim hızı”dır. Bu tanıma göre, örneğin: Bir makine saatte
70br. A ürünü işliyorsa, makinenin randımanı 70br. A / saat’tir. Aynı makine, B
ürününden saatte 60br. işliyorsa, bu kez aynı makinenin randımanı 60br. B /
saat olarak gösterilebilecektir. Ürünlere ait ortak özellikler varsa, örneğin,
işlenen yüzey mm2 türünden ifade edilebiliyorsa, örneğin, makinenin
randımanı, 42000 mm2 / saat olarak ifade edilebilir. Bu randıman
örneğin kare şeklinde bir yüzeyin işlenmesi için geçerli olurken, yıldız
şeklinde bir yüzey için farklı olabilir.
Randımanın kısıtlı kaldığı nokta,
tek tek kaynakların verimiyle ilgilenmesidir. Bu nedenle, bir kaynağı daha
randımanlı kullanmanın yolları aranırken, başka kaynakların randımanı
bozulabilir ve bu durum da iş sisteminin genel anlamda verimliliğini bozabilir.
Bu nedenle kaynaklar arasında bir öncelik belirlenmeli, bu öncelikli
kaynakların randımanı artırılmaya çalışılırken de üzerinde odaklanan kaynağın
yanı sıra diğer kaynakların da randımanındaki değişim gözlenmeli ve genel
verimlilik oranlarında nasıl bir değişime yol açabileceği tahmin edilmelidir.
Ekonomiklik (İktisadilik):
Ekonomiklik, satış hasılatı ile bu hasılatın oluşmasını sağlayan mal ve
hizmetlerin maliyeti arasındaki ilişkidir. Genel olarak şöyle gösterilebilir:
Ekonomiklik, para birimi ile
ifade edilen değerleri kapsamaktadır.
Satış hasılatında net satış
hasılatının alınması, genel kabul görmüşse de, maliyetler olarak neyin
alınacağı konusu net değildir. Bu hususta iki seçenek söz konusudur:
-
Maliyet olarak sınai maliyeti, eş deyişle satılan mallar
maliyetini esas almak,
-
Maliyet olarak ticari maliyeti, eş deyişle toplam
maliyeti esas almak.
Tartışmalı olmakla birlikte,
paydada toplam maliyetin esas alınması, toplam faktör verimliliği kavramı
açısından daha anlamlı görünmektedir. Çünkü bir işletmenin satış hasılatının
oluşmasında etkisi olan pazarlamanın, genel yönetimin, araştırma –
geliştirmenin bir girdi olarak göz ardı edilmemesi sağlanmış olacaktır.
Ekonomikliğin, verimlilik kavramı
ile farkı, verimliliğin daha çok fiziksel, olmazsa standart fiyatlarla parasal
hesaplanması istenirken, ekonomikliğin cari fiyatlarla hesaplanmasının
istenmesidir.
Kârlılık (Profitability):
Kârlılık, en geniş ve klasik anlamdaki tanımıyla belli bir dönemde elde edilen
kârın, o dönemde işletmede kullanılan sermayeye oranıdır. Kârın öz sermaye
tutarına bölünmesiyle bulunan orana mâli kârlılık oranı veya öz sermaye
kârlılığı oranı denilmekteyken; kârın toplam sermayeye (veya varlıkların tutarına)
bölünmesiyle bulunan orana toplam sermaye kârlılığı (veya ekonomik kârlılık,
aktif kârlılığı, varlıkların getirisi oranı, vb.) denilmektedir.
Toplam aktif kârlılığı, varlık
devir hızı ve sürüm kârlılığı bileşenlerinden oluşmaktadır:
 |
|
|
Yukarıdaki oranın dışında daha
pekçok kârlılık oranı vardır[4].
Kalite (Quality):
İşletmeler için bir başka performans göstergesi grubu da kaliteye ilişkin
olanlardır. Kalitenin tanımı, Toplam Kalite Yönetimi Sözlüğü’nde[5] şu
şekilde yer almaktadır:
“Öznel bir terimdir. Kalite
ile ilgili birçok tanım vardır. Bu tanımlardan bazıları aşağıda sunulmuştur:
-
Bir ürünün veya hizmetin belirlenen
gereksinimleri karşılama yeteneğidir.
-
Her türlü hatadan uzak bir üründür.
-
Kalite kontrol uygulamak en ekonomik, en
kullanışlı ve müşteriyi daima tatmin eden kaliteli ürünü geliştirmek,
tasarımını yapmak, üretmek ve satış sonrası servislerini vermektir. (Dr. Kaoru
Ishikawa)
-
Kalite, kusursuzluk arayışına sistemli bir
yaklaşımdır. Kalite, kullanıma uygunluktur. (Dr. J. M. Juran)
-
Kalite, şartlara uygunluktur. (P.B. Crosby)
-
Kalite, ürün veya hizmeti ekonomik bir yoldan
üreten ve tüketici gereksinimlerine yanıt veren bir üretim sistemidir.
(JIS-Japon Sanayi Standartları Komitesi)”
Yukarıdaki tanımlara ek olarak,
dünya çapındaki kuruluş ve uzmanlar tarafından yapılan kalite tanımlarına şu
şekilde yer verilmiştir[6]:
“Herkesin genel olarak
uzlaşabileceği bir kalite tanımı yapılması neredeyse imkansızdır. Değişik
kalite tanımlarının yapılması kalitenin çok boyutlu olmasından kaynaklanmaktadır.
Aşağıda, dünya çapındaki kuruluş ve uzmanlar tarafından yapılmış olan kalite
tanımları verilmiştir:
-
Kalite, bir ürün ya da hizmetin belirlenen ya
da olabilecek ihtiyaçları karşılama yeterliğine dayanan özelliklerin toplamıdır
(ISO 8402).
-
Kalite bir mal ya da hizmetin belirli bir
gerekliliği karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin
tümüdür (Amerikan Kalite Kontrol Derneği – ASQC).
-
Kalite bir mal ya da hizmetin tüketicinin
isteklerine uygunluk derecesidir (Avrupa Kalite Organizasyonu – EOQ).
-
Kalite, bir ürünün gerekliliklere uygunluk
derecesidir (P.B. Crosby).
-
Kalite, ürünün sevkıyattan sonra toplumda
neden olduğu minimal zarardır (G. Taguchi).
Aynı kaynakta, kalitenin 8
boyutunun D. Garvin tarafından aşağıdaki gibi tanımlandığından söz
edilmektedir:
1)
Performans: Üründe bulunan birincil özellikler.
2)
Diğer Unsurlar: Ürünün çekiciliğini sağlayan
ikincil karakteristikler.
3)
Uygunluk: Spesifikasyon, standart ve belgelere
uygunluk.
4)
Güvenilirlik: Ürünün kullanım ömrü içerisindeki
performans özelliklerinin sürekliliği.
5)
Dayanıklılık: Ürünün kullanılabilirlik özelliği.
6)
Hizmet Görürlük: Ürüne ilişkin sorun ve
şikayetlerin kolay çözülebilirliği.
7)
Estetik: Ürünün albenisi ve duyulara
seslenebilme yeterliliği.
8)
İtibar: Ürünün ya da diğer üretim kalemlerinin
geçmiş performansı.
“Kaliteyi iyileştirmek isteyen
bir yönetici, kalitenin aşağıdaki üç boyutunu göz önüne almalıdır (Gitlow,
1984):
1)
Tasarım / Yeniden Tasarım Kalitesi:
Müşteri araştırmaları ve hizmet, satış ziyaretleri yoluyla müşteriyi tatmin
edecek bir ürün/hizmet kavramının oluşturulması ve bu kavramı somutlaştırıcı
ürün/hizmet spesifikasyonlarının hazırlanması süreçlerinin toplamından oluşur[7]. Bir ürün/hizmet için
en uygun tasarım kalitesinin saptanması, kalitenin tüketici açısından değeri ile
üreticiye olan maliyeti arasında optimum noktanın bulunması sürecidir[8].
2)
Uygunluk Kalitesi: Uygunluk kalitesi, bir
firma ve tedarikçilerinin müşteri gereksinimlerini karşılamak için gerekli olan
tasarım spesifikasyonlarını karşılayabilme ölçüsüdür [9]. Uygunluk kalitesinin
ölçüsü bozuk ürün yüzdesi olabilir. Tasarlanan kalite spesifikasyonlarına uyan
parça yüzdesi yükseldikçe (veya hatalı parça oranı azaldıkça) bozuk malların
ortaya çıkardığı malzeme ve işçilik kayıpları ile tamir masrafları ve tüketici şikayetleri
hızla azalır[10].
3)
Performans Kalitesi: Performans kalitesi,
firmanın ürünlerinin ya da hizmetlerinin pazardaki performans düzeylerinin
müşteri araştırmaları, satış/hizmet ziyaretleri analizleri ile belirlenmesidir.
Bu belirleme çalışmaları satış sonrası hizmet, bakım, güvenilirlik ve lojistik
destek analizi ile müşterilerin neden firmanın ürün/hizmetlerini satın
almadıklarının araştırılmasını içerir. Bu araştırmalar sonucu elde edilen
bilgi, tasarım kalitesi aşamasına ve uygunluk kalitesi aşamasına bildirilmelidir.”
Kalitenin “etkililik”le yakından
ilişkisi vardır. Şöyle ki; etkililik, amaçlara ulaşma derecesini gösteren bir
ölçüttür. Kalite, müşterinin istediği özelliklere sahip ürünün, müşterinin
ödemeye hazır olduğu fiyata üretilmesidir. Dolayısıyla işletmenin amaçlarından
bir tanesi de kaliteli ürün üretmektir. Buna bağlı olarak “kaliteli ürün üretme
amacına ne kadar ulaşıldığının ölçüsü” de bir tür etkililik göstergesidir.
Ürünün müşteri beklentileriyle karşılaştırılması, bir takım nitel araştırmaların
nicel verilere çevrilerek ölçülmesini gerektirir. Nitel verilerin nicel
verilere çevrilerek ölçülmesiyle ilgili birçok yöntem, ilgili yazında yer
almaktadır. Ayrıca, ürün başına düşen kusur sayısı, yeniden işlenen hatalı
ürünlerin tüm ürünlere oranı, müşteriden gelen şikayetlerin satılan ürün
sayısına oranı gibi istatistiksel ölçümler de kalite performansını göstermesi
açısından yararlıdır.
Günümüz kalite anlayışı, hatalı
ürünün üretilmesini önlemeye yönelik bir yaklaşımı savunur. Hatalı ürünün
üretilmemesi, ürünü üreten süreçlerin gereği gibi yapılmasıyla mümkündür.
Süreçlerin gereği gibi yapılması ise, müşteri isteğinin doğru tespit edilmesi,
eğitimli işçinin çalışması, bakımlı makinelerle çalışılması, kalibrasyonların
gereken sıklıkla yapılması, kaliteli hammadde ve malzemenin kullanılması,
talimatların, spesifikasyonların doğruluğu, vb. sayılabilecek birçok faktöre
bağlıdır. Bütün bu ve benzeri faktörleri standartlaştıran ISO 9000 kalite
güvence serisi, kalitenin işletmenin her faaliyetine uygulanması felsefesine
dayanmaktadır ve Japonların toplam kalite yönetimi felsefesine ulaşmada bir
araç olarak batılılarca kullanılmaktadır. Bu belgede istenen kuruluş içi kalite
tetkikleri sonuçları, kritik süreçlerin kontrol şemaları gibi göstergeler de,
işletmenin kalite performansını gösteren araçlardır. Özellikle kuruluş içi
kalite denetimleri sonuçlarını gösteren raporlar, kalite konusuna bütünsel bir
anlayışla yaklaşan işletmeler açısından en faydalı göstergelerdir denebilir.
Toplam kalite anlayışı, yalnızca
ölçüm almayı değil, aynı zamanda “süreci nasıl daha az aksaklıkla (mümkünse
hiçbir aksaklık olmadan) işletebiliriz” gibi sorulara cevap ararken, sorunun
asıl temeline inerek önlemler almayı gerektirir. Bunun için, çalışanların
işletmeye has kurduğu sorun çözme ekipleri ve yöntemlerinden yararlanılır.
Sorun çözme ekiplerinin etkinlikleri sonucunda elde edilen faydaların
kapsamındaki ve sayısındaki değişimler de iyi bir performans ölçütü olarak
alınabilir.
Çalışma Yaşamının Kalitesi
(Quality of Working Life): Çalışma yaşamının kalitesi, örgüt çalışanlarının
ücret, fiziksel çalışma koşulları, örgüt kültürü, liderlik, işbirliği ortamı,
iletişim, bağımsızlık, bilgi ve beceri geliştirme, işle bütünleşme,
tanınma-takdir ve planlama, sorun çözme, karar almaya katılım gibi çok çeşitli
sistem olgularına karşı oluşan davranış biçimlerini ve düşüncelerini açıklayan
bir kavramdır. Daha kısa bir deyişle çalışma yaşamının kalitesi ile,
çalışanların çalışma yaşamının değişik yönlerine ilişkin düşünce ve
davranışları anlatılmak istenir.
Çalışma yaşamının kalitesi
düşüncesi, aslında işgörenin sadece emeği kiralanan bir robot değil, yönetimle
ortak amaçları paylaşabilen, katılmalı yönetim tarzı ile sorunlara çözüm
getirme, yönetimde karar alma süreçlerine aktif bir biçimde katılabilen
insanlar olduğu esasına dayanır.
Walton, çalışma yaşamının
kalitesinin geliştirilmesi ile ilgili faktörleri şöyle toparlamıştır:
-
Düzgün ve istikrarlı bir ücret ödeme sistemi: İşçilerin
yeterli ve insanca yaşamaya olanak sağlayacak bir ücret almaları, eşit işe eşit
ücret, vb.
-
İş güvenliği ve işçi sağlığı: İş yeri ortamında iş
güvenliği ve işçi sağlığını tehdit eden her türlü unsuru (tozdan gürültüye,
gürültüden kazaya uğrama olasılığı olan çalışma sistematiğine dek) önleyen ve tedavi
eden olanakların sağlanması, vb.
-
İşçilerin kendilerini geliştirebilmelerine olanak
sağlanması.
-
Kıdem ve yeteneğe göre yükselebilme olanaklarının
mevcut bulunması
-
Toplumsal birleşme: Gerek iş yeri içinde gerekse işyeri
dışındaki sistemler ya da örgütlerle (sendikalar, partiler, vb.) ilişki
sistematiğine ilişkin olanakların mevcut bulunması.
-
Kurumsallaşma: Teşebbüsün kurumsallaşması, işçilerin
haklarını savunabilecekleri araçlara sahip olmaları, ayırt edilme ve
ödüllendirilme gibi olanaklara sahip olmaları, vb. açılardan önemlidir.
-
Çalışma süresi: Bir işçinin günlük (giderek haftalık)
çalışma süresi, onun toplam yaşama süresi içinde kendisine ve ailesine zaman
ayırabileceği düzeyde olmalıdır.
-
Toplumsal sorumluluk: Teşebbüs, ürünüyle,
pazarlamasıyla, işgören istihdam politika ve pratiğiyle, iş ahlâkına uyumuyla,
vs. toplumsal sorumluluk duyan bir tüzel kişiliğe sahip olduğunu göstermelidir.
Bu konuda Lupton da aşağı yukarı
aynı unsurları saymakla birlikte, işçilerin kendilerini ve işlerini etkileyen
kararların alımına katılmaları gerektiğini de vurgulamaktadır. Bu konu
işçilerin yönetime katılması başlığıyla, ilgili yazında bolca ele alınmıştır.
Çalışma yaşamının kalitesinin
(ÇYK) işletmenin bir performans değerlendirme göstergesi olarak nasıl ifade
edilebileceği konusunda şunları söylemek mümkündür:
-
İşyerinde insancıl bir çalışma ortamının fiziksel
unsurları, başka bir deyişle ergonomik boyutlarıyla ilgili olarak yeterli ya da
yetersiz, iyi-orta-kötü gibi nitel değerlendirmeler yapılabilir. Ancak bu nitel
değerlendirmeler, ilgili yazında ya da mevzuatta verilen standartlara
dayandırılarak nicelikselleştirilebilir. Örneğin aydınlatma, işletme içi
tozluluk, gürültü, vb. düzeyi, doğaya atılan su ve hava kirlilik unsurlarının
düzeyleri, haftalık çalışma saati, vb. konularda bu tür standartlardan söz
etmek olanaklıdır.
-
İşyerindeki çalışma ortamının psikolojik,
psiko-sosyolojik boyutları açısından sosyometrik ve psikometrik (stres puanı,
vb.) birtakım niceliksel ölçümlemelerden yararlanılabilir. Ancak yine de
genelde niteliksel değerlendirmeler daha yaygın kullanılmaktadır. Sözgelimi
yönetime katılma uygulamalarının mevcut olup olmadığı, giderek bunların
gerçekten ciddi birer uygulama olup olmadığı, vb. Bu boyut bağlamında şunu da
söylemek olanaklıdır. Örgütsel performansın ÇYK boyutu bağlamında sağlanan
performans artışı, diğer nicel olarak ifade edilebilen performans değerlendirme
göstergelerinde etkisini sayısal olarak gösterecektir.
-
İşgücü değişim oranı, devamsızlık, grev ve
anlaşmazlıklar, işe geç kalmalar, kazalar gibi sonuçlar çalışma yaşamının
kalitesinde işgücü davranışlarını belirleyebilen göstergelerdir. Ancak bu
oranlar nedenlere inmediğinden ve olayları gerçekleştikten sonra açıkladıkları
için yeterince anlamlı değildirler. Bu nedenle bu göstergeler, nedenleriyle
birlikte ele alınıp, sayısallaştırılmalıdır.
-
Günümüzde, “çalışan memnuniyeti anketleri” yoluyla da
ÇYK ölçülmektedir.
Gülnur Sönmez, 2002
[1] Kaynak: AKAL, Zuhal
“İşletmelerde Verimlilik Akımlarının Yönetimi ve Verimlilik Ölçüm Süreci”,
Ankara 1994 s: 11 (yayımlanmamış notlar); BELCHER G. John, “The Productivity
Management Process”, APC, 1984
[2] NGEE, Carol Lam Khim,
“Productivity Management A Growing Corporate Emphasis”,1987, Singapur
Verimlilik Merkezi (National Productivity Board)
[3] Kaynaklar: AKAL, Zühal,
“İşletmelerde Performans Ölçümü ve Denetimi: Çok Yönlü Performans
Göstergeleri”, MPM Yayınları No: 473, 3. Basım, Ankara, 1998, s:15-49
BAŞ, İ.Melih, ARTAR, Ayhan, a.g.e., s:18-73,
PROKOPENKO, J., a.g.e., s:7
[4] Ayrıntılar için bkz.
BAŞ,İ.Melih, ARTAR, Ayhan, a.g.e., s:47-58
[5] SOYLU, Kaan vd., 1998
[6] BOZKURT, Rıdvan “Kalite
İyileştirme Araç ve Yöntemleri”, MPM Yayınları No: 630, Ankara, 1998, s: 14-17
[7] BOZKURT, Rıdvan, a.g.e.,
s: 14-17
[8] KOBU, Bülent, “Endüstriyel
Kalite Kontrolü”, 2. Basım, 1987, s: 23
[9] BOZKURT, Rıdvan, a.g.e.,
s: 14-17
[10] KOBU, Bülent, a.g.e., s:
23
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder