TEMİZ ÜRETİM

Sanayi Devrimi’nden beri dünya nüfusundaki, buna paralel olarak da üretim ve tüketimindeki hızlı artış, dünyanın geleceğini tehdit edecek biçimde çevrenin kirlenmesine ve doğal kaynakların azalmasına yol açmıştır. Çevre kirliliği, “dünyanın ekolojik dengesine kısa veya uzun dönemde zarar verecek ya da yaşam kalitesini düşürecek herhangi bir maddenin üretim ya da tüketim sonucu açığa çıkması” olarak tanımlandığında, hava, su ve topraktaki kirlilik, nükleer kirlilik, ozon tabakasının incelmesi, sera etkisinin artması, biyolojik çeşitliliğin azalması gibi  pekçok unsur, çevre kirliliğine katkıda bulunmakta ve dünya üzerinde yaşayan bütün canlı türleri için yaşam kalitesinin gittikçe düşmesine neden olmaktadır. (1)

  Dünyanın yaşanabilir olma özelliğini gittikçe kaybettiren bu kirliliklerin yarattığı zararları ortadan kaldırmak için imalat sanayii işletmeleri, “şirket bilançolarının doğanın bilançosundan ayrı tutulamayacağı” (1) gerçeğinden hareketle, üretimlerine bakış açılarını değiştirmeye başlamışlardır. Şimdi bu değişime bir göz atalım:

1970’li yıllar: Kirliliğin kontrolü amacıyla kirleticilerin havaya, suya veya toprağa (alıcı ortama) deşarj edilmeden önce azaltılmasını sağlayan ilk jenerasyon teknolojiler geliştirilmiştir. Bu teknolojiler, üretim sürecinin ve ürün ömrünün sonuna odaklanmış olup, yüksek enerji ve malzeme gereksinimleri olan, göreceli olarak daha düşük verimli teknolojilerdir ve mevcut üretim sistemlerinin değiştirilmesi alanında hemen hemen hiç etkileri olmamıştır. Bu teknolojilerin “yaptır ve kontrol et (command and control)” yaklaşımı günümüzde etkinliğini giderek kaybetmektedir. (2)

1980’li yıllar: Birçok firma, çevre alanındaki çalışmalarında yeni bir adım atarak çevre yönetimi yaklaşımını gündeme getirmişlerdir. Bu firmalar bütün faaliyetlerini çevre ve enerji performanslarını artıracak şekilde yeniden tasarlamaya başlamışlardır. Bu eğilim giderek yaygınlaşmış ve bazı ülkelerde devlet desteği de sağlanmıştır (ABD’deki “whole facility planning laws” gibi kanunlar). 1980’lerin ortalarında, endüstriyel sistemlerin ekolojik prensiplerden hareketle modellendirilmesine dayalı, endüstriyel ekoloji olarak isimlendirilen yeni bir paradigma ortaya çıkmıştır. Bu paradigma, endüstriyel sistemlerdeki hammadde ve enerji akışını, bu akışın çevre üzerindeki etkilerini ve teknoloji uygulama pratiklerinin bu akış üzerindeki etkilerini anlamaya dayanan bir yaklaşımdır ve proses akışlarının analiz edilerek, atıkların girdi olarak geri döndürülmesini, ürünün tüm ömür döngüsünün incelenmesini ve ürünlerin çevresel etkileri de düşünerek yeniden tasarlanmasını kapsamaktadır. (2)

Doğal ekosistemlerin birbirine bağımlı organizmalardan oluştuğu ve aralarında kaynak değişimi yoluyla dinamik bir dengeyi korudukları göz önünde bulundurulduğunda, endüstriyel ekosistemler de birbirlerinin atıklarını ve yan ürünlerini kullanan ve ortak bir çabayla çevreye verilen zararı en aza indirgemeye çalışan işletmelerden oluşmaktadır. (1)

Çevre dostu endüstriyel ekosistemlerin çok başarılı bir örneği, Danimarka’da Kalundborg endüstriyel kasabasında bulunmaktadır. Burada, bir çimento fabrikası, bir alçıtaşı levha imalatçısı, çiçek üreten birkaç sera, bir atık işleme tesisi ve köye ısı sağlayan bir buhar tesisi bir arada çalışmakta ve birbirlerinin atıklarını ve yan ürünlerini hammadde olarak kullanmaktadırlar. Çimento fabrikasının atıkları alçıtaşı levha imalatçısına gitmekte, imalat sürecinde ortaya çıkan fazla ısı, seraları ısıtmak için kullanılmakta ve köyün atıkları işlenerek seralar gübrelenmektedir. Böylelikle hiç atık olmayan kapalı bir üretim sistemi doğmaktadır. (1)

1990’lı yıllar: Çevre yönetimi fonksiyonlarına toplam kalite yaklaşımı da eklendi. Giderek artan sayıda sanayi ve hizmet firması, çevre eğitimi, ölçümleri ve yönetim stratejilerinin belirlenmesinde tedarikçileri ve müşterileri ile entegre bir davranış içine girmekte ve atıkların azaltılması, enerji verimliliği ve malzemelerin yeniden kullanılması ve geri kazanılması alanlarında yeni imkanlar yaratmaktadır. Bu dönüşüm, bilgisayar, malzeme, biyoteknoloji, genetik ve yönetim ve modelleme alanlarındaki bilimsel ilerlemelerden de yararlanılarak önümüzdeki yıllarda, imalat, gıda, enerji üretimi, yapı sektörü başta olmak üzere ekonominin tüm sektörlerini etkileyecektir ve verimlilikte büyük artışları da beraberinde getirecektir. (2)

Proses ve ürünlerin, atık oluşumunu önleyecek şekilde yeniden tasarlanması ve düzenlenmesi olarak tanımlayabileceğimiz bu yeni yaklaşım, temiz üretim (clean production) olarak isimlendirilmektedir. UNEP (United Nations’ Environment Programme: Birleşmiş Milletler Çevre Programı)’in tanımına göre temiz üretim; verimliliği artıracak, hava, su ve toprağın kirlenmesini önleyecek, atıkları kaynağında yok edecek ve insan ve çevre üzerindeki riskleri en aza indirecek proses ve ürünlerin sürekli ve entegre şekilde uygulanmasıdır. (2)

  Temiz üretimin temel ilkeleri: 1) kirlilik kontrolü için temizleyici ve düzeltici değil, önleyici yaklaşımları esas alması, 2) hammadde ve enerjinin daha az tüketilmesi ile atıkların azaltılmasını sağlaması, 3) doğal kaynakların optimum kullanımını sağlayacak şekilde teknolojik proseslerin iyileştirilmesi ve yeni proseslerin geliştirilmesidir. (2)

Temiz üretim; 1) hammadde, su ve enerjinin etkin kullanımı, toksik ve tehlikeli hammaddelerin kullanılmaması ve bütün atık ve emisyonların miktar ve toksisitelerinin üretim prosesi esnasında azaltılması, 2) ürünün hammaddeden nihai bertarafına kadarki yaşam süresi boyunca çevreye olan etkilerinin azaltılması, 3) ürünün yaşam süresi boyunca sağlanan hizmetin çevresel etkisinin azaltılmasını içerir. (2)

  Temiz üretimin başarı düzeyi, eko verimlilik olarak adlandırılan performans göstergeleriyle ölçülmektedir. Bu göstergelerin başlıcaları, birim ürün başına atık miktarında azalma, birim ürün başına kaynak tüketiminde azalma, enerji verimindeki artış, geri dönüşüm oranındaki artış, yeniden kullanım oranındaki artış, biyo parçalanabilirlikte artış olarak sıralanabilir. (1)

TEMİZ ÜRETİM KONUSUNDA ABD VE AVRUPA’DAKİ GELİŞMELER (3)
   1969’da NATO çerçevesinde oluşturulan “Modern Toplumun Karşılaştığı Sorunlar (Committee on the Challenges of the Modern Society-CCMS)” çalışma grubunun 2001’de Oviedo, İspanya’daki “Temiz Ürünler ve Temiz Prosesler (Clean Products and Clean Processes-CPP)” konulu  toplantısına göre, Avrupa’daki bazı önemli gelişmeler, aşağıdaki gibidir (NATO grubunda CPP gerektiren en önemli endüstriler tekstil, deri, metal kaplama, yiyecek ve kağıt endüstrisi olarak belirlenmiştir.):
Danimarka’daki Gelişmeler: 5 adet endüstri, 3 adet araştırma ve geliştirme enstitüsü ve 3 adet üniversite tarafından çeşitli endüstrilerden kaynaklanan atık su yönetiminin nasıl yapılacağını incelemek üzere bir “Endüstriyel Atık Su Yönetim Merkezi” kurulmuştur. Merkezin görevleri, atık su ve atık maddelerin yeniden kullanımı için yeni teknolojileri, bu yeni teknolojiler arasından uygun olanını seçmek için yeni metodolojileri, uygulanmasına karar verilen teknolojinin maliyetini düşürücü tedbirleri araştırmak ve bulguları pilot işletmelerde –ki bu işletmeler merkezin kurucu ortakları arasındadır- uygulayarak elde edilen sonuçlarla deneyimleri yaymak olarak özetlenebilir. Merkez ilk olarak yiyecek, tekstil ve kağıt sektörünün sorunlarını ele almış ve ilk sonuçları tekstil endüstrisinde elde etmeye başlamıştır.
Pamuklu tekstil ürünlerini su bazlı boyalar kullanarak boyamış, renkli baskıdan sonra suyla yıkama ve durulama işleminin süresini kısaltarak harcanan su miktarını azaltmış, yıkama ve durulamadan çıkan suyun kalitesinin artırılması için 4 teknoloji belirlemiş ve bu teknolojiler arasından membran teknolojisini en iyi teknoloji olarak seçmiştir.
  Slovak Cumhuriyeti’ndeki Gelişmeler: Slovakya, geçmiş dönemlerde meydana gelen çevresel sorunlarla mücadele etmek amacıyla çevre standartlarını AB standardının aynısı olarak belirlemiş ve şirketlerin kalite yönetimi sistemlerini ISO 9002’ye göre, Çevresel Yönetim Sistemlerini ise ISO 14001’e göre uygulamasına yardımcı olmak ve ülke genelinde çevrenin korunması konusunda öncelikleri tespit etmek amacıyla “Slovak Temiz Üretim Merkezi”ni kurmuştur. Sorunları bölgesel bazda ve genellikle küçük ve orta ölçekli şirketlerde proje bazında ele almaktadır.
   Kuzey İrlanda’daki Gelişmeler: Endüstriyel kimyasal prosesteki atıkların yeterince azaltılıp azaltılmadığını gösteren ölçüt, atıkların veya yan ürünlerin esas amaçlanan ürünlere oranı olarak tanımlanan E faktörüdür. Değişik kimyasal proseslerin E faktörlerinin karşılaştırması çizelge’deki gibidir:
Çizelge: Değişik Prosesler İçin E Faktörleri Karşılaştırması

Endüstri	Üretim (Ton/yıl)	E-Faktörü
Rafineriler	106-108	0.1
Kimyasal Hammaddeler	104-106	1-5
Özel Kimyasallar	102-104	5-50
Farmasötikler	101-103	25-100

Çizelgeden görüldüğü gibi rafineriler ve ana kimyasal hammaddelerin üretildiği kimya endüstrisinde E-faktörü düşüktür, dolayısı ile bu endüstriler atıklarının bilincindedir ve bunları azaltmak için çaba harcamaktadırlar. Oysa, özel kimyasalların ve farmasötiklerin üretildiği kimya sanayii, genelde daha küçük kapasite ile çalışsalar da, daha kirli ve verimsiz olarak çalışan prosesler kullanmaktadırlar.

    Bu duruma petrokimya ve farmasötik endüstrisinde organik maddelerin sentezi için kullanılan uçucu organik çözücülerin neden olduğu tespit edilerek, Montreal Protokolünde ya çözücü kullanılmaması, ya da çözücü olarak su, süperkritik sıvılar, iyonik sıvılar gibi maddelerin kullanılması gerekliliği yer almaktadır.

K. İrlanda’da BP ve Unilever desteği ile Queen’s Üniversitesi Kimya Bölümü’nde yapılan çalışmalar sonucunda, iyonik sıvıların su ve hidroksilik çözücülerden çok daha fazla performans gösterdiği ve endüstride tercih edilen önemli özelliklere sahip olduğu tespit edilmiştir. Bu bulgular, oda sıcaklığında kullanılan iyonik sıvıların yeni endüstriyel teknolojiler için bir başlangıç noktası olacağını göstermektedir.
 İspanya’daki Gelişmeler: İspanya, temiz ürünler ve temiz prosesler konusunda oldukça ileridir. Endüstri bu konuda katkıda bulunmakta, üniversiteler de araştırmalarını temiz ürünler ve prosesler konusunda yoğunlaştırmaktadır. Kağıt endüstrisinden çıkan atık suyun ve diğer atıkların tekrar kullanılma olasılıklarının araştırılması Avrupa Birliği ülkesi olan İspanya’da oldukça önde gitmektedir.

  Kağıt endüstrisinde toplam kirliliğin %50’si, beyazlatma prosesi ile atık suya verilen kirlilik yükünden oluşmakta ve klasik olarak uygulanan kimyasal arıtım yetersiz kalmaktadır. İspanya’da renk giderme konusunda değişik ultrafiltrasyon ve nanofiltrasyon membranları denenerek klasik yöntemle karşılaştırılmaktadır. Yapılan araştırmalar sonucunda nanofiltrasyonun renk giderme ve beyazlatmadan çıkan atık suların arıtılması ve geri kazanılması için güvenilir bir teknik olduğu, membran teknolojisinin gayet iyi bir seçicilik sergileyerek atık sudan tekrar kullanılabilen su elde edilmesinde çok başarılı bir teknoloji olduğu saptanmıştır.

   Bunun dışında Kraft prosesinde ortaya çıkan siyah su, genelde konsantre edildikten sonra yakılarak enerji olarak kullanılmaktadır. Ancak, temiz ürün, temiz proses ve geri kazanım kavramı geliştikten sonra siyah su içindeki ligninin, daha kıymetli ürünlerin yapımında kullanılmak üzere geri kazanılması gündeme gelmiştir. Farklı molekül ağırlığına sahip olan ligninler, farklı ürünlerin üretiminde kullanılmaktadır. Membran teknolojisiyle, bu ayrım da başarıyla yapılabilmektedir. Bu teknolojiyle ayrıca, çözeltideki tuzların da ayrılarak pulping prosesine geri döndürülmesi de sağlanmaktadır.

   Membran teknolojisinin metal kesme, işleme ve şekil verme işlerinde soğutma amacıyla kullanılan ve büyük miktarlarda üretilen yağlı atık suların arıtılması amacıyla da kullanılması için çalışmalar devam etmektedir.

   Polonya’daki Gelişmeler: Polonya’da 200’ün üzerinde şirket, halen “Temiz Üretim Sertifikası” almış durumdadır. Yapılan bir ankete göre, ankete katılan şirketlerin tamamı (%100’ü) Atık Azaltma ve Atık Yönetimi Programı’na katılmak istemektedirler. Askeri gereçlerin bakımı ve tamir edilmesi konusunda atık azaltılması için bir program başlatılmıştır. Bunun yanında, yiyecek endüstrisi atıklarının, özellikle süt endüstrisi atıklarının azaltılması üzerinde çalışılmaktadır.

İtalya’daki Gelişmeler: İtalya’da, son 10 yılda üretim hattında proses değişikliğine gidilerek yeni prosesler, yeni teknolojiler kullanılarak daha temiz ürün elde edilmeye uğraşılmakta, atık suyun geri kazanılması için özellikle tekstil ve yiyecek endüstrisinde membran teknolojisi geniş çapta uygulanmaktadır. Endüstriyel grupların önderliğinde geliştirilen ulusal araştırma projelerinde özellikle tarımsal üretim, tekstil ve kimya endüstrilerine ağırlık verilmektedir.
  Portekiz’deki Gelişmeler: Portekiz’de tekstil endüstrisi, üretim sektörünün %22’sini ve yıllık ihracatın %20-25’ini oluşturması nedeniyle en önde gelen faaliyet alanlarındandır. 2005 yılında tekstil pazarının liberalizasyonu ile Portekiz, tekstil ürünlerinde çok büyük bir rekabetin yaşanacağını öngörmekte, bu rekabetten ancak teknolojisini yenilemiş, temiz teknoloji ile üretim yapan, ürünlerine EKO-LABEL etiketi almış şirketlerin galip çıkacağını öngörmektedir. Buna bağlı olarak, tekstil endüstrisi, üniversitelerle beraber ortak projeler (temiz teknoloji geliştirme, proses ve çevresel entegrasyon konularında) geliştirmektedir. Ave nehri civarında bulunan toplam 250 tekstil firmasından atılan atık sular bir Entegre Arıtma Projesi ile bölgesel bazda temizlenmekte ve Ave nehri kirlilikten arındırılmaktadır.
   ÜLKEMİZDEKİ GELİŞMELER:
2872 sayılı Çevre Kanunu ile çevre kirliliğinin önlenmesi ve çevrenin korunması temel hedeftir. Kanun çerçevesinde hava, su, toprak kirliliğinin önlenmesi ve tehlikeli atıkların kontrol edilmesini hedefleyen birçok yönetmelik hazırlanmıştır. Kirliliği oluşmadan kaynağında önleme yaklaşımı yerine, bu yönetmeliklerle kirlilik oluştuktan sonra ortadan kaldırmak, arıtım, ve alıcı ortama deşarj miktarlarının azaltılmasını hedefleyen teknoloji esaslı pahalı standartlar benimsenmiştir. Bunun sonucunda çevre yönetiminde atık bertarafı, arıtım ve geri kazanım stratejilerinden oluşan bir hiyerarşi takip edilmektedir. Böyle bir ortamda da, ISO 9001 ve 14001 standardı almak ve ihracat potansiyeli yaratmak ve artırmak isteyen kuruluşların dışında, temiz üretim teknik ve teknolojilerine gerekli önem verilmemektedir. Teknoloji açısından dışa bağımlı olmamız, dışarıdan alınan her teknolojinin eski olması, alınan teknolojilerin bazen kirlilik yoğun olmasına yol açmaktadır. Türkiye’de temiz üretim çalışmaları 1992 Rio Konferansı ile başlamıştır. Ulusal Çevre Eylem Planı ve Gündem 21 ile temiz teknolojiler ve temiz enerji kaynakları Türkiye gündemine girmiştir. (4)
1998 yılında bir çalışma grubu oluşturulmuş ve bu grubun tavsiyelerine uyarak Temiz Üretim Merkezi’nin TÜBİTAK Marmara Araştırma Merkezi’nde (MAM) yer alması benimsenmiştir. (3) Halen, TÜBİTAK MAM bünyesinde yer alan Enerji Sistemleri ve Çevre Araştırma Enstitüsü’nde (ESÇAE) diğer çevre koruma önlemlerinin yanında, temiz üretim konusunda da çalışmalar devam etmektedir. Enstitünün çalışma alanları, ileri enerji teknolojileri, güç elektroniği, platform ve sensör teknolojileri, yakıt teknolojileri, su ve atık su yönetimi, katı-tehlikeli atık ve toprak kalitesi yönetimi, hava kalitesi yönetimi ve çevre yönetim sistemleri olarak tanımlanmaktadır. Kirlilik ölçümleri için gerekli ölçme sistemlerini kurması ve ölçüm yapmasının yanı sıra, yeni teknolojilerin geliştirilmesinde projeler hazırlamakta ve bu çalışmaların sonucundan yararlanacak olan kuruluşlardan destek alarak temiz üretim felsefesine dayanan bu projeleri hayata geçirmektedir. İşletmelere, çevre yönetimi sistemi kurarak ISO 14001 belgesi şartlarını yerine getirme çabalarında da yardımcı olmaktadır. (5)
   Türkiye, Avrupa Birliği 6. Çerçeve Programına katılma kararı almıştır. Bu programa MAM ESÇAE 33 entegre proje ve 22 mükemmellik ağı projesi olmak üzere toplam 55 proje ile başvurmuştur. Bu projelerden bir kısmı enerji teknolojileriyle, bir kısmı kirlilik ölçümüyle, bir kısmı da atık yönetimiyle ilgili olup, temiz üretim çalışmalarının uygulanabileceği en önemli proje, zeytinyağı ve tekstil sanayiinde faaliyet gösteren KOBİ’leri ilgilendiren, atık giderme ve atıklarla yan ürünlerin yeniden kullanımı süreçlerindeki yeni yaklaşımların Ar-Ge’si projesidir. Bu çalışmanın amacı, zeytinyağı ve tekstil sektöründe faaliyet gösteren KOBİ’ler için atık yönetimi ve özellikle atıksu geri kazanılması alanında yeni, ekonomik ve uygulanabilir teknolojilerin geliştirilmesidir. Uygulama sonucunda yalnız çevre sağlığı ve ekonomik gelişmeye katkıda bulunulmayıp üretim koşullarının değişimi, geliştirilmesi ve verimin arttırılması da sağlanacaktır. (5) Ülkemiz ekonomisinde önemli yere sahip bu iki sektörün bu projeyi desteklemesi, çevre bilincine sahip Avrupa tüketicileri pazarındaki konumunu koruması açısından önemlidir. Bu proje için AB’den destek alınamasa bile, sektördeki kuruluşların ortaklaşa kurabilecekleri bir organizasyonla fon oluşturarak projeyi desteklemeleri gerekmektedir.
   TÜBİTAK MAM bünyesindeki bir başka enstitü olan Malzeme ve Kimya Teknolojileri Araştırma Enstitüsü’nün (MKTAE) yaptığı çalışmalar arasında, temiz üretime örnek teşkil edebilecek olanlar da bulunmaktadır. Borik asit üretiminde atık suların en aza indirgenmesi ve sürece yeniden kazandırılması amacıyla süreç iyileştirme çalışmalarının yapılması, bor bileşikleri üretim tesislerinde atık arıtımı yöntemi geliştirilmesi, tahribatsız muayene yöntemiyle sülfürik asit stok tanklarının sac kalınlıklarının ve güvenlikli doluluk düzeylerinin belirlenmesi, NPK bileşik gübresi işletmesinde baca gazı yıkama işleminde deniz suyu yerine proseste hammadde olarak kullanılan fosforik asitli yıkama ile ürün verimi ve kalitesinin artırılarak çevreye uygulanan baskının azaltılması, alüminyum tesislerinde yan ürün olarak ayrılan vanadyum çamurunda bulunan V₂O₅ yüzdesini %11’den %99’a çıkaran yeni bir tesis kurarak geri kazanım oranının artırılması ve eser miktardaki galyumun değerlendirilme olanaklarının araştırılması gibi çalışmalar, Eti Bor A.Ş. Bandırma, Eti Holding A.Ş. Genel Müdürlüğü, Eti Bor A.Ş. Seydişehir Alüminyum’un desteğinde yürütülmüştür. Eti Holding dışında, Kavi Kablo ve Emaye Bobin Teli San. A.Ş. desteğiyle bobin teli üretiminde atık gazların tanımlanarak, giderilme ve enerjilerinden yararlanma olanaklarının belirlenmesi, Erçetin Gülyağı San. A.Ş. desteğiyle ürün verimini artıran ve atıkları değerlendiren tesis modernizasyonu çalışması ile çeşitli sıvı akım ve atıklardan gülyağı bileşenlerinin geri kazanılması için yöntem geliştirilmesi, Gübre Fabrikaları T.A.Ş. Genel Müdürlüğü desteğiyle TSP gübresi üretiminde hava kirliliğine yol açan flor gazının sürece yeniden döndürülerek baca gazının temizlenmesi için yöntem geliştirilmesi çalışmaları tamamlanmıştır. (6)
   Avrupa’daki emsallerine benzer bir çalışma, yine MKTAE’ce, TNO (Hollanda), Broda (Avusturya) gibi uluslararası, İTÜ (İstanbul), PETKİM (İzmit) gibi ulusal kuruluşlarla ortaklaşa yürütülerek, organik membranlara oranla çeşitli avantajları bulunan ve atık suyun arıtılması, deniz suyundan tatlı su elde edilmesi, gıda sanayiinde ultra süzme işlemleri, gaz karışımlarının ayrılması, vb. alanlarda kullanılan inorganik membranlar, NATO-SFS programı çerçevesinde, istenilen boyut ve dağılımda gözenekli membran tabakası, disk ve tüp şeklinde membran altlıkları şeklinde başarıyla hazırlanmıştır. (6)

   Ülkemizde, üzerinde önemle durulan bir başka konu, ozon tabakasını inceltici maddelerin (OTİM), üretimde kullanılmamasıdır. Özellikle soğutucu, köpük, sünger, solvent üretiminde kullanımı fazla olan bu maddelerin kullanımının azaltılması için Türkiye Teknoloji Geliştirme Vakfı (TTGV) tarafından Nisan 2002 itibariyle, 28 projeye 19 milyon ABD Doları tutarında destek sağlanmıştır. Bugüne kadar desteklenen projelerle Türkiye’de 1. derecede öncelikli OTİM tüketiminin % 70'i giderilmiş olup, 2005 yılı sonu itibariyle tamamının giderilmesi hedeflenmektedir. (7)

   Endüstrileşmeye devam ederek kalkınmasını sürdürmek durumunda olan ülkemizde, temiz üretim çalışmalarına daha etkin bir şekilde devam edebilmek için, özel girişimcilerin desteğinin bugünkü düzeyini aşması, devlet desteğinin de en azından aynı seviyeyi koruyarak sürdürülmesi ve tüm bu çabaların kurumsallaşması, sonuçlarından diğer kuruluşların da haberdar olabilmesi için bilgi sisteminin kurulması gerekecektir.

KAYNAKLAR

(1)    İstanbul Sanayi Odası – Çevre Şubesi, Çevreye Duyarlı İşletmecilik ve Türk Sanayiinde Çevre Yönetim Sistemi Uygulamaları

(2)    TÜBİTAK-TTGV Bilim-Teknoloji-Sanayi Tartışmaları Platformu Temiz Üretim-Temiz Ürün Çevre Dostu Teknolojiler Çalışma Grubu Sanayi Sektörü Raporu, Ekim 1999, Ankara, s:17-25

(3)    Aysel.T. ATIMTAY, “Temiz Ürünler Ve Temiz Prosesler Konusunda Avrupa’daki Son Gelişmeler”, 4. Ulusal Çevre Kongresi: 21.yy.da Çevre Mühendisliği, Teknoloji ve Toplum, TMMOB Çevre Mühendisleri Odası, 7-10/11/2001, İçel

(4)  Prof. Dr. Muammer Kaya, http://turk.internet.com/haber/yazigoster.php3?yaziid=5720

(5)  http://www.mam.gov.tr/enstituler/escae

(6)  http://www.mam.gov.tr/enstituler/mktae

(7)  http://www.ttgv.org.tr/tur/02_ttgv_hakkinda/22051.htm

Derleyen: Gülnur Sönmez, 2002

Verimlilik Artışı Döngüsü

Şekil: Verimlilik Artışı Döngüsü (Kaynak: Prokopenko J., Çeviri:2011)

Şekilden de görüldüğü gibi, iyileştirme önlemleri verimliliğin artmasını sağlar. Verimliliğin artması, işletmenin daha düşük maliyetle ve daha hızlı çalışmasını sağlar. Bu çalışma şekli, kâr marjını, pazar payını, rekabet gücünü ve ekonomikliği artırır. Kârlılığın artması kârın bir bölümünün yine iyileştirme önlemleri için kullanılmasını sağlar. Böylece, sürekli kâr üreten bir yapıya kavuşulmuş olur. Bu blogun konusu da bu iyileştirme önlemleri ile ilgilidir. Bu iyileştirme önlemlerine genel olarak "verimlilik artırma teknikleri" diyoruz. Bu tekniklerin uygulanmasıyla, yukarıdaki çevrimin gerçekleşmesi yoluyla verimlilik artışının olumlu etkilerinin, başka bir ifade ile verimliliğin yararlarının kısa, orta ve uzun vadede ortaya çıkması beklenir. 

Verimlilik Yönetimi = Verimlilik Ölçümü + Verimlilik Artırma Tekniklerinin Uygulanması

şeklinde formüle edebiliriz.

Yararlanılan Kaynak:

Prokopenko, J. Verimlilik Yönetimi: Uygulamalı El kitabı (ILO Yayınları). Çeviri. MPM Yayın No:476 (7. Basım), Ankara, 2011.

Verimlilik ve Kazanç Paylaşımı

Verimlilik ölçümünde çıktı unsuru olarak net satış hasılatı, toplam kazançlar, brüt üretim değeri, brüt katma değer, net katma değer tanımlarından herhangi birinin seçilebileceğini ve değerlendirilebileceğini "Toplam Faktör Verimliliği ve Kısmi Verimlilik Oranları ve Endeksleri (İşletme Düzeyinde)" başlıklı yazımızda anlatmıştık. Bu konuyu anlatırken Uluslararası Çalışma Örgütü ILO'nun yanı sıra bugün Bilim Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı bünyesinde çalışmalarına devam eden Verimlilik Genel Müdürlüğü'nün -o günkü adıyla Milli Prodüktivite Merkezi (MPM)'nin- eserlerinden faydalanmıştık. Yararlandığımız kaynaklardan birinin ortak yazarlarından olan Melih Baş, 11.06.2018 tarihli köşe yazısında, İstanbul Sanayi Odası'nın 2017 yılı finansal verilerine göre açıkladığı ülkemizin ilk 500 sanayi kuruluşunun çıktılarındaki artışın nasıl bölüşüldüğüne dair sonuçları paylaşmış. "Geniş Anlamıyla Verimlilik" yazımızdaki Şekil 1'in altına yazdığımız şu açıklamayı hatırlatalım: "4. aşamada belirtilen, “çalışanların artan katma değerlerinin ücretlerine yansıtılması” seçeneği yerine işletme yöneticilerinin farklı bir tutum izlemesi, yukarıdaki döngünün kopmasına neden olacaktır. Böyle bir durumda işgücünün artan verimlilikle bağı koparıldığından, otomasyona karşı bir direnç gösterecektir. Çünkü, verimliliğin getirdiği nimetlerden kendisi yararlanamayacaktır."  Bu cümlede 4. aşama, çalışanların artan katma değerlerinin ücretlerine yansıtılması aşamasıdır. Bunun yapılmaması halinde, çalışanların alım güçleri düşecek, dolayısıyla yeni ürün ve hizmetlere talep yeterince artmayacak, buna bağlı olarak yeni işletmeler kurulamayacak ve istihdam artışı genç nüfus artışını karşılayamayacağından işsizlik de artacaktır. Açılan yeni işletmeler ise, yine ağırlıkla yüksek gelir grubunun ihtiyaçlarına hitap eden ürünler olacaktır. Orta ve düşük gelir grubuna hitap eden ürünler satan işletmelerin ürünlerine talep azalacağından, bu işletmeler birer birer kapanmaya başlayacaktır. İster otomasyon olsun, ister başka yöntemlerle verimlilik artırılmış olsun, artan verimliliğin bir kısmının emeğe de yansıtılması gerekmektedir. 

Umarım sanayicimiz yaptığı hatadan döner, ister fazla mesaiden, isterse de verimlilik artışından kaynaklı emeğin çabasına yönelik bu çıktı artışını çalışanların maaşlarına belli bir oranda yansıtarak ve çalışanlarının yaşamboyu öğrenmelerine katkıda bulunarak refah artışının geniş kitlelerce paylaşılmasına vesile olur. Sanayicilerimizin, sadece CEO ve eşdeğeri yöneticilerin maaşlarının artırılması ile ya da kârın tamamının yatırımcılara dağıtılması ile bir yere varılamayacağının farkına varmalarını, hem kazanç paylaşımında emeği dikkate almalarını, hem de kârın bir kısmını Ar-Ge ve inovasyon başta olmak üzere verimlilik artırma çabalarına yönelik projelere ayırmalarını dilerim. İşletmelerin ve ekonomimizin sağlıklı ve sürdürülebilir yapıya kavuşması için bunun en önemli şey olduğunu düşünmekteyim. 

KARAR TEORİSİ VE KOBİ YÖNETİCİLERİNİN KARAR VERME ALIŞKANLIKLARININ GELİŞTİRİLMESİ

ÖZET

Küçük ölçekli işletmelerde alınan kararlarda çoğunlukla işletme sahibinin ağırlığı bulunmakta, işletmenin başarısı da büyük ölçüde, alınan bu kararların kalitesine bağlı olmaktadır. Bu konuda işletmelere birbirini tamamlayıcı iki önerimiz bulunmaktadır: 1) Yetki devri ve nitelikli yönetici istihdamı yoluyla karar yükünü azaltmak ve buna ek olarak karar alınırken, bu nitelikli yöneticilerden alınacak bilgilerle, hatalı karar alma riskini azaltmak. 2) işletme sahibinin karar verme yeteneğini güçlendirmek.

Bu çalışmada, karar verirken nasıl bir süreç izlendiği anlatılarak, işletme üst ve orta düzey yöneticilerinin bu konudaki farkındalıklarını artırmaları birinci hedeftir. İkinci hedef, karar verirken nelere dikkat etmeleri gerektiği konusunda tavsiyelerde bulunmaktır. Bu nedenle, önce karar verme eyleminin tanımı yapılmış, sonra karar aşamaları ve temel karar verme yaklaşımları ve stratejileri açıklanmıştır. İllerde KOBİ’lere yönelik gerçekleştirilen verimlilik artırma projelerinden edinilen deneyimlere göre, küçük işletmelerde karar vermeyle ilgili karşılaşılan genel sorunlar ve çözüm önerileri sunularak çalışma sona erdirilmiştir.

Anahtar Kelimeler: karar verme, küçük işletme, girişimci

1.       GİRİŞ: KARAR VERME TANIMI VE AŞAMALARI

Bu çalışmada, karar verme eyleminin iki tanımı kullanılmaktadır (Harris, 1998a):

1)         Karar verme, karar vericinin değerlerine ve önceliklerine dayalı seçeneklerin tanımlanması ve içlerinden birinin tercih edilerek uygulanması çalışmasıdır. Bu tanıma göre karar vermede önemli olan, mümkün olduğunca fazla sayıda seçeneğin belirlenmesi ve bunlar arasından karar vericinin hedefleriyle, arzularıyla, yaşam tarzıyla, değerleriyle, vb. en çok uyuşan seçenekte karar kılınarak bu tercihin uygulanmasıdır.

2)       Karar verme, aralarında kabul edilebilir bir tercih yapmak amacıyla, seçenekler hakkında belirsizliğin ve şüphelerin yeterli derecede azaltılması sürecidir. Bu tanım, karar verme sürecinin bilgi toplama işlevini vurgulamaktadır. Belirsizliğin ortadan kaldırılamayıp, yalnızca azaltılabildiğine dikkat çekilmektedir. Tüm seçenekler hakkında eksiksiz bilgi edinebilmenin olası olduğu durumlara nadiren rastlandığından, kesin belirlilikle verilebilen kararların sayısı çok azdır. Bu nedenle, her karar, belli bir miktar riski içermektedir.

Spradlin’e (1997) göre karar, kaynakların dağıtımıdır. Karar verici ise kaynakların dağıtımını yaptıracak yetkiye sahip olan kişidir. Bunu şu örnekle vurgulamaktadır: Bir Ar-Ge programının hızlandırılması bir karar değil, bir amaçtır. Programın hızlandırılması için fon ayırmak bir karardır. Burada önemli olan, kararın amacı gerçekleştirmede başarılı olamayabileceğidir. Ayrılan fon bu iş için harcandığı halde, başka nedenlerle program hızlanmayabilir.

Küçük işletmelerin çoğunda, kaynakların dağıtımı yetkisi tamamen işletme sahibi ya da kurucusuna ait olduğundan, karar verici de o olmaktadır. Bu durumda bizim görüşümüz, Spradlin’in tanımına da uymaktadır. Bir Türk atasözünde dile getirildiği gibi küçük işletmelerde, “parayı veren, düdüğü çalmakta”, düdüğü kimsenin eline kaptırmamakta, işletme sahibi olmanın getirdiği gücü sonuna kadar kullanmaktadır. Bu durum, yalnızca bizim deneyimlerimizle gözlemlenen, Anadolu sanayicisine özgün bir durum değildir. Aynı durumun, dünya üzerindeki birçok KOBİde de yaşandığına dair ip uçları vardır. Örneğin, Amerika’da küçük işletmelere girişimcilik danışmanlığı veren Gerber (1995), “işyeri, ihtiyaçlarının aksine sahiplerinin isteklerine göre yönetilir.” diyerek bu tavrın, işletmenin geleceği açısından bir “sorun” olduğunu dile getirmektedir.

Tanımlardan da görüldüğü gibi, karar verme eylemi, çeşitli aşamalardan oluşan bir süreçtir. Bu aşamalar (http://www.studygs.net/problem/...., 2004, Harris, 1998a):

1)         Verilecek kararın ulaşılması gereken hedefle birlikte tanımlanması. Bu aşamada, kararların kapsamı ve kısıtları belirlenmekte, hedefler mümkün olduğunca netleştirilmektedir. Örneğin: çalışma odasını etkin ve düzenli bir hale getirebilecek, sürekli ve tam gün, ayda en fazla 700 milyon TL.’ye çalışacak yeni bir sekreterin işe alınması, bir karar ifadesi olabilir. Burada kararın kapsamı, yeni bir sekreterin işe alınması, kısıtları ayda en fazla 700 milyon TL. ayrılabilmesi, sekreterya hizmetlerine mesai saatleri içinde her an ihtiyaç duyulabilmesi, süreklilik gerektiren bir iş olması, net hedefi ise, işe alınacak sekreterin çalışma odasını etkin ve düzenli hale getirebilecek yetenekte olmasıdır.

Eğer amaç bir sorunun çözülmesiyse, sorunun tanımlanması da bu aşamada gerçekleştirilir. Sorun tanımlanırken, aşağıdaki noktalara dikkat edilmektedir:

·         Sorunun tam olarak ne olduğu anlaşılamıyorsa, sorun genel ifadelerle tanımlanmalıdır. Bu yaklaşım, soruna bakış açısını da genişletecektir.

·         Sorun nedir? Benim sorunum mudur? Sorunu çözebilir miyim?, Çözmeye değer mi?, Gerçek sorun bu mudur, yoksa büyük bir sorunun belirtisi midir?, Eski bir sorunsa, önceki çözümde nasıl bir hata yapılmıştır?, Sorunun bir an önce çözülmesi mi gerekiyor, ya da çözümü bekleyebilir mi?, Sorun kendiliğinden ortadan kalkacak gibi midir?, Sorunu göz ardı etme riskini göze alabilir miyim?, Sorunun ahlaki boyutları var mıdır?, Çözüm hangi şartlar konusunda tatmin edici olmalıdır?, Çözüm, değiştirilmemesi gereken bir şeyleri etkileyecek midir? gibi sorulara yanıt aranmaktadır.

2)         Bilgi toplanması. Gerekli bilgiyi toplamak için, seçimden (kararın sonucundan) etkilenecek ve kararı uygulayacak olan bireylerin, grupların ve örgütlerin belirlenmesi, onlara danışılması, araştırmalardan, deneylerden ve çalışmalardan elde edilen sonuçlardan, uzmanlarla ve güvenilir kaynaklarla yapılan söyleşilerden karar verici tarafından geçmiş veya şimdiki zamanda gözlemlenen veya bir başkası tarafından karar vericiye raporla sunulan olaylardan yararlanılması söz konusudur. Bu aşamada, gerçekler ve bilgi kaynakları bir liste halinde toparlanmaktadır. Tüm gerçekleri toplamak, genellikle olanaksızdır. Ancak, verilecek kararla ilgili zaman kısıtını ve karar vericinin bilgi işleme sığasıyla ilgili kısıtlarını da göz önünde bulundurarak, mümkün olduğunca çok sayıda gerçeklerin toplanmasına çalışılır. Tüm bilgilere ulaşılamaması, karar vermenin önünde bir engel olarak görülmemeli, kararsızlığa sürüklenmeye izin verilmemelidir. Gerçeklerle ilgili bilgileri listelerken karar verici, hislerini, önsezilerini, sezgisel dürtülerini de listeye katmalıdır. Çoğunlukla durumla ilgili belirsizlik olduğundan, karar verirken sezgiler de önem taşımaktadır. Karar vericilerin ve uygulayıcıların fikirleri, kararın başarısı için gereklidir. Bu fikirlerin içindeki gerçeklerin, önyargıların veya peşin hükümlülüğün farkına varılması önemlidir. Tüm gerçekleri toplamak imkansız olabildiğinden, varsayımlarda bulunmak  zamandan ve işgücünden tasarruf sağlayabilir. Varsayımların da riski vardır, bu nedenle ne için varsayımda bulunulduğunun farkında olmaya ve yanlış olduğu ispatlanan varsayımların elenmesine çalışılır. Bir durumun sınırlarını ve kısıtlarını değiştirmek güçtür. Bu kısıtlar, fon veya diğer kaynakların eksikliğini de içermektedir. Seçeneklerin çoğunda çok fazla kısıt bulunuyorsa, öncelikle bu kısıtların kendisi çözülmesi gereken sorunlar olarak karar konusunu oluşturabilir.

3)         Seçeneklerin geliştirilmesi. Bu aşamada tüm olası seçeneklerin bir listesi çıkarılır. Buna hiçbir şey yapılmaması seçeneği de dahildir. Genellikle hiçbir şey yapılmaması, zarar getirir; ancak bazı durumlarda hiçbir şey yapmama kararı, diğer seçeneklerden daha iyidir ve bu nedenle bilinçli bir şekilde karar verme sürecine katılmaktadır. Ayrıca, sadece mevcut seçeneklerle yetinilmez, yeni seçenekler yaratılmasına da çalışılır. Bunun için karar konusuna farklı bir açıdan bakılarak, daha önce düşünülmeyen yeni bir bakış açısı yakalanmaya çalışılır. Seçeneklerin listelenmesiyle ilgili, beyin fırtınası veya saçma bile olsa akla gelen herşeyin hızla kaydedilmesi gibi yöntemler kullanılabilir. Listelendikten sonra, hangi seçeneklerle ilgili daha fazla bilgiye ihtiyaç duyulduğu, hangilerinin yeni fikirlerden oluştuğu, hangilerinin birleştirilebileceği veya elenebileceği, hangilerinin muhalefetle karşılanacağı, hangilerinin umut verici (gelecek vaat eden) veya heyecan verici olduğu belirlenir.

4)         Seçeneklerin Değerlendirilmesi: Her bir seçeneğe sayısal bir değer verilmesi aşamasıdır. Bu aşamada, karar vericinin otokratik veya demokratik davranması gibi yaklaşımları ile kullanacağı tekniklerin etkisi fazladır. Teknikler genellikle, karar ölçütlerinin belirlenmesi, ölçütlerin önem sırasının ya da maksimum ağırlıklarının belirlenmesi ve her bir seçeneğin karar ölçütlerini karşılama derecelerine göre puanlandırılmasına dayalıdır. Her seçeneğin olumlu ve olumsuz yönlerinin sıralanması ve bunlara artı ve eksi puanlar verilmesi de bir başka tekniktir. Bu teknik, amacın geniş belirlendiği, seçeneklerin ortak karar ölçütleri kullanılarak değerlendirilemeyeceği durumlarda faydalı olmaktadır. En fazla puanı toplayan, tercih için en iyi seçenek gibi görünen bir alternatif, çok yüksek maliyetli, çok zaman isteyen veya karardan etkilenecek olanların kabul edemeyeceği bir seçenek olduğundan, gerçek hayatta işlevsel olmayabilir.

5)         Seçeneklerin Risklerinin Değerlendirilmesi: Seçeneklerin birçoğu çeşitli varsayımları da içerdiğinden ve işletmenin etkisi dışında kalan unsurların seçeneklerin uygulanabilirliğinde etkisi olduğundan, seçenekler çeşitli riskler taşımaktadır. Bazı seçenekler, belli koşulların gerçekleşmesi halinde geçerli olabilirler. Bu koşulların gerçekleşme olasılığı da değerlendirilmelidir. Riskler, yüzde ifadeler, oranlar, sıralamalar, dereceler, vb. şekillerde değerlendirilebilirler. Karar vericinin iyimser ya da kötümser bir yaklaşımı belirlemesi, risklerin değerlendirilmesinde kullanılacak tekniğin seçilmesinde etkili olmaktadır.

6)         Kararın Verilmesi: En iyi olduğuna inanılan seçeneğin uygulanmak üzere tercih edilmesidir. Seçimin neden bu yönde yapıldığının bilinmesi ve eğer önceki karar aşamalarında birlikte hareket edilmediyse, karardan etkilenecek olanların ve uygulayıcıların karardan, nedenlerinden ve taşıdığı risklerden haberdar edilerek bilgilendirilmesi de bu aşamada yapılmaktadır.

7)         Kararın Uygulanması: Karar verilen seçeneğin uygulanması için plan yapılması, uygulanması, izlenmesi ve gözden geçirilerek dersler çıkarılması aşamalarını içermektedir. Bu aşamada, karara uygun bir şekilde kaynaklar dağıtılır, ilgili kişiler görevlendirilir, kararın uygulanması için neler yapılması gerektiği aşama aşama belirlenir, zaman planı çıkarılır, uygulamanın istenen zamanda istenen sonucu verip vermediğine bakılır, gerektiğinde planlar revize edilir. Eğer uygulama sonuçları beklendiği gibi değilse, seçenekler yeniden gözden geçirilerek karar değiştirilebilir. Son olarak, hedeflere ulaşılamasa bile, bu karar verme deneyiminden ne öğrenildiğine bakılır: Karar vericinin kendisi hakkında ve önemli olduğunu düşündüğü şeyler hakkında öğrendikleri vardır. Birçok kararın sonuçları uzun sürede alınır. Örneğin: Paris’te yeni açılan bir temsilciliğin kâra geçmesi yıllar alabilir. Bu nedenle, sırf istenen sonuca ulaşmak için uzun süreli emek gerektiriyor diye bir karardan vaz geçilmemelidir.

Söz konusu aşamalar, sırasıyla adım adım uygulanan aşamalar olmayıp, zaman zaman geri dönüşler, aynı anda iki aşamanın birden gerçekleştirilmesi gibi durumlar olabilmektedir. Örneğin: bilgi toplama aşaması tüm diğer aşamalar sırasında gerekli olmaktadır. Karar süreci devam ederken yeni bilgiler geldiğinde, karar tanımı değiştirilebilmektedir.

2.       KARAR DÜZEYLERİ

Bazı kararlar, kısa vadeli sonuçlar verirken, bazıları uzun vadede etkisini gösterir. Kararların yapacağı etkinin önemine bağlı olarak, bazı kararlar diğerlerinden daha önemlidir. Daha önemli olan kararları vermek için daha fazla zaman ve kaynak ayrılabilirken, önem derecesi azaldıkça, harcanacak zaman ve kaynaklar da daha az olmaktadır. Bu nedenle, bir işletmede alınan kararlar düzeylerine göre aşağıdaki gibi sınıflandırılır (Haris, 1998b):

1)         Stratejik kararlar: Stratejik kararlar en üst düzey kararlardır. Buradaki bir karar, genel yönü, uzun vadeli hedefleri, felsefeyi ve değerleri belirler. Çok önemli ve çok uzak geleceğe ilişkin olmaları nedeniyle en az yapılandırılmış ve en hayali kararlardır. Bu durum da, stratejik kararların en riskli ve çıktısı en belirsiz kararlar olmasına neden olmaktadır. Örneğin: Düşük fiyatlı bir ürün üretip pazar payını artırmak veya bir niş pazar için yüksek fiyatlı bir ürün üretmek arasında yapılacak bir tercih, stratejik bir karardır.

2)         Taktik kararlar: Taktik kararlar, stratejik kararları destekler. Orta vadeli gelecekle ilgili ve sonuçları orta vadede alınan kararlardır. Örneğin, stratejik karar düşük maliyetli bir ürünü üretmekse, bu ürünleri düşük maliyetle üretebilecek yeni bir fabrika kurmak taktik bir karar olarak alınabilir.

3)         İşlemsel kararlar: Bu kararlar, taktik kararları destekleyen günlük kararlardır. Genellikle üzerinde az düşünülerek verilen kararlardır ve yapılandırılmışlardır. Etkileri hemen görülür, kısa vadeli, kısa dönemli ve genellikle düşük maliyetlidirler. Kötü bir işlemsel kararın sonuçları tolere edilebilir, ancak birçok hatalı işlemsel kararın kötü sonuçlanması zarar verebilir. İşlemsel kararlar önceden programlanabilir, standartlaştırılmış kararlar olabilir veya politika el kitaplarında açıkça belirlenmiş olabilirler. Örneğin: stratejik kararı orman memuru olmak olan birinin taktik kararı ormancılık hakkında kitaplar okumaksa, bu kişi, kitapları satın almak için bir-iki kitapçı belirleyebilir. Böylece, bu karar yapılandırılmış bir karar olarak belirir: “ne zaman bir kitaba ihtiyacın olursa, Dost Kitabevi’nin kitaplarına bak.”

Bir işletmede, her üç düzeyde de kararlar alınmalıdır. Eğer bir yönetici, zamanının çoğunu işlemsel kararlar almayla geçiriyorsa, büyük bir ihtimalle stratejik karar almaya ve planlamaya yeteri kadar vakit ayıramıyor demektir. Sonuç olarak, tepkici (reaktif) bir yaşam sürmesi söz konusudur. Yalnızca çevresindeki kuvvetlere karşılık verip kendi hayatının kontrolünü elinde tutmuyor, kendi yönünü belirleyemiyor, kendi hedeflerini ortaya koyup bu hedefler doğrultusunda çalışamıyor demektir (Harris, 1998b).

3.       KARAR VERME YAKLAŞIMLARI

Karar verme yaklaşımları, karar alıcının, karar vermenin çeşitli aşamalarında tek başına hareket etmesi ve bir grupla birlikte hareket etmesi anlamlarına gelen iki temel yaklaşımdan ve bu iki temel yaklaşımın çeşitli karışımlarından oluşan yaklaşımlardan oluşmaktadır.

Karar vericinin, uygulama hariç tüm aşamalarda tek başına hareket etmesi, otokratik yaklaşım, karar verme sürecine bir grubu da katması, grup yaklaşımı olarak nitelendirilmektedir.

Karar sürecinde karar vericinin grubu dahil etme şekline göre karar verme yaklaşımları sekize ayrılmaktadır (Kaynak: www.cba.uri.edu/Scholl/Notes/Group_Decision_Making.htm, 26/07/2004):

1)         Otokratik Veya Direktif Verme Tarzında Sorun Çözme: Sorunun tanımlanması, teşhis edilmesi, alternatif çözümlerin belirlenmesi ve içlerinden en iyi çözümün seçilmesi aşamalarının tamamını önder (lider) gerçekleştirir.

2)         Grubun Bilgi Girdisinden Yararlanan Otokratik Tarz: Sorunu önder tanımlar. Önder, sorunun nedenlerini de kendisi teşhis etmesine rağmen, nedeni belirlemek için gerekli verinin toplanmasında gruptan yararlanabilir. Kendine ait olası çözümlerin listesini kullanan önder, bu alternatiflerin değerlendirilmesinde ve aralarından bir seçimin yapılması amacıyla bir kez daha gruptan veri toplayabilir.

3)         Grubun Gözden Geçirmesi ve Geri Beslemesinden Yararlanan Otokratik Tarz: Önder, sorunu tanımladıktan, nedenlerini teşhis edip bir çözüm seçtikten sonra, anlamak, gözden geçirmek ve geri besleme (eleştiri veya onay) almak için planını gruba sunar.

4)         Bireysel Danışmacı Tarz: Önder sorunu tanımlar ve sorun tanımını çalışma grubunun üyelerinin her biriyle ayrı ayrı paylaşır. Üyelerin, sorunun nedenleri ve olası çözümleri hakkındaki düşüncelerini somutlaştırır. Önder, alternatif çözümlerin değerlendirilmesinde de bu bireylerin uzmanlıklarından yararlanabilir. Bu bilgi toplandıktan sonra önder, hangi alternatif çözümün uygulanacağına karar verir.

5)         Gruba Danışma Tarzı: Bireysel danışmacı tarzla aynıdır, yalnız, önder sorun tanımını grup üyelerinin tümüyle, bir aradayken paylaşır.

6)         Grupça Karar Verme Tarzı: Önder sorun tanımını çalışma grubuyla paylaşır. Daha sonra grup sorunun nedenlerini birlikte teşhis eder. Teşhisi takiben, grup çözüm önerileri geliştirir, değerlendirir ve çözümler arasından seçim yapar.

7)         Katılımcı Tarz: Karar verme sürecinin tüm aşamalarını grup hep birlikte gerçekleştirir. Sorunu grup tanımlar ve diğer tüm işlevleri gerçekleştirir. Önderin rolü, sürecin kolaylaştırılmasıdır.

8)         Öndersiz Ekip: Grubun resmi bir önderi yoktur, bunun yerine üyeleri öndersiz bir ekip olarak bir araya gelmişlerdir. Göreve veya sürece dayalı önderliği gerçekleştirebilecek kimse yoksa, bir süreç öncüsü çoğunlukla ortaya çıkar. Bu önder, her sorun için farklı bir kişi olarak belirlenebilir. Grup kendi sorun tanımını yapar, kendi teşhisini, alternatif çözümlerini ortaya koyar ve alternatifler arasından kendi seçimini yapar.

Çizelge 1'de, karar verme yaklaşımlarına ilişkin olarak, grup ve önderinin karar verme aşamalarının hangi kısımlarında rol aldıkları gösterilmiştir.

4.       KARAR KALİTESİ VE KARAR TEORİSİ

Bir kararın iyi mi, yoksa kötü mü olduğunun bir muhasebesidir. İyi bir karar, elde edilebilen bilgiye dayalı ve karar verenin tercihlerini yansıtan mantıklı bir karardır (Harris, 1998a).

Bir kararın kalitesi, çıktısıyla ilişkili değildir: İyi bir kararın sonuçları iyi de olabilir, kötü de olabilir. Benzer bir şekilde, kötü bir kararın iyi bir çıktısı olabilir. Burada kötü karar, yeterli bilgiye dayanmayan ve karar vericinin tercihlerini yansıtmayan karar olarak tanımlanmaktadır. Örneğin: Kapsamlı analizler yaparak, riskleri hakkında bildiklerinize ve tercihlerinize dayalı dikkatli bir yatırım kararı alırsanız, bu yatırımdan zarar etseniz bile, iyi bir karar almış olursunuz. Benzer bir şekilde, eğer bir dart oyununda oku, hediye listesindeki en iyi hediyeyi almak amacıyla fırlattıysanız, en büyük puanlı yere isabet ettirmişseniz bile, kararınız yeterli bilgiye dayanmadığından (listede ne olduğunu bilmediğinizden), kötü bir karardır.

Kötü sonuçları olan iyi kararlar, suç veya şikayet nedenleri olarak düşünülmemelidir. Eğer yeterince güvenli olduğunu bildiğiniz ve gideceğiniz yere erken varmaktansa, riskin en az olduğu ve güzel manzaralı olduğu için tercih ettiğiniz bir yolda gitmeye karar verdiyseniz, yolda bir kaza geçirseniz ya da ıssız bir bölgede tekerleğiniz patlasa bile, yine de kararınız iyi bir karardır.

Bir kararın kaliteli olduğunu söyleyebilmek için, mantıklı olması, bilgiyi kullanması ve yeteri kadar alternatifi yeterli bilgi ışığında değerlendirmesi dışında, üç özelliğinin daha olması gerekmektedir (Harris, 1998a):

1)       İyi bir karar, amaçları en fazla karşılayan seçeneğin tercih edilmesidir. Tercih edilen seçenek, tanımlanan hedefleri ne kadar iyi karşılamaktadır?

2)       Tercih edilen seçenek, maliyet, enerji ve diğer yan etkiler de göz önüne alınarak, belirlenen hedefleri en etken bir şekilde karşılamalıdır. Seçimi daha az tercih edilir duruma getiren olumsuz sonuçlar var mıdır?

3)       Karar, değerli yan ürünleri veya dolaylı avantajları da dikkate almalıdır. Örneğin: Yeni bir işgören adayının işle doğrudan ilgisi olmayan, ancak şirket için faydalı ilave yetenekleri de olabilir. Bunlar dikkate alınmalıdır.

Geçmişte, insanların yatırım kararları alırken rasyonel davrandıkları düşünülürdü. Ancak, D. Kahneman 1969’da başlattığı çalışmalarla, sanıldığının aksine, “insanların belirsizlik karşısında rasyonel kararlar almadıklarını” ortaya koydu. Kahneman’ın bu teorisi, 2002 yılında kendisine Nobel ödülü kazandıran “karar teorisi” olarak bilinmektedir (Türkel, 2003).

Kahneman’ın deneylerinden alınan sonuçlara göre, insanın belirsizlik karşısında önyargıları, özellikle kendisine ilişkin konularda ön plana çıkmaktadır. Bu araştırmalara göre, insan kendi yeteneklerini abartırken, başkalarının yeteneklerini küçümsemektedir. Benzer şekilde, kendi başına hep iyi şeyler geleceğini düşünürken, başkalarının başına daha kötü şeyler geleceğini düşünmektedir. Başka bir deyişle, insanın kendisiyle ilgili düşünceleri hep iyimser, rakipleriyle ya da diğerleriyle ilgili düşünceleri ise hep kötümser olmaktadır. Örneğin: Üniversite son sınıfta hayata atılma noktasındaki gençlere Kahneman şunu sormuş: “İleriki dönemde başınıza başarı, makam, para, mutluluk gibi iyi şeyler mi; yoksa alkol, boşanma, iflas gibi kötü şeyler mi gelecek?” Soru cevaplandıktan sonra aynısı, bir arkadaşını değerlendirmesi için öğrencilere tekrar sorulmuş. Son sınıf öğrencileri, kendileri için kötü bir sonuç beklemezken, arkadaşları için mukadder sonuçlardan daha kötüsünü öngörmektedirler.

Amerika’da küçük işletmelerin %70’i ilk beş yılda batmasına ya da kapanmasına rağmen,. yeni iş kuranlara sorulduğunda hepsi, “Benim başıma bu gelmez” diye yanıt vermektedirler. “Başkası seninki gibi bir iş kursa, başarısı ne olur?” sorusuna verdikleri yanıt ise, “%60 ancak başarılı olur.” diyorlar.

Kahneman’ın bir başka bulgusu ise, sunum şekliyle ilgilidir. Bir durum, olumsuz açıdan sunulursa, karar verici, o seçeneği tercih etmiyor. Olumlu açıdan sunulursa, olumlu algıladığından, o seçeneği tercih ediyor. Örneğin: Markette etler %90 yağsız diye satıldığında alıcısı çok olurken, aynı etler %10 yağlı diye satıldığında, daha az alıcısı oluyor (Türkel, 2003).

Klasik ekonomide insanların seçimleri hakkında "eldeki veriler ve tercihler" doğrultusunda sistematik bir yaklaşım vardır. Kahneman ve çalışma arkadaşları ise söz konusu insan olunca seçimlerin pek de rasyonel olmadığı kanaatindedirler. İşte Kahneman'ın 1981 tarihli makalesinden bir örnek (http://www.garantiteknoloji.com.tr/asd/asd05-11-10-2002.html):

152 kişilik bir öğrenci grubunun önüne, 600 farazi hasta hakkında seçmeleri için iki tercih verilmiş :

A) Tümüne X ilacını verilirse 200 kişi kesinlikle kurtulacak
B) Tümüne Y ilacı verilirse üçte bir ihtimalle hepsi kurtulacak ama üçte iki ihtimalle hepsi ölecek

Sonuç : Öğrencilerin %72'si X ilacını seçmiş.

Takip eden deneyde 155 kişilik diğer bir öğrenci grubunun önüne, 600 farazi hasta hakkında seçmeleri için iki tercih verilmiş :

A) Tümüne X ilacını verilirse 400 kişi kesinlikle ölecek

B) Tümüne Y ilacı verilirse üçte bir ihtimalle kimse ölmeyecek

Sonuç : Öğrencilerin sadece %22'si X ilacını seçmiş!

Bu sonuçlar, insanların kesin kayıp ya da kesin kazançlardan etkilenerek seçimlerini yaptıklarını ortaya koymaktadır. Kahneman’a göre karar verme süreci, önceki deneyimlerden kaynaklanan önyargılar, algısal hatalar ve duygular tarafından etkilenmektedir.

İnsanların kusursuz karar veremeyeceklerini, dünyada her zaman belirsizlikler bulunabileceğini ifade eden Kahneman’ın, psikolojik açıdan kararları etkileyen “iyimserlik önyargısı”, “kaybetmekten korkmak” ve “küçük çaplı düşünmek” olarak nitelediği üç ana unsur bulunmaktadır. Kahneman, aşırı iyimserlikle cesur tahminlerde bulunmanın, gereğinden fazla özgüvenle hareket etmenin, olasılıkları doğru değerlendirmemenin, kısa vadeli yaklaşımın ve geniş perspektiften bakamamanın yatırımcıları bekleyen tuzaklar olduğunu belirterek, araştırmaların ortaya koyduğu şu sonuçlara değinmektedir:

“Bireyler yatırım kararlarını verirken, uzun vadeli bir bakışla “servetlerini” artırma üzerine değil, kısa vadeli bir bakışla “kazanç-kayıp” yaklaşımına göre hareket ediyor. Bu durum riskten kaçınmayı ve kısa vadeli kazançlarla yetinmeyi beraberinde getiriyor. Ayrıca, yatırım kararlarını alırken sadece en etkili ve ilk akla gelen etkenleri değil, mümkün olabilecek tüm etkenleri dikkate alacak bir perspektife sahip olmak gerekiyor. Kaybetmekten korkmak da optimal karar almayı engelliyor, “miyop bakış açısı” ile küçük çaplı düşünmek de karar almayı olumsuz etkiliyor.”

Karar teorisiyle ilgili günümüz popüler uygulamalarından bazıları yapay zeka, ajan teknolojileri, uyarlanır sistemler (adaptive systems) ve kavrambilim (cognitive sciences) olarak sayılabilir. Bu sistemlerin “planlama” aşaması, karar teori prensipleri ile düzenlenmektedir. Amaç ise, özellikle "belirsizlik" (uncertainty) içeren koşullarda, bu sistemlerin, hedefleri yönünde en doğru kararları verebilmeleridir.

5.       BAZI KARAR VERME STRATEJİLERİ

Seçenekler arasından tercihte bulunmak için birkaç strateji bulunmaktadır. Bunlardan başlıcaları, aşağıdaki gibidir:

1)       Optimizasyon Stratejisi: Mümkün olduğunca çok seçenek belirleyerek ve en iyisini seçerek karar konusuyla ilgili en iyi çözümü tercihe etme stratejisidir. Optimizasyonun en iyi şekilde yapılabilmesi, karar konusunun önemine, çözüm için yeterli zamanın olmasına, seçeneklerle ilgili maliyetlerin bilinmesine, kaynakların ve bilginin yeterliliğine, kişisel psikolojiye ve değerlere bağlıdır.

Çoğu büyük kararlarda tüm bilginin toplanması ve bütün seçeneklerin dikkate alınması nadiren mümkün olduğundan, seçeneklere sınırlamalar getirilmelidir (Harris, 1998a).

2)       Yeterli ve Tatmin Edici Bir Çözüm Bulma Stratejisi: Bu stratejide, en iyi seçeneği tercih etmek yerine, ilk tatmin edici seçenek tercih edilir. Örneğin: Eğer acıkmışsanız, en yakınınızdaki size ilk cazip gelen lokantada durup yemeyi tercih edebilirsiniz (bütün lokantaları gezip içlerinden en iyisini seçmektense). Nereye park etmeli, ne içmeli, hangi kalemi kullanmalı, hangi kravatı takmalı, vb. küçük kararlarda bu strateji kusursuzdur (Harris, 1998a).

3)       Maksimaks Stratejisi: Her bir seçeneğin olası en iyi sonucu dikkate alınarak, bunlar arasından en iyi sonucu veren seçeneğin tercih edilmesine dayanır. Her seçeneğin en iyi sonucu düşünüldüğünden, iyimserlerin stratejisi olarak da adlandırılır. Risk almanın kabul edilebilir olduğu durumlarda iyi bir stratejidir (Harris,1998a).

4)       Maksimin Stratejisi: Her bir seçeneğin olası en kötü sonucu dikkate alınarak, bunlar arasından en iyi sonucu veren seçeneğin tercih edilmesine dayanır. Her seçeneğin en kötü sonucu düşünüldüğünden, kötümserlerin stratejisi olarak da bilinir. Kötü bir kararın sonuçlarının ciddi zararlar getireceği durumlarda iyi bir stratejidir. Maksimin, kararın garantiye alınmış çıktısıyla ya da muhtemel en düşük zararlı seçenekle ilgilenildiğinde kullanılan stratejidir (Harris, 1998a).

5)       “Eşit Şanslı” Stratejisi: Her bir seçeneğin ortalama sonucu dikkate alınarak, bunlar arasından en iyi sonucu veren seçeneğin tercih edilmesine dayanır. Eşit şanslı yaklaşım, seçeneklerin her birinin muhtemel sonuçlarının eşit şanslı oldukları varsayımına dayanır (Demir vd., 1988).

6)       Sık Tekrarlanan Kararların Yapılandırılması (Programlanması) Stratejisi: Rutin olarak sık sık tekrarlanan kararlar ilk kez verilirken yapılandırılır (programlanır) ve her aşamada neler yapılacağı belirlenir, sonradan aynı tip karar vermek gerektiğinde bir önceki kararda hazırlanmış olan program bu karara da uygulanır. Böylelikle yeni bir karar durumuyla karşılaşılmış olunmaz (Himmetoğlu, 1971).

6.       SONUÇ: KOBİLERDE KARŞILAŞILAN KARAR VERME SORUNLARI VE ÖNERİLER

Karar verme ile ilgili temel kuramsal bilgileri ele aldıktan sonra, kurumsallaşmasını tamamlayamamış birçok küçük işletmede verimlilik artırma projelerinde (Kayseri, Afyon, Mersin, Karaman, Adana, Kahramanmaraş) karşılaşılan karar verme sorunları ve çözüm önerileri, çalışmamızın sonuçlarını oluşturmaktadır.

Bu konuda karşılaşılan belli başlı sorunlar ve çözüm önerileri, aşağıdaki gibi sıralanmıştır:

1)         İletişim kanalları yeterince açık değildir ve çalışanların önerileri dikkate alınmamaktadır. Bu durum da, çalışanlarda motivasyon eksikliğine yol açmaktadır. Çalışanlara karşı daha çok anlayış geliştirilmeli, çalışan memnuniyetini artıran bir işletme kültürünün kurulmasına çaba gösterilmeli ve çalışanların çözüm önerileri alınmaya çalışılmalıdır. Sorun çözme grupları oluşturularak, mantıklı öneri geliştiren her gruba maddi ya da manevi ödüller verilmelidir.

2)         Yapılandırılması gereken kararlar için işletme içi yönergeler bulunmamakta, bu nedenle çalışanlar, en ufak konularda dahi karar alırken amirlerine danışmak durumunda kalmaktadırlar. Bu tarz durumlar için işletme içi standart talimatlar, yönergeler ve formlar oluşturulmalıdır.

3)         Yapılandırılabilecek kararlardaki sistemsizlik nedeniyle işletme yöneticileri yetki devredememekte, günlük işlemsel kararlarla ilgilenmekten, stratejik kararlara yeterince vakit ve enerji ayıramamakta, yeterli çevresel analizler yapamamaktadır. İkinci maddedeki çözüm önerisi uygulandığında, bu sorun da ortadan kalkacaktır.

4)         Çalışanlar, işi öğrendikten sonra, daha iyi iş tatmini ve ücret karşılığında başka işletmelere geçmekte, bu da yeni gelen çalışanın işi öğrenene kadar karar verme sürecinin, gereğinden yavaş işlemesine neden olmaktadır. İşten ayrılan çalışanın, işletmede çalıştığı süre boyunca aldığı rutin ve basit kararlar, yönergeler, talimatlar ve standart formlarla yapılandırılmadığından, yerine gelen yeni personelin işi öğrenme süreci de kısaltılamamış olmaktadır. İkinci maddedeki çözüm önerisi uygulandığında, bu sorun da ortadan kalkacaktır.

5)         Günümüz rekabet şartlarından biri, işletme çevresindeki değişikliklerden zamanında haberdar olmak, hatta gelecekle ilgili öngörülere sahip olmak ve bu olası değişimlere göre önceden işletmede yapılması gereken değişiklikler hakkında karar verebilmektir. Bunun için vakit ayıramayan işletme sahiplerine önerimiz, işletme için faydalı olabilecek, bilgi toplamada ve alternatif belirlemede görevlendirilebilecek çok yönlü, meraklı, nitelikli personeli istihdam etmeleridir.

6)         Otokratik tarzda alınan kararlar, uygulanması için açıklandığında, kararın nedeni açıklanmadığından, çalışanın uygulamada en ufak bir sorun çıktığında kendi inisiyatifini kullanarak çözüm üretmesi mümkün olmamakta, karar sahibine ne yapması gerektiğini yeniden sormaktadır. Bu tarz kararlarda, çalışana hiç değilse, yapacağı işin nedeni açıklanmalı, yaptığı işin, nasıl bir bütüne hitap ettiğini anlaması sağlanmalıdır. Böylece çalışan, kendinin yetişkin olarak algılandığını hissedecek, yetkileri dahilinde inisiyatif alabilecek ve kararın uygulanması başarıyla sonuçlanabilecektir.

7)         İşletme sahipleri, işletmecilik bilgilerinin eksikliğini bir sorun olarak görmemekte ve ne kendileri, ne de personeli için verilen eğitimlere katılmamaktadır. Bu durum, illerdeki verimlilik artırma programlarında verilen ücretsiz eğitimler için de geçerlidir. İşletme yöneticilerinin, hangi tip durumlarda sürekli tetikte olmaları ve ne tür kararları zamanında almaları gerektiğiyle ilgili temel işletme bilgilerini alarak bu konudaki eksikliklerini en kısa zamanda tamamlamaları önerilmektedir.

8)         Grupça karar verme yaklaşımı, küçük işletmelerde hemen hemen hiç kullanılmamaktadır. Oysa ki en iyi karar bile, karardan etkilenenlerin ve uygulayıcıların onayı olmadan uygulamada başarılı olamaz. Bu nedenle, işletme yöneticilerine, otokratik yönetim tarzından, öncelikle gruba danışma yaklaşımına, daha sonra da personelin muhakeme yeteneği geliştikçe, grupça karar alma yaklaşımına geçiş yapmaları önerilmektedir.

KAYNAKÇA:

1)       DEMİR M.H., GÜMÜŞOĞLU Ş., Yönetsel Karar Verme, MESS Yayınları, 1988.

2)       GERBER M.H., Çev: KESKİN T, Girişimcilik Tutkusu: Küçük İşletmeler Niçin Batar, Nasıl Büyür, Sistem Yayıncılık, 2003 (The E-Myth Revisited, New York, 1995)

3)       HARRIS R., Introduction to Decision Making, http://www.vitualsalt.com/crebook5.htm, 1998a

4)       HARRIS R., Decision Making Techniques, http://www.vitualsalt.com/crebook6.htm, 1998b

5)       HİMMETOĞLU B.A., Karar Verme Yeteneğini Geliştirme, Ege Üniversitesi İktisadi ve Ticari Bilimler Fakültesi Yayını, Karınca Matbaası, İzmir, 1971

6)       http://www.cba.uri.edu/Scholl/Notes/Group_Decision_Making.htm, Group Decision Making Methods, 26/07/2004

7)       http://www.garantiteknoloji.com.tr/asd/asd05-11-10-2002.htm, Hikaye: Karar Teorisi, 2002

8)       http://www.studygs.net/problem/..., Problem Solving, 26/07/2004

9)       SPRADLIN T., A Lexicon of Decision Making, pdf dokümanı, Mart 1997

10)   TÜRKEL F., Başarılı İnsanların Karar Anı, Hayat Yayınları, İstanbul, Ekim 2003

25.12.2006

(Bu bildiri, 1. KOBİ ve Verimlilik Kongresi'nde Sunulmuş ve Yayınlanmıştır)

Gülnur SÖNMEZ

code