ÜRETİM PLANLAMA VE VERİMLİLİK

BÖLÜM III : ÜRETİM PLANLAMA VE VERİMLİLİK

1.      ÜRETİMİN TANIMI VE SORUNLARI:

Üretim, toplumların ve toplumları oluşturan bireylerin ihtiyaç duydukları ürün veya hizmetlerin karşılanması için yapılan faaliyetlerin tümüdür. Bu faaliyetler, üretim organizasyonlarınca gerçekleştirilirler. Üretim organizasyonlarının kimi fabrikalarda, kimi hastanelerde, okullarda, üniversitelerde, kütüphanelerde, lokantalarda, bürolarda, vb. yer alırlar. Üretim organizasyonları, ürün veya hizmet üretme amacına yönelik olarak bir araya gelmiş, aralarındaki ilişkileri belirlenmiş, bu üretim sürecinde doğrudan ya da dolaylı olarak kendi yetkinlikleri çerçevesinde rol alan bireylerden oluşan sosyo-ekonomik yapılardır.

Bu tanımlardan yola çıkıldığında, üretimde karşılaşılan sorunların şunlar olduğu kolayca anlaşılabilir:

1)      Toplumun ve bireylerin gerçekten ihtiyaç duydukları ürünlerin veya hizmetlerin sunulması,

2)      Bu ürünleri veya hizmetleri sunan üretim organizasyonlarının (işletme, firma, kuruluş, vb.) arzlarının talebi karşılama durumu,

3)      Arzın yetersiz olduğu durumlarda, yeni üretim organizasyonlarının (eşdeyişle işletmelerin, firmaların, kuruluşların, vb.) kurulması veya mevcut organizasyonların kapasite artırımına gitmeleri,

4)      Arzın talebi aştığı durumlarda, rekabet koşulları içinde yer alan organizasyonlardan en zayıf durumda olanların kapanması veya kapasite kullanım oranlarını düşürerek verimsiz çalışmaları sonucu düşük katma değere ve dolayısıyla düşük ücretlere razı olmaları,

5)      Üretimi gerçekleştirebilmek için gereken niteliklerin belirlenmesi,

6)      Mevcut kaynakların[1] bu nitelikleri karşılayıp karşılamadığına bakılması,

7)      Kaynaklar bu nitelikleri karşılıyorsa, bu kaynaklar[2] açısından “üretim organizasyonu kurma”[3] işleminin cazip kılınması,

8)      Kaynaklar bu nitelikleri karşılamıyorsa, mevcut kaynakların niteliğini artırmak veya bulunmayan kaynakların uzak yerlerden temin edilmesini sağlamak amacıyla planlar yapılması (ancak bu durumda ilgili kaynakları güçlendirmek zaman alabilir; örneğin eğitim sisteminin değiştirilmesi sonucu nitelikli işgücü elde edilmesi gibi.)

9)      Nitelikleri karşılayan kaynakların harekete geçirilerek üretim organizasyonları oluşturmalarının sağlanması,

10)  Oluşturulan üretim organizasyonlarının sürekli olarak yukarıdaki şartları kontrol ederek gerektiğinde faaliyet (üretim) alanını, amaçlarını, tesislerini ve organizasyonunu değiştirerek sürekliliğini sağlaması,

11)  Üretim organizasyonunun, değişimin yanında kaynaklarını etken kullanarak verimliliğini artırması yoluyla sürekliliğini devam ettirmesi (ya da pekiştirmesi).

Görüldüğü gibi, yukarıdaki sorunların her birinin çözümünde makro ve mikro alanlarda yöneticilerin (ülke yöneticileri ile organizasyon yöneticilerinin) üzerine düşen pekçok görev ve sorumluluk vardır.

Şimdi, makro ve mikro alanda yukarıdaki her bir soruna karşılık gelebilecek çözümlere bir göz atalım:

İlk üç maddeyle ilgili olarak, tüm ihtiyaç alanlarıyla ilgili üretici ve tüketici anketlerinin düzenlenmesi yoluyla karşılanamayan (arz eksikliği olan) ihtiyaçların ve arz fazlası olan alanların belirlenmesi ve bunların girişimcilere ve girişimci adaylarına duyurulması, makro alanda yapılabilecek bir faaliyettir. Mikro alanda ise, “üretim organizasyonu kurma”ya aday girişimcinin, ilgilenmeyi düşündüğü alanla ilgili pazar araştırmaları yoluyla fizibilite analizlerini yapması ve analiz sonucunda bu alanda üretim yapma veya yapmama kararını alması, düşünülebilecek ilk tedbirdir. Bu alanda üretim yapmak akıllıca değilse, daha başka alanlar için de araştırmalar yapılıp, içlerinden en uygunu seçilebilir.

Dördüncü maddeyle ilgili olarak yapılabilecek fazla bir şey yoktur, ancak bu duruma düşmemek için her bir “üretim organizasyonu”nun sürekli olarak kendi ürününe olan talep durumundaki değişiklikleri saptaması gerekmektedir. Bu saptama, sadece verilen siparişlerdeki artış veya azalışla ilgili olmayıp, aynı zamanda müşterinin hangi durumlarda bu üründen vaz geçebileceklerini, hangi durumlarda ilgili ürünleri daha fazla tercih ettiklerini, gelecekte aynı ihtiyaçlarını veya gelişen ihtiyaçlarını karşılamak için nasıl bir ürün hayal ettiklerini, ürünle ilgili değişen beklentilerini, vb. sorgulayıcı bir saptama olmalıdır. Kısacası pazarlama ve ürün yönetimi faaliyetleri ile tam zamanında ürün değişimi yapmak veya faaliyet alanını değiştirerek arzın talebi aşmadığı bir faaliyet alanına kaymak olasıdır. Ayrıca ilk üç maddenin gereği yapılmadığında da arz fazlasıyla karşılaşılabilir.

Beşinci maddeyle ilgili olarak, nasıl bir teknoloji ve/veya yöntem ile ürün ve/veya hizmet üretileceği belirlenmiş olmalıdır. Makro alanda yapılabilecekler, sektörel fuarların ve reklamların yaygınlaştırılması yoluyla teknoloji pazarının tanıtılması, ürün ve süreç standartlarının belirlenmesi, teknolojik ürünleri (ki bu ürünler üretim sisteminin makine ve teçhizatını oluşturacaktır) tanıtan konferans, seminer, açık oturumların yaygınlaştırılması, tanıtıcı katalogların hazırlanması ve sık sık güncellenmesi, vb. faaliyetler örnek gösterilebilir. Teknolojinin gelişiminde öncülük yapacak olan bilim merkezlerinin, laboratuarların, teknoparkların kurulması, teknoloji transferi gereken alanlarda yeni bir üretim organizasyonu kuracak olan girişimcinin hangi patent sahibine başvuracağı konusunda yardımcı olan veri tabanının bulundurulması, makro alandaki önemli tedbirlerden bazılarıdır. Mikro alanda yapılması gereken ise, üretilmesi düşünülen ürün ya da hizmetin nasıl bir işlem sırasıyla ve hangi teçhizatları kullanarak yapılacağının öğrenilmesidir. Zaten hiçbir girişimci, yeni teknolojileri araştırmadan üretim organizasyonu kuramaz.

Altı, yedi ve sekizinci maddeler, beşinci maddede belirlenen üretim sürecinin hangi kaynaklardan ne kadar kullanmayı gerektirdiği ile ilgilidir. İhtiyaç duyulan bu kaynaklar ayrıntılı bir şekilde belirlenmeli ve varlıkları ve nitelikleri ile ilgili de ayrıntılı analizler yapılmalıdır. Yurt içinde mi, yurt dışında mı bulunduğu, kaynakları bir araya getirmek için neler yapılabileceği, vb. etraflıca araştırılmalıdır. “Bu kaynakları bir araya getirmenin maliyeti ne olacaktır?”, “Bunun için yeterli sermaye bulunacak mıdır?”, vb. sorulara makro ve mikro düzeylerde yanıt aranmalıdır. “Üretim sürecini bilen veya kolayca öğrenebilecek bir işgücü arzı var mıdır?”, “Beşinci maddede tespit edilen makine-teçhizatın temin edilmesi için neler yapılacaktır?”, “İlk madde ve malzemenin ne kadarı ithal edilecek, ne kadarı ülke içindeki kaynaklardan karşılanacaktır?”, vb. sorular ile, “bunların değerleri ne olacaktır?” sorularının yanıtları aranacaktır. En önemli kaynaklar, diğerlerini de harekete geçirecek olan, süreç hakkında bilgi ve beceri sahibi olan işgücü ve teknolojidir. Bu alanlarda makro ve mikro düzeyde yapılması gerekenler ise bellidir: Bilimi yakından izleyen, hatta bilim ve teknoloji üreten eğitim sistemleri kurmak.

Dokuzuncu madde, yukarıdaki ilk sekiz maddelik analizden sonra hala ilgili “üretim organizasyonu”nu kurma fikri girişimci ve sermaye sahipleri açısından cazipse, bu fikrin artık uygulamaya geçirilmesini anlatan aşamadır. Buraya kadar yapılan analizler, planlar, artık bu maddede uygulamaya geçirilmektedir. Üretim organizasyonunu kurmak yerine ithal etmek, veya pazarda arz–talep dengesi zaten kurulu ise diğer mevcut yerli firmalara bu işi bırakmak daha cazip olabilir. Durum böyle ise, üretim organizasyonu kurmaktan vaz geçilmelidir. İthalat da bir tür hizmet üretimidir, bu yüzden ithalata karar verilecekse, (ithal ürünlerin maliyetinin üretim maliyetinden düşük olması durumu) ilk sekiz maddeye farklı bir gözle bakıp yeniden gerekli analizler yapılmalıdır. İthalat da yapılmayacaksa, bu ürün grubundan vaz geçilmeli, girişimci ve sermaye sahibi başka alanları araştırmalı, sermayeyi ölü doğacak bir yatırımla boş yere israf etmemelidir.

Onuncu ve on birinci maddeler, üretim organizasyonunun sürekliliğini sağlama çabaları olarak göze çarpmaktadır. İşte bu maddeler, stratejik planlama ve üretim planlama ile ilgili faaliyetlerle ilgilidir. İlk dokuz madde, üretim organizasyonunun kurulması ile ilgiliyken, bu iki madde, kurulmuş bir organizasyona süreklilik kazandırmakla ilgilidir. Sürdürülebilirlikle ilgili alınabilecek birçok önlem vardır. Bunlardan bir tanesi, belki de en önemlisi planlama faaliyetleridir ve bu çalışmanın konusunu oluşturmaktadır.

2. PLANLAMA VE ÜRETİM PLANLAMA:

Önceki bölümde üretimin sorunlarıyla ilgili sayılan maddeleri aşmak için yapılan faaliyetlerin büyük bir kısmı, planlama ile ilgilidir. Pazarın fizibilitesi, teknik fizibilite ve ekonomik fizibilite, bir iş koluna dahil olma veya olmama kararını almak için bir defaya mahsus yapılan planlardır. Planlamanın bana göre en güzel tanımı: “Hayallerin somut bir temele dayandırılması” ya da “hayallerin somutlaşmasında atılan adımlar”dır. Derslerde veya kitaplarda planlama bu şekilde tanımlanmaz, ama bu tanım benim kişisel tercihimdir, çünkü önemli bir noktaya vurgu yapmaktadır: hayallerle gerçekler arasındaki köprüye. Plan, öncelikle, böyle bir köprünün günümüz şartlarında var olup olmadığını araştırır ki, buna fizibilite analizi denir. Böyle bir köprü yoksa, mücadeleci davranıp bu köprüyü kurmak hayalini gerçekleştirmenin mümkün olup olmadığına bakılır. Buna da uzun vadeli plan denir. Köprü kurmak mümkünse, bu köprünün nerede, nasıl, ne zaman, kimlerle kurulacağına karar vermek de bir planlama faaliyetidir. Buna da projenin planlanması denir. Plana bakarak köprüyü inşa etme çalışmalarına, projenin uygulanması denir. Hayallerle gerçekler arasındaki köprü inşa edildikten sonra gerçeklere süreklilik kazandırmak ve zaman zaman hayallere başvurarak gerçeklerin değerini artırmak için neyin, nerede, nasıl, ne zaman, kimlerle ve nelerle yapılacağına karar verilmesi çabalarına da orta ve kısa vadeli planlama denir.

Günümüzde, hizmetler de üretim kapsamına alındığına göre, aslında planlamanın tümüne üretim planlama denmesi gerekir. Oysa ki literatürde, pazarlama, finansman, dağıtım, vb. faaliyetler için pazarlama planı, finansal planlar, dağıtım planı, vb. isimler verilmiştir.

Bir fabrikada üretim planı denince, nihai müşteriye satılan nihai somut (fiziksel) ürünün ve buna ait yarı ürünlerin üretilmesine doğrudan katkıda bulunan faaliyetlerin planlaması anlaşılır ki, bu bakış açısı dolaylı katkısı olan hizmetlerin göz ardı edilmesine neden olabilmektedir. Ama bu çalışmada yine de, karışıklık yaratmaması bakımından “üretime doğrudan katkıda bulunan süreçlerin planlanması” üretim planlama kapsamında ele alınacaktır. Bu kapsamda ele alındığında, üretim yönetimi ve üretim planlama tanımı, aşağıdaki gibi yapılmaktadır[4]:

“Genel olarak üretim yönetimi, bir işletmenin elinde bulunan malzeme, makine ve insan gücü kaynaklarının, belirli miktarlardaki mamulün istenen kalitede, istenen zamanda ve mümkünse en düşük maliyette üretimini sağlayacak biçimde bir araya getirilmesidir. Diğer bir deyişle, üretim yönetimi, miktar, kalite, zaman, maliyet parametrelerini optimize etmeye çalışır.

Üretim planlaması ve kontrolü, bir üretim yönetimi faaliyeti olup, belli ürünlerin üretilebilmesi için gerekli tüm araçların tespiti, değerlendirilmesi ve düzenlenmesini içerir. Bu demektir ki, üretim planlaması, hangi ürünün üretileceğini belirlemek, teçhizat ihtiyacını ortaya koymak ve ürünlerin doğru sayılarda ve istenen zamanlarda yapılmasını sağlayacak çizelgeleri hazırlamak için kullanılan bir ön-üretim faaliyetidir. Özetle üretim planlaması ve kontrolü, üretimden sorumlu yöneticinin gereken zamanda, üretim hedeflerine verimli bir şekilde ulaşabilmesi için ona yol gösteren önemli bir üretim yönetimi aracıdır. Üretim planlama ve kontrolünün hedefi, kaynak kayıplarını en aza indirgemek ve üretimde en yüksek verimliliği sağlamaktır. En yüksek verimlilik ise, istenen miktarda ürünü, istenen zamanda ve kalitede, en iyi ve ucuz yöntemlerle üretmekle sağlanır.”

İşte bu noktada, üretim planlama ile verimlilik arasındaki ilişki de kurulmuş oluyor. Üretim planlamanın bizzat amacı, üretimle doğrudan ilişkili işlemlerin verimliliğini sağlamak olarak da tanımlanabilir.

3. ÜRETİM PLANLAMANIN AŞAMALARI:

Yukarıda tanımlanan amaçlara ulaşabilmesi için üretim planlaması faaliyetlerinin belli aşamalardan geçmesi gerekmektedir. Bunlar:

1)     Talep Tahmini: Üretim planlamanın amaçlarını öncelik sırasına koymak gerekirse, ilk amacın, müşteri isteklerini (taleplerini) zamanında karşılayacak ürünün üretilmesi olduğu söylenebilir. Bu nedenle, ürünlerin zaman içindeki miktarsal talepleri tahmin edilmeye çalışılır. Her bir ürün için örneğin hangi ayda, ne kadar talep geleceği çeşitli istatistiksel yöntemlerle önceden tahmin edilir. Buna talep tahmini denir. Üretim planlaması sürecinin en önemli girdisi talep tahminidir. Bu girdi, aynı zamanda üretime ait bir kısıtı oluşturur; talepten fazlası üretilmemelidir.

2)     Kapasite yüklerinin ve senaryoların belirlenmesi: Talepler karşılanırken, kaynakların da optimum şekilde kullanılması gerekmektedir. Bu nedenle, üretim planlamanın talep tahmininden sonraki ikinci aşaması, kapasite planlamadır. Talebin karşılanması için gereken iş yükü ile sistemin mevcut kapasitesi karşılaştırılır.

Talep kapasiteyi aşıyorsa, talebin kapasiteyi aşan kısmını karşılamama, varsa stoktan karşılama, fazla mesai ya da vardiya sistemi ile karşılama, yan sanayie yaptırarak karşılama, vb. seçenekler arasında karar verilir. Talebin getirdiği iş yükü belirlenirken, is etüdü yoluyla bulunan birim zamanlardan yararlanılır. Ürün ilk kez üretiliyorsa, talebin gerektirdiği iş yükünü bulmak hemen hemen olanaksızdır. Ancak ürün, aynı yöntemlerle, daha önce başka işletmelerde üretilmişse ve bu işletmelerden teknik bilgi (know-how) desteği alınmışsa, bu işletmelerce önceden belirlenmiş standart zamanlar yol gösterici olabilir. İlk üretim planlarında bu değerler kullanılmakla birlikte, işletmenin kendisi için geçerli standart zamanı iş etüdü teknikleriyle ölçmesi ve hesaplamaya devam etmesi, hesaplar sonuçlanınca da bundan sonraki planlarında kendi standart değerlerini kullanması gerekir. Planın gerçekçi olması için bu iş etüdü çalışmalarının yapılması şarttır.

Kapasite, talebin gerektirdiği iş yükünün üzerindeyse, bir kısmı atıl kalacak demektir. Kapasitenin boş olduğu dönemlerde iş gücü için gerekli eğitimlerin tamamlanması, makine-teçhizat için yıllık planlı bakıma girilmesi, kalibrasyonların (hassas ayarlarının) tamamlanması, başka firmalarla anlaşarak onlar için fason imalat yapılması, gibi alternatif faaliyetlerde bulunulabilir. Bir başka alternatif, kapasitenin tam kullanılamadığı dönemlerde bir kısmını atıl bırakmak yerine, ileriki dönemlerde kapasitenin üzerine çıkılacağı tahmin ediliyorsa, ileri dönemlerin talebini karşılamak üzere –ilgili dönemlerde boş yere fazla mesai yapmamak için- stoka üretim yapmaktır.

Bu şekilde, kapasite kısıtları ve alternatif önlemler, üretim döneminden önce, yani planlama evresinde ortaya konursa, kapasitenin optimum kullanımını sağlayacak şekilde hammadde ve malzeme alımına gidilerek, zamanında üretime başlanabilir. Aksi takdirde günübirlik hareket edildiğinde, kaynaklar etken kullanılmamış olur.

3)     Ana üretim planının hazırlanması: İlk iki maddede belirtilen talep ve kapasite kısıtlarıyla, bunları karşılayan uygun senaryoların belirlenmesinden sonra, ana üretim planı yapılır. Ana üretim planı sonucunda, hangi ürünlerden, hangi dönemlerde, ne kadar miktarda üretileceği (alternatif süreçler söz konusuysa hangi süreçleri kullanarak üretileceği) belirlenmiş olur. Literatürde işletmenin amaçlarına ve faaliyet alanlarına göre çeşitli ana üretim planlama modelleri yer almaktadır. Verimlilikle ilişkisini göstermesi açısından faydalı olan bu modellere bir sonraki bölümde ana hatlarıyla değinilecektir.

4)     Hazırlanan ana üretim planının uygulanması: Bu aşamada, ana üretim planı sonucunda belirlenen ürünlerin üretilmesi için ayrıntılı (kısa vadeli) üretim planları yapılarak ve bunun yanında gerekli ilk madde ve malzemelerin plana göre istenen zamanda işletmenin elinde olmasını sağlayacak şekilde siparişler verilerek ana üretim planı uygulamaya geçirilir. Kısa vadeli üretim planlarının (çizelge de denmektedir) hazırlanması ile uygulanması faaliyetleri iç içedir. Bu nedenle, kısa vadeli planlama, aynı zamanda ana üretim planının uygulanması olarak da adlandırılabilir. Orta vadeli planlardan kısa vadeli planlara geçerken, ilk madde ve malzeme ihtiyaçları da zamana göre belirlenip, eldeki stoklarla karşılaştırılarak ihtiyaç miktarları belirlenmiş olmalıdır. Stok kontrolü de üretim planlamanın bir parçasıdır ve bu konuyla ilgili literatürde optimum miktarda stok tutulması prensibine dayanan çeşitli stok kontrol modelleri yer almaktadır.

Dört aşamadan da görüldüğü gibi, üretim planlamanın, kaynakların etken kullanımıyla ilgili olarak,

-          stok maliyetlerinin en aza indirgenmesi,

-          kapasite kullanımının optimum düzeyde tutulması

hedefleri ile, çıktıların etkililiğiyle ilgili olarak,

-          talebin karşılanma durumunun saptanarak kesinleşen talebin tam zamanında karşılanması ve müşteriye zamanında teslim edilmesi

hedefi bulunmaktadır.

Böylece, üretim planlama faaliyetleri gerçekleştirilmeksizin minimum girdi maliyeti ile maksimum çıktı elde edilmesi anlamına gelen verimlilikte iyileşme kaydedilmesi hayal olmaktadır denebilir. Planlar doğru yapıldığı ve minimum aksaklıkla uygulandığı takdirde işletmenin verimliliği rakiplerine göre yüksek seviyelerde olacaktır.

4. İŞ ETÜDÜNÜN ÜRETİM PLANLAMAYA VE VERİMLİLİĞE KATKISI:

Üretim planlamanın ikinci aşamasında, talebin gerektirdiği iş yükü belirlenirken, iş etüdü yoluyla belirlenen birim zamanlardan yararlanıldığına değinilmişti. İş etüdünün, birim zamanların belirlenmesi dışında başka amaçları da vardır. Bunlardan en önemlisi, süreç iyileştirme yoluyla işlerin daha kısa zamanda bitirilmesine çalışmaktır. Bir ürünün işlenmesinde, farklı makinelerde geçen zamanların birbirinden farklı olabilmesi nedeniyle, darboğaz oluşturan makine-teçhizat tam kapasite kullanılırken, diğer makine-teçhizatın atıl kalması söz konusudur. İş etüdü yoluyla, darboğaz oluşturan mikro düzeydeki iş sistemlerinin daha randımanlı çalışması sağlanabilmekte, böylece atıl kalan makine-teçhizatın kapasite kullanım oranları artmakta ve belli bir zaman diliminde daha fazla nihai ürün çıktısı alınarak, daha fazla talebin karşılanması mümkün olmaktadır. Yöntemde meydana gelen değişikliklerle meydana gelen yeni (kısaltılmış) işlem süresi üretim planlama kayıtlarına geçirilerek, daha sonraki dönemlerde talebin karşılanma durumu ve kapasite kullanımı planları değiştirilerek, ana üretim planının yeni duruma göre revize edilmesi sağlanmaktadır.

İş etüdünün bir başka amacı, katma değer yaratmayan endirekt üretim faaliyetleri (taşıma, vb.)ni ve işin yönetiminden kaynaklanan organizasyonel eksikliklerin, işgücünün yeterince eğitilememesinin ve çeşitli nedenlerle artan fire, yeniden işleme, vb. durumlarda oluşan israfın yol açtığı iş kayıplarını ölçmek, daha sonra da gerek katma değere katkısı olmayan işlerin azaltılması, gerekse iş kayıplarının mümkün olduğunca ortadan kaldırılması için gerekli önlemlerin alınmasını sağlayarak zamanı verimli kullanmaktır.

Üretim planlamanın gerçekçi yapılabilmesi için, kuramsal kapasitenin bir performans katsayısı –0 ile 1 arasında yer alan bir oran- ve yukarıda sözü edilen iş kayıplarıyla ilgili bir planlama katsayısı –0 ile 1 arasında yer alan bir tür verimsizlik oranının 1’den çıkarılmasıyla bulunan bir oran- ile çarpılarak düzeltilmesi ve talebin gerektirdiği kapasite ile bu düzeltme işleminden sonra karşılaştırılması gerekmektedir. İş etüdü ile ölçülen iş kayıplarının toplam faaliyetler içindeki oranı, işte bu verimsizlik oranıdır. Dolayısıyla bu katsayının küçültülmesi, daha fazla talebin karşılanabilmesi anlamına geleceğinden, verimliliği artıracaktır.

İş etüdü, en önemli kaynaklardan biri olan zamanın verimli kullanımıyla ilgilenir. Zamanın verimli kullanılabilmesi demek, işgücü, makine-teçhizat gibi kaynakların daha etken kullanımı demektir. Daha fazla müşteriye hitap edebilme olanağı nedeniyle pazar payının artması ve müşteri gözünde etkililiğin artması demektir. Böylece, iş etüdü ile birlikte üretim planlama, verimliliği artırıcı başlıca tekniklerdendir ve diğer verimlilik artırma tekniklerine de kaynaklık etmektedir, yardımcı olmaktadır da denebilir.

5. ANA ÜRETİM PLANININ HAZIRLANMASI İLE İLGİLİ BİR ÖRNEK MODEL:

Ana üretim planının şekillenmesinde kullanılan çeşitli matematiksel teknikler bulunmaktadır. Bu tekniklerden bazıları, doğrusal programlama, tam sayılı programlama, dinamik programlama ve şebeke optimizasyonudur. Modeller ise, statik modeller ve dinamik modeller olarak ikiye ayrılmaktadır. Talebin zaman içinde sabit olduğu varsayımına dayalı modeller, statik modellerdir. Dinamik modellerde ise talep, zaman içinde değişen bir unsur olarak ele alınmaktadır. Bu nedenle, statik modeller daha kısa dönemler için, dinamik modeller ise daha uzun dönemler için kullanılabilir. Çünkü uzun bir süre ele alındığında, talep zaman içinde değişecektir, planlama dönemi kısa bir süre olarak ele alındığında ise, talebin hemen hemen sabit olduğu düşünülebilir.

Gerek statik modellerde, gerekse dinamik modellerde, işletmenin neye karar vermek istediğine ve hangi kısıtlar altında çalışacağına bağlı olarak çeşitlemeler söz konusudur. İşletmenin, bu model çeşitlerinden kendisi için en uygun olanını seçmesi veya çoğu durumda kendine özgü bir model kurması gerekmektedir.

Bu çalışma için seçilen örnek model, doğrusal programlama tekniği ile oluşturulacağından, kısaca doğrusal programlama tekniğinden söz etmek yerinde olacaktır. Doğrusal programlamada, karar değişkenleri, bir amaç fonksiyonu, kısıt denklemleri bulunmaktadır.

Üretim planlamada amaç fonksiyonu: kârın en çoklanması, maliyetlerin en azlanması, satış gelirlerinin en çoklanması, vb. olarak belirlenmektedir.

Karar değişkenleri: Ürün miktarları (kimi modellerde hangi ürünlerden ne kadar üretileceği, kimi modellerde hangi ürünlerden, hangi süreçleri kullanarak, ne kadar üretileceği, kimi modellerde hangi dönemlerde, hangi ürünlerden, ne kadar üretileceği, kimi modellerde hangi dönemlerde, hangi ürünlerden, hangi süreçleri kullanarak, ne kadar üretileceği, vb. konularda verilen kararlara göre ürün tanımları farklılık göstermektedir.) Dolayısıyla örneğin, kârı en çoklayacak üretim miktarlarını belirlemek amaç olabilmektedir.

Kısıtlar: Talep kısıtları (örneğin, ürünlerin her birinin talepten fazla üretilemeyeceği), en az üretim kısıtı (bazı üretim süreçlerinde teknik olarak üretimi başlayan ürün en az belli bir miktar kadar üretiliyor olabilir), kapasite kısıtları (örneğin, herbir makine için fazla mesai yapılmayacak şekilde, üretimin maksimum kapasiteyi aşmaması isteniyor olabilir), karar değişkenlerinin negatif değer almaması, ürünlerin miktarları tam sayı ile ifade edilmek zorundaysa, örneğin adet gibi, karar değişkenlerinin tam sayı değeri alması,vb. kısıtlar söz konusudur.

Doğrusal programlama, verilen kısıtlar altında, amaç fonksiyonunu sağlayan çözümü bulan bir hesaplama tekniğidir. Amaç fonksiyonu bir kenara bırakıldığında, tüm kısıtları karşılayan bir çözümler kümesi vardır. (Eğer çözüm kümesi yoksa, sorun çözümsüz demektir; bu takdirde yönetimin bazı kısıtlarından vaz geçmesi gerekecektir.) Teknik, bu çözümler kümesini bulup, çözümleri amaç fonksiyonunda yerine koyarak amacı en iyi şekilde sağlayan çözümü bulmaya yöneliktir. Bu amaçla yazılmış bilgisayar paket programları vardır, modelin tüm unsurları girdi olarak verildiğinde, program en uygun çözümü hesaplayarak vermektedir.

Görüldüğü gibi bu tarz modeller, doğru tasarlandıkları takdirde, işletmelerin mümkün olan en kârlı ya da en düşük maliyetli çalışma yöntemlerini seçmesine yardımcı olabilmektedir. Bu açıklamalardan sonra, örnek modeli tanıtmak konuya açıklık kazandıracaktır:

Yukarıdaki fonksiyon, amaç fonksiyonudur. Öncelikle, amaç fonksiyonundaki karar değişkeni olan x_i, i ürününün üretim miktarıdır. Yani amaç, hangi üründen ne kadar üretileceğinin belirlenmesidir. r_i, i ürününün satış fiyatı, c_i, i ürününün birim maliyetidir. Dolayısıyla (r_i-c_i)*x_i ifadesi, bir birim i ürününün üretim ve satışından doğan kâra katkıyı göstermektedir. Amaç, kâra olan toplam katkıyı ençoklayacak x_i değerinin bulunmasıdır. (n, ürün çeşidi sayısını göstermektedir. i=1,2,3,....,n değerlerini alabilmektedir.)

Yukarıdaki eşitsizlik denklemi, kapasite kısıtını vermektedir. a_ik: bir birim i ürününü üretmek için k iş merkezinde geçen süredir (birim zaman). (a_ik, daha önce anlatıldığı gibi, iş etüdü sonucunda bulunan değerdir.) b_k: k iş merkezinde dönem içindeki maksimum çalışma kapasitesidir (toplam saat gibi). Dolayısıyla bu denklem her iş merkezi için ayrı ayrı yazılacağından, k defa yazılacaktır.

Yukarıdaki eşitsizlik denklemi, x_i ürününün en fazla ne kadarının satılabileceğini göstermektedir. U_i, i ürünü için tahmin edilen maksimum satış miktarıdır. Dolayısıyla bu denklem, her ürün çeşidi için ayrı ayrı yazılacağından, n defa yazılacaktır.

Yukarıdaki iki denklemden ilkinde, L_i, teknik zorunluluk nedeniyle üretilmesi gereken minimum üretim miktarını gösteriyor. Dolayısıyla x_i miktarı L_i’den fazla olmalıdır. İkinci denklem ise, karar değişkeninin pozitif olması gerektiğini gösteren, doğrusal programlamada gösterilmesi zorunlu olan denklemdir. Her iki denklem de, her ürün çeşidi için ayrı ayrı yazılacağından, n defa tekrarlanacaktır.

Bu tarz statik modelleri oluşturmak için gerekli ön şartlar düşünüldüğünde, birincisi birim maliyet, birim satış fiyatı, talep tahmini, her ürüne ait her iş merkezindeki standart birim zamanı, vb. verilerin sağlıklı bir şekilde belirlenmiş olması, ikincisi taleplerin zaman içinde değişmediği varsayımı (istenirse kesinleşen talepler de minimum üretim miktarı olarak belirlenebilir), doğrusal programlama tekniğinin bilindiği ve bu tekniği çalıştıran paket programın bulunduğu varsayımları gibi şartların sağlanması gereği ortaya çıkmaktadır.

Talebin zaman içinde değiştiği dinamik modellerde de, her dönem için ayrı ayrı taleplerin belirlenmiş olması gerekmektedir. Bu dinamik modellere dilenirse, girdilerdeki enflasyondan kaynaklanan maliyet artışları ve çıktılardaki fiyat artışlarını da eklemek mümkündür. Belirsizliğin çok olduğu bir ortamda, doğru kararlar almak zor görünse de, bu modellerin kullanılmadığı durumlarda da yanlış karar alma olasılığı vardır. O yüzden, kullanmak daha avantajlıdır. Kullanırken dikkat edilmesi gereken husus, planlama dönemi içinde meydana gelen veri değişiklikleri durumunda modelin revize edilerek sonuçlarının yeniden alınması ve üretime bu yeni duruma göre yön verilmesinin gereğidir. Hatta istenirse, çeşitli belirsizlik durumları için alternatif modeller seçilip duruma göre planlar arasında geçiş yapılması da mümkündür.

Sonuç olarak denebilir ki, üretim planlamayla ilgili bilimsel tekniklerin kullanılarak planlama yapılması, işletmeye bir yön kazandıracak, uzun vadede olanaklar el verdiğince girdi maliyetlerini azaltacaktır. Ayrıca, model kurmaya çalışmanın bir faydası, işletmeye hangi verileri topladığında hangi kararları almanın kolaylaştığı konusunda fikir vermesidir. Uygulamada plandan sapmalar olduğunda, modeldeki hangi sapmaların amaç fonksiyonunda nasıl sonuçlara yol açtığı da görülecektir. Örneğin “planlanan kârdaki sapmaların nedenleri, pratikte, kısıtlardaki veya amaç fonksiyonundaki parametrelerden (=toplanan verilerden) hangilerinin ne kadar sapması sonucu oluşmuştur?” sorusunun yanıtı bulunarak, karar verici durumunda olan kişilere belirsizlikleri yönetme ve veri kaynaklarının güvenilirliğiyle ilgili toleransları belirleme konusunda farklı bir bakış açısı kazandırır. Uygulamada alınan geri beslemelerle (feedback) sorun alanları ortaya çıkmış ve işletmenin daha verimli çalışabilmesi için gerek üretimle ilgili, gerek veri toplamayla ve işlemeyle ilgili hangi alanlara eğilmesi gerektiği belirlenmiş olur.

Gülnur SÖNMEZ, 2002

---

[1] Mevcut kaynaklara örnek olarak işgücü arzı, doğal kaynaklar, ilk madde ve malzemeler, sermaye, girişimcilik, vb.’nin niteliği ve niceliği gösterilebilir.

[2] Devlet tarafından, özellikle de sermaye sahibi, girişimci, işgücü ve altyapı kaynakları bileşimi açısından cazip hale getirilmelidir ki seçilen işkoluyla ilgili harekete geçsinler ve yeni işletmeler kurulsun.

[3] “Üretim organizasyonu kurma”, burada, “belli bir ürünü (önceden belirlenmiş bir ürünü) ya da hizmeti sunmak amacıyla üretim organizasyonu kurma” anlamında kullanılmıştır.

[4] Kaynak: ACAR, Nesime, “Üretim Planlaması Yöntem ve Uygulamaları”, MPM Yayınları No: 280, 6. Basım, Ankara, 1998 s:10-11