Küçük ölçekli işletmelerde
alınan kararlarda çoğunlukla işletme sahibinin ağırlığı bulunmakta, işletmenin
başarısı da büyük ölçüde, alınan bu kararların kalitesine bağlı olmaktadır. Bu
konuda işletmelere birbirini tamamlayıcı iki önerimiz bulunmaktadır: 1) Yetki
devri ve nitelikli yönetici istihdamı yoluyla karar yükünü azaltmak ve buna ek
olarak karar alınırken, bu nitelikli yöneticilerden alınacak bilgilerle, hatalı
karar alma riskini azaltmak. 2) işletme sahibinin karar verme yeteneğini
güçlendirmek.
Bu çalışmada, karar verirken
nasıl bir süreç izlendiği anlatılarak, işletme üst ve orta düzey
yöneticilerinin bu konudaki farkındalıklarını artırmaları birinci hedeftir.
İkinci hedef, karar verirken nelere dikkat etmeleri gerektiği konusunda
tavsiyelerde bulunmaktır. Bu nedenle, önce karar verme eyleminin tanımı
yapılmış, sonra karar aşamaları ve temel karar verme yaklaşımları ve stratejileri
açıklanmıştır. İllerde KOBİ’lere yönelik gerçekleştirilen verimlilik artırma
projelerinden edinilen deneyimlere göre, küçük işletmelerde karar vermeyle
ilgili karşılaşılan genel sorunlar ve çözüm önerileri sunularak çalışma sona
erdirilmiştir.
Anahtar Kelimeler: karar verme, küçük işletme,
girişimci
1. GİRİŞ: KARAR VERME TANIMI VE
AŞAMALARI
Bu çalışmada, karar verme
eyleminin iki tanımı kullanılmaktadır (Harris, 1998a):
1)
Karar verme, karar vericinin değerlerine ve önceliklerine dayalı
seçeneklerin tanımlanması ve içlerinden birinin tercih edilerek uygulanması
çalışmasıdır.
Bu tanıma göre karar vermede önemli olan, mümkün olduğunca fazla sayıda
seçeneğin belirlenmesi ve bunlar arasından karar vericinin hedefleriyle,
arzularıyla, yaşam tarzıyla, değerleriyle, vb. en çok uyuşan seçenekte karar
kılınarak bu tercihin uygulanmasıdır.
2)
Karar verme, aralarında kabul edilebilir bir tercih yapmak amacıyla,
seçenekler hakkında belirsizliğin ve şüphelerin yeterli derecede azaltılması
sürecidir.
Bu tanım, karar verme sürecinin bilgi toplama işlevini vurgulamaktadır.
Belirsizliğin ortadan kaldırılamayıp, yalnızca azaltılabildiğine dikkat
çekilmektedir. Tüm seçenekler hakkında eksiksiz bilgi edinebilmenin olası
olduğu durumlara nadiren rastlandığından, kesin belirlilikle verilebilen
kararların sayısı çok azdır. Bu nedenle, her karar, belli bir miktar riski
içermektedir.
Spradlin’e (1997) göre
karar, kaynakların dağıtımıdır. Karar verici ise kaynakların dağıtımını
yaptıracak yetkiye sahip olan kişidir. Bunu şu örnekle vurgulamaktadır: Bir
Ar-Ge programının hızlandırılması bir karar değil, bir amaçtır. Programın
hızlandırılması için fon ayırmak bir karardır. Burada önemli olan, kararın
amacı gerçekleştirmede başarılı olamayabileceğidir. Ayrılan fon bu iş için
harcandığı halde, başka nedenlerle program hızlanmayabilir.
Küçük işletmelerin çoğunda,
kaynakların dağıtımı yetkisi tamamen işletme sahibi ya da kurucusuna ait
olduğundan, karar verici de o olmaktadır. Bu durumda bizim görüşümüz,
Spradlin’in tanımına da uymaktadır. Bir Türk atasözünde dile getirildiği gibi
küçük işletmelerde, “parayı veren, düdüğü çalmakta”, düdüğü kimsenin eline
kaptırmamakta, işletme sahibi olmanın getirdiği gücü sonuna kadar
kullanmaktadır. Bu durum, yalnızca bizim deneyimlerimizle gözlemlenen, Anadolu
sanayicisine özgün bir durum değildir. Aynı durumun, dünya üzerindeki birçok
KOBİde de yaşandığına dair ip uçları vardır. Örneğin, Amerika’da küçük
işletmelere girişimcilik danışmanlığı veren Gerber (1995), “işyeri,
ihtiyaçlarının aksine sahiplerinin isteklerine göre yönetilir.” diyerek bu
tavrın, işletmenin geleceği açısından bir “sorun” olduğunu dile getirmektedir.
Tanımlardan da görüldüğü
gibi, karar verme eylemi, çeşitli aşamalardan oluşan bir süreçtir. Bu aşamalar
(http://www.studygs.net/problem/...., 2004, Harris, 1998a):
1)
Verilecek kararın ulaşılması gereken hedefle birlikte tanımlanması. Bu aşamada, kararların
kapsamı ve kısıtları belirlenmekte, hedefler mümkün olduğunca
netleştirilmektedir. Örneğin: çalışma odasını etkin ve düzenli bir hale
getirebilecek, sürekli ve tam gün, ayda en fazla 700 milyon TL.’ye çalışacak
yeni bir sekreterin işe alınması, bir karar ifadesi olabilir. Burada kararın
kapsamı, yeni bir sekreterin işe alınması, kısıtları ayda en fazla 700 milyon
TL. ayrılabilmesi, sekreterya hizmetlerine mesai saatleri içinde her an ihtiyaç
duyulabilmesi, süreklilik gerektiren bir iş olması, net hedefi ise, işe
alınacak sekreterin çalışma odasını etkin ve düzenli hale getirebilecek
yetenekte olmasıdır.
Eğer amaç bir sorunun çözülmesiyse, sorunun
tanımlanması da bu aşamada gerçekleştirilir. Sorun tanımlanırken, aşağıdaki
noktalara dikkat edilmektedir:
·
Sorunun tam olarak ne olduğu anlaşılamıyorsa, sorun genel ifadelerle
tanımlanmalıdır. Bu yaklaşım, soruna bakış açısını da genişletecektir.
·
Sorun nedir? Benim sorunum mudur? Sorunu çözebilir miyim?, Çözmeye
değer mi?, Gerçek sorun bu mudur, yoksa büyük bir sorunun belirtisi midir?,
Eski bir sorunsa, önceki çözümde nasıl bir hata yapılmıştır?, Sorunun bir an
önce çözülmesi mi gerekiyor, ya da çözümü bekleyebilir mi?, Sorun kendiliğinden
ortadan kalkacak gibi midir?, Sorunu göz ardı etme riskini göze alabilir
miyim?, Sorunun ahlaki boyutları var mıdır?, Çözüm hangi şartlar konusunda
tatmin edici olmalıdır?, Çözüm, değiştirilmemesi gereken bir şeyleri etkileyecek
midir? gibi sorulara yanıt aranmaktadır.
2)
Bilgi toplanması. Gerekli bilgiyi toplamak için, seçimden (kararın sonucundan)
etkilenecek ve kararı uygulayacak olan bireylerin, grupların ve örgütlerin
belirlenmesi, onlara danışılması, araştırmalardan, deneylerden ve çalışmalardan
elde edilen sonuçlardan, uzmanlarla ve güvenilir kaynaklarla yapılan
söyleşilerden karar verici tarafından geçmiş veya şimdiki zamanda gözlemlenen
veya bir başkası tarafından karar vericiye raporla sunulan olaylardan
yararlanılması söz konusudur. Bu aşamada, gerçekler ve bilgi kaynakları bir
liste halinde toparlanmaktadır. Tüm gerçekleri toplamak, genellikle
olanaksızdır. Ancak, verilecek kararla ilgili zaman kısıtını ve karar vericinin
bilgi işleme sığasıyla ilgili kısıtlarını da göz önünde bulundurarak, mümkün
olduğunca çok sayıda gerçeklerin toplanmasına çalışılır. Tüm bilgilere
ulaşılamaması, karar vermenin önünde bir engel olarak görülmemeli, kararsızlığa
sürüklenmeye izin verilmemelidir. Gerçeklerle ilgili bilgileri listelerken karar
verici, hislerini, önsezilerini, sezgisel dürtülerini de listeye katmalıdır.
Çoğunlukla durumla ilgili belirsizlik olduğundan, karar verirken sezgiler de
önem taşımaktadır. Karar vericilerin ve uygulayıcıların fikirleri, kararın
başarısı için gereklidir. Bu fikirlerin içindeki gerçeklerin, önyargıların veya
peşin hükümlülüğün farkına varılması önemlidir. Tüm gerçekleri toplamak
imkansız olabildiğinden, varsayımlarda bulunmak
zamandan ve işgücünden tasarruf sağlayabilir. Varsayımların da riski
vardır, bu nedenle ne için varsayımda bulunulduğunun farkında olmaya ve yanlış
olduğu ispatlanan varsayımların elenmesine çalışılır. Bir durumun sınırlarını
ve kısıtlarını değiştirmek güçtür. Bu kısıtlar, fon veya diğer kaynakların
eksikliğini de içermektedir. Seçeneklerin çoğunda çok fazla kısıt bulunuyorsa,
öncelikle bu kısıtların kendisi çözülmesi gereken sorunlar olarak karar
konusunu oluşturabilir.
3)
Seçeneklerin geliştirilmesi. Bu aşamada tüm olası seçeneklerin bir listesi
çıkarılır. Buna hiçbir şey yapılmaması seçeneği de dahildir. Genellikle hiçbir
şey yapılmaması, zarar getirir; ancak bazı durumlarda hiçbir şey yapmama
kararı, diğer seçeneklerden daha iyidir ve bu nedenle bilinçli bir şekilde
karar verme sürecine katılmaktadır. Ayrıca, sadece mevcut seçeneklerle
yetinilmez, yeni seçenekler yaratılmasına da çalışılır. Bunun için karar
konusuna farklı bir açıdan bakılarak, daha önce düşünülmeyen yeni bir bakış
açısı yakalanmaya çalışılır. Seçeneklerin listelenmesiyle ilgili, beyin
fırtınası veya saçma bile olsa akla gelen herşeyin hızla kaydedilmesi gibi
yöntemler kullanılabilir. Listelendikten sonra, hangi seçeneklerle ilgili daha
fazla bilgiye ihtiyaç duyulduğu, hangilerinin yeni fikirlerden oluştuğu,
hangilerinin birleştirilebileceği veya elenebileceği, hangilerinin muhalefetle
karşılanacağı, hangilerinin umut verici (gelecek vaat eden) veya heyecan verici
olduğu belirlenir.
4)
Seçeneklerin Değerlendirilmesi: Her bir seçeneğe sayısal bir değer verilmesi
aşamasıdır. Bu aşamada, karar vericinin otokratik veya demokratik davranması
gibi yaklaşımları ile kullanacağı tekniklerin etkisi fazladır. Teknikler
genellikle, karar ölçütlerinin belirlenmesi, ölçütlerin önem sırasının ya da
maksimum ağırlıklarının belirlenmesi ve her bir seçeneğin karar ölçütlerini
karşılama derecelerine göre puanlandırılmasına dayalıdır. Her seçeneğin olumlu
ve olumsuz yönlerinin sıralanması ve bunlara artı ve eksi puanlar verilmesi de
bir başka tekniktir. Bu teknik, amacın geniş belirlendiği, seçeneklerin ortak
karar ölçütleri kullanılarak değerlendirilemeyeceği durumlarda faydalı
olmaktadır. En fazla puanı toplayan, tercih için en iyi seçenek gibi görünen
bir alternatif, çok yüksek maliyetli, çok zaman isteyen veya karardan
etkilenecek olanların kabul edemeyeceği bir seçenek olduğundan, gerçek hayatta
işlevsel olmayabilir.
5)
Seçeneklerin Risklerinin Değerlendirilmesi: Seçeneklerin birçoğu çeşitli
varsayımları da içerdiğinden ve işletmenin etkisi dışında kalan unsurların
seçeneklerin uygulanabilirliğinde etkisi olduğundan, seçenekler çeşitli riskler
taşımaktadır. Bazı seçenekler, belli koşulların gerçekleşmesi halinde geçerli
olabilirler. Bu koşulların gerçekleşme olasılığı da değerlendirilmelidir.
Riskler, yüzde ifadeler, oranlar, sıralamalar, dereceler, vb. şekillerde
değerlendirilebilirler. Karar vericinin iyimser ya da kötümser bir yaklaşımı
belirlemesi, risklerin değerlendirilmesinde kullanılacak tekniğin seçilmesinde
etkili olmaktadır.
6)
Kararın Verilmesi: En iyi olduğuna inanılan seçeneğin uygulanmak üzere tercih edilmesidir.
Seçimin neden bu yönde yapıldığının bilinmesi ve eğer önceki karar aşamalarında
birlikte hareket edilmediyse, karardan etkilenecek olanların ve uygulayıcıların
karardan, nedenlerinden ve taşıdığı risklerden haberdar edilerek
bilgilendirilmesi de bu aşamada yapılmaktadır.
7)
Kararın Uygulanması: Karar verilen seçeneğin uygulanması için plan
yapılması, uygulanması, izlenmesi ve gözden geçirilerek dersler çıkarılması
aşamalarını içermektedir. Bu aşamada, karara uygun bir şekilde kaynaklar
dağıtılır, ilgili kişiler görevlendirilir, kararın uygulanması için neler
yapılması gerektiği aşama aşama belirlenir, zaman planı çıkarılır, uygulamanın
istenen zamanda istenen sonucu verip vermediğine bakılır, gerektiğinde planlar
revize edilir. Eğer uygulama sonuçları beklendiği gibi değilse, seçenekler
yeniden gözden geçirilerek karar değiştirilebilir. Son olarak, hedeflere
ulaşılamasa bile, bu karar verme deneyiminden ne öğrenildiğine bakılır: Karar
vericinin kendisi hakkında ve önemli olduğunu düşündüğü şeyler hakkında
öğrendikleri vardır. Birçok kararın sonuçları uzun sürede alınır. Örneğin:
Paris’te yeni açılan bir temsilciliğin kâra geçmesi yıllar alabilir. Bu
nedenle, sırf istenen sonuca ulaşmak için uzun süreli emek gerektiriyor diye
bir karardan vaz geçilmemelidir.
Söz
konusu aşamalar, sırasıyla adım adım uygulanan aşamalar olmayıp, zaman zaman
geri dönüşler, aynı anda iki aşamanın birden gerçekleştirilmesi gibi durumlar
olabilmektedir. Örneğin: bilgi toplama aşaması tüm diğer aşamalar sırasında
gerekli olmaktadır. Karar süreci devam ederken yeni bilgiler geldiğinde, karar
tanımı değiştirilebilmektedir.
2. KARAR DÜZEYLERİ
Bazı kararlar, kısa vadeli
sonuçlar verirken, bazıları uzun vadede etkisini gösterir. Kararların yapacağı
etkinin önemine bağlı olarak, bazı kararlar diğerlerinden daha önemlidir. Daha
önemli olan kararları vermek için daha fazla zaman ve kaynak ayrılabilirken,
önem derecesi azaldıkça, harcanacak zaman ve kaynaklar da daha az olmaktadır.
Bu nedenle, bir işletmede alınan kararlar düzeylerine göre aşağıdaki gibi
sınıflandırılır (Haris, 1998b):
1)
Stratejik kararlar: Stratejik kararlar en üst düzey kararlardır. Buradaki bir karar, genel
yönü, uzun vadeli hedefleri, felsefeyi ve değerleri belirler. Çok önemli ve çok
uzak geleceğe ilişkin olmaları nedeniyle en az yapılandırılmış ve en hayali
kararlardır. Bu durum da, stratejik kararların en riskli ve çıktısı en belirsiz
kararlar olmasına neden olmaktadır. Örneğin: Düşük fiyatlı bir ürün üretip
pazar payını artırmak veya bir niş pazar için yüksek fiyatlı bir ürün üretmek
arasında yapılacak bir tercih, stratejik bir karardır.
2)
Taktik kararlar: Taktik kararlar, stratejik kararları destekler. Orta vadeli gelecekle
ilgili ve sonuçları orta vadede alınan kararlardır. Örneğin, stratejik karar
düşük maliyetli bir ürünü üretmekse, bu ürünleri düşük maliyetle üretebilecek
yeni bir fabrika kurmak taktik bir karar olarak alınabilir.
3)
İşlemsel kararlar: Bu kararlar, taktik kararları destekleyen günlük kararlardır.
Genellikle üzerinde az düşünülerek verilen kararlardır ve
yapılandırılmışlardır. Etkileri hemen görülür, kısa vadeli, kısa dönemli ve
genellikle düşük maliyetlidirler. Kötü bir işlemsel kararın sonuçları tolere
edilebilir, ancak birçok hatalı işlemsel kararın kötü sonuçlanması zarar
verebilir. İşlemsel kararlar önceden programlanabilir, standartlaştırılmış
kararlar olabilir veya politika el kitaplarında açıkça belirlenmiş olabilirler.
Örneğin: stratejik kararı orman memuru olmak olan birinin taktik kararı
ormancılık hakkında kitaplar okumaksa, bu kişi, kitapları satın almak için
bir-iki kitapçı belirleyebilir. Böylece, bu karar yapılandırılmış bir karar
olarak belirir: “ne zaman bir kitaba ihtiyacın olursa, Dost Kitabevi’nin
kitaplarına bak.”
Bir işletmede, her üç düzeyde de kararlar
alınmalıdır. Eğer bir yönetici, zamanının çoğunu işlemsel kararlar almayla
geçiriyorsa, büyük bir ihtimalle stratejik karar almaya ve planlamaya yeteri
kadar vakit ayıramıyor demektir. Sonuç olarak, tepkici (reaktif) bir yaşam
sürmesi söz konusudur. Yalnızca çevresindeki kuvvetlere karşılık verip kendi
hayatının kontrolünü elinde tutmuyor, kendi yönünü belirleyemiyor, kendi
hedeflerini ortaya koyup bu hedefler doğrultusunda çalışamıyor demektir
(Harris, 1998b).
3. KARAR VERME YAKLAŞIMLARI
Karar verme yaklaşımları,
karar alıcının, karar vermenin çeşitli aşamalarında
tek başına hareket etmesi ve bir grupla birlikte hareket etmesi anlamlarına
gelen iki temel yaklaşımdan ve bu iki temel yaklaşımın çeşitli karışımlarından
oluşan yaklaşımlardan oluşmaktadır.
Karar vericinin, uygulama hariç tüm aşamalarda tek
başına hareket etmesi, otokratik yaklaşım, karar verme sürecine bir grubu da
katması, grup yaklaşımı olarak nitelendirilmektedir.
Karar sürecinde karar vericinin grubu dahil etme
şekline göre karar verme yaklaşımları sekize ayrılmaktadır (Kaynak: www.cba.uri.edu/Scholl/Notes/Group_Decision_Making.htm, 26/07/2004):
1)
Otokratik
Veya Direktif Verme Tarzında Sorun Çözme: Sorunun tanımlanması, teşhis edilmesi, alternatif çözümlerin
belirlenmesi ve içlerinden en iyi çözümün seçilmesi aşamalarının tamamını önder
(lider) gerçekleştirir.
2)
Grubun
Bilgi Girdisinden Yararlanan Otokratik Tarz: Sorunu önder tanımlar. Önder, sorunun nedenlerini de kendisi teşhis
etmesine rağmen, nedeni belirlemek için gerekli verinin toplanmasında gruptan
yararlanabilir. Kendine ait olası çözümlerin listesini kullanan önder, bu
alternatiflerin değerlendirilmesinde ve aralarından bir seçimin yapılması
amacıyla bir kez daha gruptan veri toplayabilir.
3)
Grubun
Gözden Geçirmesi ve Geri Beslemesinden Yararlanan Otokratik Tarz: Önder, sorunu tanımladıktan, nedenlerini teşhis edip
bir çözüm seçtikten sonra, anlamak, gözden geçirmek ve geri besleme (eleştiri
veya onay) almak için planını gruba sunar.
4)
Bireysel
Danışmacı Tarz: Önder sorunu tanımlar
ve sorun tanımını çalışma grubunun üyelerinin her biriyle ayrı ayrı paylaşır.
Üyelerin, sorunun nedenleri ve olası çözümleri hakkındaki düşüncelerini
somutlaştırır. Önder, alternatif çözümlerin değerlendirilmesinde de bu
bireylerin uzmanlıklarından yararlanabilir. Bu bilgi toplandıktan sonra önder,
hangi alternatif çözümün uygulanacağına karar verir.
5)
Gruba
Danışma Tarzı: Bireysel danışmacı
tarzla aynıdır, yalnız, önder sorun tanımını grup üyelerinin tümüyle, bir
aradayken paylaşır.
6)
Grupça
Karar Verme Tarzı: Önder sorun
tanımını çalışma grubuyla paylaşır. Daha sonra grup sorunun nedenlerini
birlikte teşhis eder. Teşhisi takiben, grup çözüm önerileri geliştirir,
değerlendirir ve çözümler arasından seçim yapar.
7)
Katılımcı
Tarz: Karar verme sürecinin tüm
aşamalarını grup hep birlikte gerçekleştirir. Sorunu grup tanımlar ve diğer tüm
işlevleri gerçekleştirir. Önderin rolü, sürecin kolaylaştırılmasıdır.
8)
Öndersiz
Ekip: Grubun resmi bir önderi yoktur,
bunun yerine üyeleri öndersiz bir ekip olarak bir araya gelmişlerdir. Göreve
veya sürece dayalı önderliği gerçekleştirebilecek kimse yoksa, bir süreç öncüsü
çoğunlukla ortaya çıkar. Bu önder, her sorun için farklı bir kişi olarak
belirlenebilir. Grup kendi sorun tanımını yapar, kendi teşhisini, alternatif
çözümlerini ortaya koyar ve alternatifler arasından kendi seçimini yapar.
Çizelge 1'de, karar verme yaklaşımlarına
ilişkin olarak, grup ve önderinin karar verme aşamalarının hangi kısımlarında
rol aldıkları gösterilmiştir.
4.
KARAR KALİTESİ VE KARAR
TEORİSİ
Bir kararın iyi mi, yoksa
kötü mü olduğunun bir muhasebesidir. İyi bir karar, elde edilebilen bilgiye
dayalı ve karar verenin tercihlerini yansıtan mantıklı bir karardır (Harris,
1998a).
Bir kararın kalitesi,
çıktısıyla ilişkili değildir: İyi bir kararın sonuçları iyi de olabilir, kötü
de olabilir. Benzer bir şekilde, kötü bir kararın iyi bir çıktısı olabilir.
Burada kötü karar, yeterli bilgiye dayanmayan ve karar vericinin tercihlerini
yansıtmayan karar olarak tanımlanmaktadır. Örneğin: Kapsamlı analizler yaparak,
riskleri hakkında bildiklerinize ve tercihlerinize dayalı dikkatli bir yatırım
kararı alırsanız, bu yatırımdan zarar etseniz bile, iyi bir karar almış
olursunuz. Benzer bir şekilde, eğer bir dart oyununda oku, hediye listesindeki
en iyi hediyeyi almak amacıyla fırlattıysanız, en büyük puanlı yere isabet
ettirmişseniz bile, kararınız yeterli bilgiye dayanmadığından (listede ne
olduğunu bilmediğinizden), kötü bir karardır.
Kötü sonuçları olan iyi
kararlar, suç veya şikayet nedenleri olarak düşünülmemelidir. Eğer yeterince
güvenli olduğunu bildiğiniz ve gideceğiniz yere erken varmaktansa, riskin en az
olduğu ve güzel manzaralı olduğu için tercih ettiğiniz bir yolda gitmeye karar
verdiyseniz, yolda bir kaza geçirseniz ya da ıssız bir bölgede tekerleğiniz
patlasa bile, yine de kararınız iyi bir karardır.
Bir kararın kaliteli
olduğunu söyleyebilmek için, mantıklı olması, bilgiyi kullanması ve yeteri
kadar alternatifi yeterli bilgi ışığında değerlendirmesi dışında, üç
özelliğinin daha olması gerekmektedir (Harris, 1998a):
1)
İyi bir karar, amaçları en fazla karşılayan seçeneğin tercih
edilmesidir. Tercih edilen seçenek, tanımlanan hedefleri ne kadar iyi
karşılamaktadır?
2)
Tercih edilen seçenek, maliyet, enerji ve diğer yan etkiler de göz
önüne alınarak, belirlenen hedefleri en etken bir şekilde karşılamalıdır.
Seçimi daha az tercih edilir duruma getiren olumsuz sonuçlar var mıdır?
3)
Karar, değerli yan ürünleri veya dolaylı avantajları da dikkate
almalıdır. Örneğin: Yeni bir işgören adayının işle doğrudan ilgisi olmayan,
ancak şirket için faydalı ilave yetenekleri de olabilir. Bunlar dikkate
alınmalıdır.
Geçmişte, insanların yatırım
kararları alırken rasyonel davrandıkları düşünülürdü. Ancak, D. Kahneman
1969’da başlattığı çalışmalarla, sanıldığının aksine, “insanların belirsizlik
karşısında rasyonel kararlar almadıklarını” ortaya koydu. Kahneman’ın bu
teorisi, 2002 yılında kendisine Nobel ödülü kazandıran “karar teorisi” olarak
bilinmektedir (Türkel, 2003).
Kahneman’ın deneylerinden
alınan sonuçlara göre, insanın belirsizlik karşısında önyargıları, özellikle
kendisine ilişkin konularda ön plana çıkmaktadır. Bu araştırmalara göre, insan
kendi yeteneklerini abartırken, başkalarının yeteneklerini küçümsemektedir.
Benzer şekilde, kendi başına hep iyi şeyler geleceğini düşünürken, başkalarının
başına daha kötü şeyler geleceğini düşünmektedir. Başka bir deyişle, insanın
kendisiyle ilgili düşünceleri hep iyimser, rakipleriyle ya da diğerleriyle
ilgili düşünceleri ise hep kötümser olmaktadır. Örneğin: Üniversite son sınıfta
hayata atılma noktasındaki gençlere Kahneman şunu sormuş: “İleriki dönemde
başınıza başarı, makam, para, mutluluk gibi iyi şeyler mi; yoksa alkol,
boşanma, iflas gibi kötü şeyler mi gelecek?” Soru cevaplandıktan sonra aynısı,
bir arkadaşını değerlendirmesi için öğrencilere tekrar sorulmuş. Son sınıf
öğrencileri, kendileri için kötü bir sonuç beklemezken, arkadaşları için
mukadder sonuçlardan daha kötüsünü öngörmektedirler.
Amerika’da küçük
işletmelerin %70’i ilk beş yılda batmasına ya da kapanmasına rağmen,. yeni iş
kuranlara sorulduğunda hepsi, “Benim başıma bu gelmez” diye yanıt
vermektedirler. “Başkası seninki gibi bir iş kursa, başarısı ne olur?” sorusuna
verdikleri yanıt ise, “%60 ancak başarılı olur.” diyorlar.
Kahneman’ın bir başka
bulgusu ise, sunum şekliyle ilgilidir. Bir durum, olumsuz açıdan sunulursa,
karar verici, o seçeneği tercih etmiyor. Olumlu açıdan sunulursa, olumlu
algıladığından, o seçeneği tercih ediyor. Örneğin: Markette etler %90 yağsız
diye satıldığında alıcısı çok olurken, aynı etler %10 yağlı diye satıldığında,
daha az alıcısı oluyor (Türkel, 2003).
Klasik ekonomide insanların seçimleri hakkında
"eldeki veriler ve tercihler" doğrultusunda sistematik bir yaklaşım
vardır. Kahneman ve çalışma arkadaşları ise söz konusu insan olunca seçimlerin
pek de rasyonel olmadığı kanaatindedirler. İşte Kahneman'ın 1981 tarihli
makalesinden bir örnek (http://www.garantiteknoloji.com.tr/asd/asd05-11-10-2002.html):
152 kişilik bir öğrenci grubunun önüne, 600 farazi
hasta hakkında seçmeleri için iki tercih verilmiş :
A) Tümüne X ilacını verilirse 200 kişi kesinlikle
kurtulacak
B) Tümüne Y ilacı verilirse üçte bir ihtimalle hepsi kurtulacak ama üçte iki ihtimalle hepsi ölecek
B) Tümüne Y ilacı verilirse üçte bir ihtimalle hepsi kurtulacak ama üçte iki ihtimalle hepsi ölecek
Sonuç : Öğrencilerin %72'si X ilacını seçmiş.
Takip eden deneyde 155 kişilik diğer bir öğrenci
grubunun önüne, 600 farazi hasta hakkında seçmeleri için iki tercih verilmiş :
A) Tümüne X ilacını verilirse 400 kişi kesinlikle
ölecek
B) Tümüne Y ilacı verilirse üçte bir ihtimalle kimse
ölmeyecek
Sonuç : Öğrencilerin sadece %22'si X ilacını seçmiş!
Bu sonuçlar, insanların
kesin kayıp ya da kesin kazançlardan etkilenerek seçimlerini yaptıklarını
ortaya koymaktadır. Kahneman’a göre karar verme süreci, önceki deneyimlerden
kaynaklanan önyargılar, algısal hatalar ve duygular tarafından etkilenmektedir.
İnsanların kusursuz karar
veremeyeceklerini, dünyada her zaman belirsizlikler bulunabileceğini ifade eden
Kahneman’ın, psikolojik açıdan kararları etkileyen “iyimserlik önyargısı”,
“kaybetmekten korkmak” ve “küçük çaplı düşünmek” olarak nitelediği üç ana unsur
bulunmaktadır. Kahneman, aşırı iyimserlikle cesur tahminlerde bulunmanın,
gereğinden fazla özgüvenle hareket etmenin, olasılıkları doğru değerlendirmemenin,
kısa vadeli yaklaşımın ve geniş perspektiften bakamamanın yatırımcıları
bekleyen tuzaklar olduğunu belirterek, araştırmaların ortaya koyduğu şu
sonuçlara değinmektedir:
“Bireyler yatırım
kararlarını verirken, uzun vadeli bir bakışla “servetlerini” artırma üzerine
değil, kısa vadeli bir bakışla “kazanç-kayıp” yaklaşımına göre hareket ediyor.
Bu durum riskten kaçınmayı ve kısa vadeli kazançlarla yetinmeyi beraberinde
getiriyor. Ayrıca, yatırım kararlarını alırken sadece en etkili ve ilk akla gelen
etkenleri değil, mümkün olabilecek tüm etkenleri dikkate alacak bir perspektife
sahip olmak gerekiyor. Kaybetmekten korkmak da optimal karar almayı engelliyor,
“miyop bakış açısı” ile küçük çaplı düşünmek de karar almayı olumsuz
etkiliyor.”
Karar teorisiyle ilgili günümüz popüler
uygulamalarından bazıları yapay zeka, ajan teknolojileri, uyarlanır sistemler
(adaptive systems) ve kavrambilim (cognitive sciences) olarak sayılabilir. Bu
sistemlerin “planlama” aşaması, karar teori prensipleri ile düzenlenmektedir.
Amaç ise, özellikle "belirsizlik" (uncertainty) içeren koşullarda, bu
sistemlerin, hedefleri yönünde en doğru kararları verebilmeleridir.
5.
BAZI KARAR VERME
STRATEJİLERİ
Seçenekler arasından
tercihte bulunmak için birkaç strateji bulunmaktadır. Bunlardan başlıcaları,
aşağıdaki gibidir:
1)
Optimizasyon Stratejisi: Mümkün olduğunca çok
seçenek belirleyerek ve en iyisini seçerek karar konusuyla ilgili en iyi çözümü
tercihe etme stratejisidir. Optimizasyonun en iyi şekilde yapılabilmesi, karar
konusunun önemine, çözüm için yeterli zamanın olmasına, seçeneklerle ilgili
maliyetlerin bilinmesine, kaynakların ve bilginin yeterliliğine, kişisel
psikolojiye ve değerlere bağlıdır.
Çoğu büyük kararlarda tüm
bilginin toplanması ve bütün seçeneklerin dikkate alınması nadiren mümkün
olduğundan, seçeneklere sınırlamalar getirilmelidir (Harris, 1998a).
2)
Yeterli ve Tatmin Edici Bir
Çözüm Bulma Stratejisi: Bu stratejide, en iyi seçeneği tercih etmek yerine, ilk tatmin edici
seçenek tercih edilir. Örneğin: Eğer acıkmışsanız, en yakınınızdaki size ilk
cazip gelen lokantada durup yemeyi tercih edebilirsiniz (bütün lokantaları
gezip içlerinden en iyisini seçmektense). Nereye park etmeli, ne içmeli, hangi
kalemi kullanmalı, hangi kravatı takmalı, vb. küçük kararlarda bu strateji kusursuzdur
(Harris, 1998a).
3)
Maksimaks Stratejisi: Her bir seçeneğin olası en
iyi sonucu dikkate alınarak, bunlar arasından en iyi sonucu veren seçeneğin
tercih edilmesine dayanır. Her seçeneğin en iyi sonucu düşünüldüğünden,
iyimserlerin stratejisi olarak da adlandırılır. Risk almanın kabul edilebilir
olduğu durumlarda iyi bir stratejidir (Harris,1998a).
4)
Maksimin Stratejisi: Her bir seçeneğin olası en
kötü sonucu dikkate alınarak, bunlar arasından en iyi sonucu veren seçeneğin
tercih edilmesine dayanır. Her seçeneğin en kötü sonucu düşünüldüğünden,
kötümserlerin stratejisi olarak da bilinir. Kötü bir kararın sonuçlarının ciddi
zararlar getireceği durumlarda iyi bir stratejidir. Maksimin, kararın garantiye
alınmış çıktısıyla ya da muhtemel en düşük zararlı seçenekle ilgilenildiğinde
kullanılan stratejidir (Harris, 1998a).
5)
“Eşit Şanslı” Stratejisi: Her bir seçeneğin ortalama
sonucu dikkate alınarak, bunlar arasından en iyi sonucu veren seçeneğin tercih
edilmesine dayanır. Eşit şanslı yaklaşım, seçeneklerin her birinin muhtemel
sonuçlarının eşit şanslı oldukları varsayımına dayanır (Demir vd., 1988).
6)
Sık Tekrarlanan Kararların
Yapılandırılması (Programlanması) Stratejisi: Rutin olarak sık sık tekrarlanan kararlar
ilk kez verilirken yapılandırılır (programlanır) ve her aşamada neler
yapılacağı belirlenir, sonradan aynı tip karar vermek gerektiğinde bir önceki
kararda hazırlanmış olan program bu karara da uygulanır. Böylelikle yeni bir
karar durumuyla karşılaşılmış olunmaz (Himmetoğlu, 1971).
6.
SONUÇ: KOBİLERDE KARŞILAŞILAN
KARAR VERME SORUNLARI VE ÖNERİLER
Karar verme ile ilgili temel
kuramsal bilgileri ele aldıktan sonra, kurumsallaşmasını tamamlayamamış birçok
küçük işletmede verimlilik artırma projelerinde (Kayseri, Afyon, Mersin,
Karaman, Adana, Kahramanmaraş) karşılaşılan karar verme sorunları ve çözüm
önerileri, çalışmamızın sonuçlarını oluşturmaktadır.
Bu konuda karşılaşılan belli
başlı sorunlar ve çözüm önerileri, aşağıdaki gibi sıralanmıştır:
1)
İletişim kanalları yeterince açık değildir ve çalışanların önerileri dikkate
alınmamaktadır. Bu durum da, çalışanlarda motivasyon eksikliğine yol
açmaktadır. Çalışanlara karşı daha çok anlayış geliştirilmeli, çalışan
memnuniyetini artıran bir işletme kültürünün kurulmasına çaba gösterilmeli ve
çalışanların çözüm önerileri alınmaya çalışılmalıdır. Sorun çözme grupları
oluşturularak, mantıklı öneri geliştiren her gruba maddi ya da manevi ödüller
verilmelidir.
2)
Yapılandırılması gereken kararlar için işletme içi yönergeler
bulunmamakta, bu nedenle çalışanlar, en ufak konularda dahi karar alırken
amirlerine danışmak durumunda kalmaktadırlar. Bu tarz durumlar için işletme içi
standart talimatlar, yönergeler ve formlar oluşturulmalıdır.
3)
Yapılandırılabilecek kararlardaki sistemsizlik nedeniyle işletme
yöneticileri yetki devredememekte, günlük işlemsel kararlarla ilgilenmekten,
stratejik kararlara yeterince vakit ve enerji ayıramamakta, yeterli çevresel
analizler yapamamaktadır. İkinci maddedeki çözüm önerisi uygulandığında, bu
sorun da ortadan kalkacaktır.
4)
Çalışanlar, işi öğrendikten sonra, daha iyi iş tatmini ve ücret
karşılığında başka işletmelere geçmekte, bu da yeni gelen çalışanın işi
öğrenene kadar karar verme sürecinin, gereğinden yavaş işlemesine neden
olmaktadır. İşten ayrılan çalışanın, işletmede çalıştığı süre boyunca aldığı rutin
ve basit kararlar, yönergeler, talimatlar ve standart formlarla
yapılandırılmadığından, yerine gelen yeni personelin işi öğrenme süreci de
kısaltılamamış olmaktadır. İkinci maddedeki çözüm önerisi uygulandığında, bu
sorun da ortadan kalkacaktır.
5)
Günümüz rekabet şartlarından biri, işletme çevresindeki
değişikliklerden zamanında haberdar olmak, hatta gelecekle ilgili öngörülere
sahip olmak ve bu olası değişimlere göre önceden işletmede yapılması gereken
değişiklikler hakkında karar verebilmektir. Bunun için vakit ayıramayan işletme
sahiplerine önerimiz, işletme için faydalı olabilecek, bilgi toplamada ve
alternatif belirlemede görevlendirilebilecek çok yönlü, meraklı, nitelikli
personeli istihdam etmeleridir.
6)
Otokratik tarzda alınan kararlar, uygulanması için açıklandığında,
kararın nedeni açıklanmadığından, çalışanın uygulamada en ufak bir sorun
çıktığında kendi inisiyatifini kullanarak çözüm üretmesi mümkün olmamakta,
karar sahibine ne yapması gerektiğini yeniden sormaktadır. Bu tarz kararlarda,
çalışana hiç değilse, yapacağı işin nedeni açıklanmalı, yaptığı işin, nasıl bir
bütüne hitap ettiğini anlaması sağlanmalıdır. Böylece çalışan, kendinin
yetişkin olarak algılandığını hissedecek, yetkileri dahilinde inisiyatif
alabilecek ve kararın uygulanması başarıyla sonuçlanabilecektir.
7)
İşletme sahipleri, işletmecilik bilgilerinin eksikliğini bir sorun
olarak görmemekte ve ne kendileri, ne de personeli için verilen eğitimlere
katılmamaktadır. Bu durum, illerdeki verimlilik artırma programlarında verilen
ücretsiz eğitimler için de geçerlidir. İşletme yöneticilerinin, hangi tip
durumlarda sürekli tetikte olmaları ve ne tür kararları zamanında almaları
gerektiğiyle ilgili temel işletme bilgilerini alarak bu konudaki eksikliklerini
en kısa zamanda tamamlamaları önerilmektedir.
8)
Grupça karar verme yaklaşımı, küçük işletmelerde hemen hemen hiç
kullanılmamaktadır. Oysa ki en iyi karar bile, karardan etkilenenlerin ve
uygulayıcıların onayı olmadan uygulamada başarılı olamaz. Bu nedenle, işletme
yöneticilerine, otokratik yönetim tarzından, öncelikle gruba danışma
yaklaşımına, daha sonra da personelin muhakeme yeteneği geliştikçe, grupça
karar alma yaklaşımına geçiş yapmaları önerilmektedir.
KAYNAKÇA:
1) DEMİR M.H., GÜMÜŞOĞLU Ş., Yönetsel Karar Verme, MESS Yayınları,
1988.
2) GERBER M.H., Çev: KESKİN T, Girişimcilik Tutkusu: Küçük İşletmeler
Niçin Batar, Nasıl Büyür, Sistem Yayıncılık, 2003 (The E-Myth Revisited,
New York, 1995)
3) HARRIS R., Introduction to Decision Making, http://www.vitualsalt.com/crebook5.htm,
1998a
4) HARRIS R., Decision Making Techniques, http://www.vitualsalt.com/crebook6.htm,
1998b
5) HİMMETOĞLU B.A., Karar Verme Yeteneğini Geliştirme, Ege
Üniversitesi İktisadi ve Ticari Bilimler Fakültesi Yayını, Karınca Matbaası,
İzmir, 1971
6) http://www.cba.uri.edu/Scholl/Notes/Group_Decision_Making.htm,
Group Decision Making Methods,
26/07/2004
7) http://www.garantiteknoloji.com.tr/asd/asd05-11-10-2002.htm,
Hikaye: Karar Teorisi, 2002
8) http://www.studygs.net/problem/...,
Problem Solving, 26/07/2004
9) SPRADLIN T., A Lexicon of Decision Making, pdf
dokümanı, Mart 1997
10) TÜRKEL F., Başarılı İnsanların Karar Anı, Hayat
Yayınları, İstanbul, Ekim 2003
25.12.2006
(Bu bildiri, 1. KOBİ ve Verimlilik Kongresi'nde Sunulmuş ve Yayınlanmıştır)
Gülnur SÖNMEZ
