ULUSAL DÜZEYDE VERİMLİLİK

BÖLÜM II : ULUSAL DÜZEYDE VERİMLİLİK[1]

İlk bölümde geniş anlamıyla verimlilik konu başlığı altında, ulusal düzeyde verimlilikle ilgili tartışmalara da yer verilmiş, ancak bölüm genelinde verimliliğe işletme perspektifinden bakılmıştı. Bu bölümde, ulusal düzeyde verimlilikle ilgilenilecektir.

1.      ULUSAL DÜZEYDE VERİMLİLİK ÖLÇÜMÜ:

“Ulusal düzeyde verimlilik değişimleri, ekonomideki çok sayıda dinamik faktörün –teknolojik gelişme, fiziksel ve beşeri sermaye birikimi, girişimcilik, kurumsal düzenlemeler, vb.- hem sonucu, hem de nedenidir. Verimlilik, ekonomideki birçok değişimden etkilenen ama aynı zamanda bu değişimlerin kaynağı da olabilen “sentez” bir değişkendir. Bu özelliği, genel sayılabilecek tanımların dışında verimliliğe ilişkin ortak tanım ve analiz geliştirmenin güçlüğünü oluşturur. Verimlilik, ekonominin uzun dönem performansındaki değişimin izlenebileceği temel değişkendir. Bu, verimlilik analizlerinin zorunlu olarak karşılaştırma yapılabilir bir temele sahip olmalarını ve bu amaca uygun endeks kullanmalarını gerektirir.

İşletmelere ilişkin verimlilik ölçümlerinde olduğu gibi, ulusal düzeyde verimlilik ölçümlerinde de, verimlilik endeksleri iki temel başlık altında toplanmaktadır: kısmi verimlilik endeksi ve toplam faktör verimliliği endeksi.

Kısmi verimlilik endeksleri üretim sürecinde kullanılan girdilerin ortalama verimliliklerindeki değişimi göstermekte olup, basitçe çıktı ile girdi büyüme oranları arasındaki fark olarak tanımlanabilir. Görüldüğü gibi bu tanım, işletme düzeyindeki marjinal verimlilik yöntemiyle de benzeşmektedir. Bu formülün sembollerle gösterimi, aşağıdaki gibidir:

Uygulamada, kısmi verimlilik ölçümlerinden en çok kullanılanlar, işgücü ve sermayeye ait ölçümler olmaktadır.

Üretim ve işgücü akım (flow) değişkenleri olmalarına karşın, sermaye stok değişkenidir. Akım değişkenleri zaman boyutlu olup, dönem içinde değişmesine karşın, stok değişkenleri belli bir an veya dönemde sabittir.

Kısmi verimlilik endeksleri girdilerin verimlilik düzeylerini ve değişimin yönünü ortaya koymakla birlikte, değişimin nedenleri hakkında bilgi vermezler. Başka bir deyişle, üretimin çok sayıda etken tarafından etkilenebilmesine karşın, kısmi verimlilik endeksleri iktisatta çok bilinen ve kullanılan “diğer koşulların aynı kalması” varsayımı altında yapılır. Kuşkusuz, bu varsayım gerçekçi değildir: Üretim sürecinde kullanılan girdilerin nicelik ve nitelikleri değiştiği gibi, girdiler dışında kalan diğer faktörlerin de –örneğin teknolojik gelişme, yeni organizasyon ve yönetim düzenlemeleri, vb.- üretim üzerinde etkili olmaktadır. Dahası; zaman içinde üretim sürecindeki girdiler arasında ikame olasılığı ortaya çıkabilmekte ve bu durumda bir girdinin verimliliğindeki artış, diğer girdinin kullanım miktarındaki artıştan kaynaklanabilmektedir. Örneğin; emek sermaye ile ikame edildiğinde, emek verimliliğindeki olası bir artış sermaye artışından kaynaklanmış olabilir. Bu durumda, verimlilik artışı girdilerde yapılan gerçek tasarrufu yansıtmaz; çünkü girdilerden birinden sağlanan tasarruf diğerinin daha fazla kullanımı ile giderilmiştir. Kısmi verimlilikle ilgili benzer sorunların mikro-verimlilik (işletme düzeyinde verimlilik) ölçümlerinde de yaşandığını söylemek mümkündür.

Kısmi verimliliğin bu olumsuz yönüne karşın toplam faktör verimliliği (TFV), üretim üzerinde etkili olan ve niceliksel hale getirilebilen tüm faktörlerin içerildiği bir analiz çerçevesi sağlayarak, verimlilik düzeyini ve değişim yönünü saptar ve ayıca değişimin nedenlerine ilişkin değerlendirme yapılmasına olanak sağlar.

Q: üretim, L: işgücü, K: sermaye,

w: ücret, r. Sermayenin getirisi (kâr)

Ağırlıklandırmada kullanılan fiyatlar (w ve r), belirli bir baz yıla ait olabileceği gibi, bir dönemin ortalamaları da olabilir. Analiz edilen dönem içerisinde ağırlıkların sabit tutulması, faktörlerin üretimdeki nispi paylarının değişmemesi; gelir dağılımının sabit kalması anlamına gelir. Uzun dönem söz konusu olduğunda bu varsayım gerçek dışı olup, dönemlerin bölüşüm özellikleri dikkate alınarak kullanılan ağırlıkların değiştirilmesi gerekir.

Ülkelerin verimliliğini ölçmede en yaygın kullanılan verimlilik ölçütü, gayri safi yurt içi hasılanın ya da gayri safi milli hasılanın çıktı toplamında yer aldığı göstergelerdir.

Ekonomi ve İşletmecilik Terimleri Sözlüğü’nde Gayrisafi Milli Hasıla (GSMH) ve Gayrisafi Yurtiçi Hasıla (GSYİH) tanımları aşağıdaki şekilde yer almaktadır:

“GSMH, belli bir yılda ulusal üretim faktörleri tarafından üretilen nihai mal ve hizmetlerin piyasa fiyatları ile toplam değeri, GSYİH ile yurt dışından sağlanan faktör gelirleri toplamına eşittir. GSYİH, ülke sınırları içinde yerli veya yabancı üretim faktörleri tarafından üretilen nihai mal ve hizmetlerin toplam değeri.”

Ulusal düzeyde gayri safi yurt içi hasılaya, kuramsal olarak tek tek yurt içinde çalışan işletmelerin katma değerlerini toplayarak ulaşmak mümkündür. Pratikte böyle bir hesaplama biçimi olmamakla beraber, bu hesaplama şekli, işletmelerin katma değer çıktısıyla ülkenin toplam çıktısı (gayri safi yurt içi hasıla) arasındaki ilişkiyi güzel bir şekilde sembolize etmekte ve aşağıdaki şekille ifade edilmektedir[2]

  “GSYİH değeri, bir ülkedeki tüm sektörlerin toplam çıktısını gösterir ve tüm ülkelerde benzer yöntemlerle hesaplandığından, tanım ve kapsamından kaynaklanan farklılıkların en az olduğu “çıktı” ölçütüdür. Bu nedenle en yaygın kullanılan çıktı ölçütüdür. Tıpkı işletmeler düzeyinde oluşturulan katma değerin paylaşıldığı gibi, ulusal düzeyde oluşan katma değerin, eşdeyişle GSYİH’nın paylaşımı da söz konusudur. Üretim sonucunda yaratılan gönenç (GSYİH),

-          pay sahiplerine ve yatırımcılara kâr olarak,

-          işgörenlere iş ve ücretler olarak,

-          tüketicilere kaliteli mal ve hizmetler olarak,

-          ülkeye vergi ve diğer gelirler olarak dağıtılır.

Her ülkenin kendi para birimi cinsinden GSYİH’yı tanımlaması, karşılaştırmaları güçleştirmektedir. Bu nedenle, ulusal para birimleri, resmi döviz kuruyla ABD Dolarına dönüştürülerek hesaplama yoluna gidilmektedir. Ancak bu kez de, döviz kurunun, tüm ülkelerde ürünlerin fiyat düzeyleri arasındaki farklılığı yansıtmaması bir sorun olarak karşımıza çıkmaktadır. Birleşmiş Milletler Uluslararası Karşılaştırma Programı (ICP), dönüşüm faktörü olarak döviz kuru yerine Satın Alma Gücü Paritelerini (SGP) kullanmaktadır.”

Uluslararası düzeyde verimlilik karşılaştırmalarında en yaygın kullanılan göstergeler, “kişi başına GSYİH ve çalışan kişi başına GSYİH’dir (Kaynak listesi için bkz. Deniz Büyükkılıç, OECD Ülkelerinde Ekonomik Başarım ve Verimlilik Karşılaştırmaları, s:9). Japon verimlilik merkezi, “çalışan kişi başına GSYİH’yi “ulusal ekonomik verimlilik (national economic productivity)” ve kişi başına GSYİH’yi ise “ulusal ekonomik gönenç (national economik welfare)” olarak adlandırmaktadır. Başka bir anlatımla, ülkelerin ekonomik başarımını açıkladığı yaygın kabul gören bir değişken olarak GSYİH artışı, nüfus artışı ile ilişkilendirilmeli ve gerçek artışı belirlemek için bu iki artış arasındaki fark dikkate alınmalıdır. Nüfus artış hızının GSYİH’dan daha hızlı gerçekleştiği bir ülkede ekonomik gönencin iyileştirilmesinden söz edilemez.”

Toplam faktör verimliliği uluslararası karşılaştırma çabaları, sermaye girdisinin ölçümünde karşı karşıya kalınan büyük belirsizliklerden dolayı, sınırlı kalmıştır. Sermaye verimliliği oranının kullanılması bu girdilerin ölçülmesinde görülen fiyatlandırma, sermaye aşınımının saptanması, sermaye stokunun netleştirilmesi, kapsamı, vb. çok sayıda sorun nedeniyle pek güvenilir sonuçlar vermediğinden rağbet görmemektedir. Bu durumda en iyi yaklaşım, yalnızca işgücü verimliliği sonuçlarını vermek ve sermayeyi ise verimlilikteki değişmeleri irdelemek, açıklamak üzere başvurulan bir dışsal faktör olarak ele almaktır. Ayrıca, karşılaştırılabilirlik, yorumlama ve güvenilirlik konusunda en az sorun işgücü verilerinde olduğundan, en yaygın kullanılan ölçüt, işgücü verimliliği olagelmiştir.

İşgücüne ilişkin bir başka verimlilik ölçütü, GSYİH değerinin, çalışanlara ödenen ücretlerin toplamına oranı olan işgören ücret verimliliğidir. Bu oran, bir ülkenin incelenen sektöründe hesaplanmış ortalama ücretlerin bir para birimi başına, parasal birimlerle yaratılan gönenci betimleyen GSYİH değerini verir. İşgören ücret verimliliği, istihdam edilenlerin ücret farklılıklarını dikkate alarak hesaplanırsa, işgören fiyatları ile rekabet edebilirlik üzerine objektif bir değerlendirme sağlayabilir.

Etkenlik karşılaştırması yapılmak istendiğinde, işgücü girdisi olarak adam-yıl yerine adam-saat kullanmak daha anlamlı olmaktadır. Ancak gerek veri elde etmenin güçlüğü, gerekse elde edilen verinin gerçeğe yakınlığı ve karşılaştırılabilirliği konusundaki endişeler, işgücü girdisi olarak çalışan sayısının alınmasına neden olmaktadır.

Ulusal emek verimliliğini ölçmenin çok daha yararlı bir yolu da, işsizlik nedeniyle israf edilen emeği hesaplamaya sokmak için, çıktıyı çalışılabilir saatler toplamına bölmektir. (ILO)[3]

Bu karşılaştırmalarda (ulusal ekonomik verimlilik, ulusal ekonomik gönenç, işgören ücret verimliliği, vb.), farklı ekonomilerin kişi başına veya çalışan kişi başına katma değerin sadece ne derece farklı olduğu ortaya konur; nedenleri hakkında ayrı araştırmaların yapılması gerekmektedir. Bu farklılıklar, eğitim düzeyi, sermaye yoğunluğu, kapasite kullanım oranı, istihdam oranı, enerji kullanımı, ürünlere olan talep, işgücünün çıktıyı üretirkenki etkenliği, vb. ölçülebilir faktörlerden ve/veya makro politikalar ve dışa açıklık, yenilik, kalite, teknolojideki değişimler, sermaye donanımı, altyapı, yönetsel başarım, çalışma yaşamının kalitesi, vb. ölçülemeyen faktörlerden kaynaklanıyor olabilir.

Yukarıda tanımlanan ulusal verimlilik ölçütleri, işletme düzeyindeki ölçütlerde olduğu gibi, tek başına bir anlam ifade etmez. Bir ülkenin baz alınarak, diğer ülkelerin onunla karşılaştırmasının yapılması gerekmektedir. Bunun için kullanılan yöntemlere ve karşılaştırılabilirlik sorununa da yukarıda değinilmiştir. Bir başka kıyaslama ölçütü, ülkenin zaman içinde gösterdiği değişimlerin gözlenmesidir. Bu da, ülkenin kendisi için seçeceği bir yılı baz alarak değişimleri izlemesi anlamına gelir. Hem ülkelerarası karşılaştırmalar yapılıp, hem de zamana dayalı değişimler izlenmek isteniyorsa o zaman, belli bir ülkenin, belli bir dönemdeki verimlilik oranı baz alınarak karşılaştırmalar ona göre yapılmalıdır. Uluslararası karşılaştırmalar yapan kuruluşlar raporlarında, genelde ABD’yi baz ülke olarak seçerek diğer ülkelerin verimliliklerini buna göre ölçmektedirler. Verimliliğin yanında “ulusal gönenç”, “satın alma gücü paritesi”, “ulusal rekabet edebilirlik”, vb. ölçütler de ulusal ekonomik performansın değerlendirilmesinde dikkate alınmaktadır.

Ulusal gönencin ve verimliliğin yanında ülkenin sanayileşmişliği konusunda fikir sahibi olmak için, milli geliri oluşturan her bir sektörün milli gelir içindeki payının incelenmesi gerekmektedir. Ülkelerin sektör tanımlarını kendi ihtiyaçlarına göre belirlemesi, bu konuda da karşılaştırma yapmayı güçleştirmektedir. Ancak en azından, sanayi, madencilik, hizmet, tarım, vb. ana kollarda karşılaştırma yapılması mümkündür.

K. Kurosawa, M.R.Ramsay gibi verimlilik konusunda (teoride ve pratikte) uzmanlaşmış akademisyenlerin hem işletmeler düzeyinde, hem de ulusal düzeyde verimlilik ölçümüyle ilgili bütünsel yaklaşımları ayrıca incelenmeye değer görülmektedir.

2.      ULUSAL DÜZEYDE VERİMLİLİĞİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER

Ulusal düzeyde verimliliği etkileyen faktörler, ILO tarafından temel makro verimlilik faktörleri olarak adlandırılmakta ve aşağıdaki gibi sınıflandırılmaktadır:

1-      Yapısal düzenlemeler

a)      Ekonomik değişimler

b)      Demografik ve sosyal değişim

2-      Doğal kaynaklar

a)      İnsan gücü

b)      Arazi

c)      Enerji

d)     Hammaddeler

3-      Hükümet ve altyapı

1)      Yapısal Düzenlemeler: Yapısal değişimler, ulusal düzeyde verimliliği olduğu kadar, işletme düzeyinde verimliliği de etkileyen bir faktördür. Bazen de, verimlilikteki değişimler, yapının değiştirilmesi yönünde bir baskı oluşturur ve yapıyı değiştirir. Ekonomik ve sosyal gelişmeyi sağlamanın bir yolu da, yapısal düzenlemeleri etkili ve doğru bir şekilde yapmaktır.

Bu değişimler veri alınarak hükümet politikalarının geliştirilmesinde, işletme planlamasında, sosyal ve ekonomik altyapının geliştirilmesinde girdi olarak kullanılır. Böylece, daha gerçekçi planlar yapmak mümkün olur. En önemli yapısal değişimler, ekonomik, demografik ve sosyal alanlardaki değişimlerdir.

a)      Ekonomik Değişimler: En önemli ekonomik değişimler,

-          İstihdam kalıplarında

-          Sermayenin bileşiminde

-          Teknolojide

-          Ölçekte

-          Rekabet edebilme olanakları alanında söz konusudur.

-          İstihdam kalıplarında değişimler: Tarihte, bu konuda iki tür değişim söz konusudur. İlki, istihdamda tarımdan imalat sektörüne kaymalar, ikincisi ise imalat endüstrilerinden hizmet endüstrilerine geçiştir. Birincisi, önemli ölçüde verimlilik artışına neden olmuştur. Gelişmiş ülkelerde bu geçiş süreci tamamlandığından, bu olgudan verimlilik artışı beklentisi kalmamıştır. Ancak gelişmekte olan ülkelerde, tarımdan imalat sektörüne nüfus kaymaları devam etmekte olduğundan bu durum, verimliliklerini artırmaya devam edecektir. İkincisi, imalat endüstrilerinden hizmet endüstrilerine geçiştir. Hizmet endüstrisi, toptan ve perakende ticaret, finansman, sigorta, emlak hizmetleri ile kişisel hizmetler, iş çevresine dönük hizmetler, vb.’ni kapsar. Japonya’da istihdam ve tüketim harcamalarının yarıdan çoğunu hizmet harcamaları, ABD’de tarım dışında çalışanların dörtte üçünü hizmet sektöründe çalışanlar oluşturmaktadır. Hizmet sektöründeki verimlilik artışı, genel verimlilik artışının gerisinde kaldığından, bu dalganın verimlilik üzerinde düşürücü etkisi olmuştur. Verimlilik düştüğünden, sermaye ve hammadde fiyatlarına kıyasla, emek fiyatları düşük tutulmuş, buna bağlı olarak sermaye ve enerji, teçhizattan emek gücü yatırımına kaydığından, diğer üretim faktörlerinin verimliliği, emek verimliliğinin sırtından artmıştır.

-          Sermaye bileşimindeki değişimler: Sermayenin bileşimindeki değişimler, nispi yoğunluğu, yaşı ve türü de verimliliği etkiler. Tasarruf ve yatırımlardaki artış, sermaye artışı ile sonuçlanır. İşçi başına ortalamanın üzerinde sermaye girdisi kullanımı, işçi başına çıktıyı her zaman artırmayabilir. Bazı imalat endüstrileri düşük sermaye yoğunluğuyla yüksek verimlilik oranları sağlamaktadırlar. Sermaye yoğunluğundaki artışa rağmen verimlilik düşüyorsa, bu durum, yönetimin yetersizliği sonucu oluşan atıl kapasiteye işaret eder.

-          Araştırma - geliştirme ve teknolojinin yapısal etkisi: Yeni yöntemler, teknikler, ürünler ve süreçlerin uygulanması hem verimliliği etkiler, hem de yapısal değişikliklere neden olur. Montaj hatlarının, bilgisayarların ve mikroişlemcilerin, modern iletişim araçlarının kullanımı buna örnek olarak verilebilir. Yabancı sermaye, genellikle, yeni teknolojilerin ithalinde önemli bir faktördür. Ayrıca teknolojik gelişme, yerinde uygulanmadığında, düşük istihdam yaratabilen, çevreyi tehdit edebilen ve yaşam kalitesinde bozulmalara yol açabilen bir sorun kaynağı haline gelebilir. Bu nedenle, ithal edilecek teknolojinin seçimi, uluslar için dikkat edilmesi gereken bir konudur. Gelişmekte olan ülkelerde, teknoloji transferinin yanında, yerli teknolojik yeterliliğin artırılmasına da özel önem verilmektedir.

-          Ölçek ekonomisi: Üretimin ölçeği, verimlilik ve endüstriyel yapıyla yakından ilgilidir. Küçük ve orta boy işletmeler, uzmanlaştıkları ve uzun dönemli üretim yaptıkları takdirde rekabet edebilir konuma gelebilir, sermaye verimliliklerini ve yaratıcılıklarını artırabilir, hatta büyük ölçekli sektörlere mühendislik ve teknoloji transferi yaparak makro verimliliğe ve endüstriyel yapının gelişimine katkıda bulunabilirler. Bu nedenle Hindistan, Endonezya, Filipinler, Tayland ve Japonya, bilinçli bir şekilde küçük işletmeleri teşvik etmektedirler.

-          Endüstrinin rekabet gücü: Bu faktör, hem ekonomiyi, hem de tek tek işletmeleri etkiler. Avrupa Yönetim Forumu, endüstriyel rekabet gücünü “girişimcilerin dış ya da iç pazardaki rakiplerine kıyasla, fiyat ve fiyat dışı nitelikleri daha cazip bir paket oluşturan mallarını tasarımlamak, üretmek ve pazarlayabilmek için, bugünkü ve gelecekteki yetenek ve fırsatları” olarak tanımlamaktadır. Dünya Rekabet Gücü Yıllığı’nda ise “rekabet edebilirlik”, bir ülkenin varlıklarını ve süreçlerini, çekiciliğini ve saldırganlığını, küresellik ve yakınlığını yöneterek ve bu ilişkileri ekonomik ve sosyal bir modelde birleştirerek, katma değer yaratma ve böylece ulusal gönenci artırma yeteneği olarak tanımlanmaktadır.

İnsanlık tarihi boyunca üretim sisteminde meydana gelen değişimler, sanayide yeniden yapılanmalara yol açmış ve bunun sonucunda ülkeler, dünya iktisadi işbölümü içinde konumlarını bu değişimlere ayak uydurabilme derecelerine göre belirlemişlerdir. Örneğin: Fordist sistemde, rekabet gücü fiyat üzerine kurulu, verimlilik artışı ise maliyet düşürmeye dayalı idi. Bu nedenle, niteliksiz ama ucuz emekten yararlanan sanayileşmekte olan ülkeler rekabette avantajlı durumda idi. Fakat bu avantajlı durum, uzun sürmedi. Sonraki yıllarda üründe kalite ve yeniliğin ön plana çıkmasıyla, bu ülkelerin gerçekleştirdikleri üretim ve ihracat önemli ölçüde azalmıştır. Üründe kalite artışı ve yeniliğin gerçekleştirilmesi teknik elemandan yöneticilere kadar tüm çalışanların nitelikli ve eğitimli olmasına bağlıdır. Bu nedenle, insanların eğitimine zamanında yatırım yapmamış olan gelişmekte olan ülkeler açısından bu durum, önemli bir altyapı eksikliğidir. İkinci bir altyapı eksikliği, araştırma – geliştirme, teknoloji üretimi, teknik danışmanlık ve mikroelektronik ürünlerle yazılım üreten yerleşik kurumların bulunmayışı veya bulunanların da hizmetlerinin yetersiz kalışıdır. Bu nedenle, sürekli yenilenen bu teknolojilere yatırım yapmakta önemli sorunlarla karşılaşılmaktadır.

Rekabet gücünün artırılması için, ekonominin dinamizminin, endüstriyel yararlılığın, pazarın dinamizminin, mali dinamizmin, insan kaynaklarının, devletin düzenlemelerdeki rolünün, ülke hammadde kaynaklarının, taşıma ve iletişim altyapısının, dışa yönelme durumunun, ulusal araştırma ve geliştirme çabalarına verilen desteğin, yenilikçi yaklaşımın, sosyal-siyasal uzlaşma ve istikrarın, istenen düzeyde ve nitelikte olması için gerekenlerin yapılması gerekmektedir.

b)     Demografik ve Sosyal Değişim: Emek gücündeki yapısal değişimler, hem demografik, hem de sosyaldir. Savaştan sonra nüfusun hızla artması, emek gücüne katılan kadınların sayısındaki artış, gelişmiş ülkelerle gelişmekte olan ülkeler arasındaki işgücü ücretlerindeki farklılıklar, nüfustaki coğrafi kaymalar, vb. demografik faktörler arasında sayılabilir. Bu faktörler, işçilerin yalnız kendi ülkesindeki işçilerle değil, yurt dışından gelen işçilerle de rekabet etmesine yol açmaktadır. Gelişmekte olan ülkelerin ücretlerinin düşüklüğü, ürünlerinin toplam maliyetlerini rekabet edebilir düzeyde tutmalarına yol açarken, gelişmiş ülkeler de işgücü piyasasındaki rekabet nedeniyle ucuzlayan işçiliğe yatırım yapmayı teçhizata tercih etmekte, bu da verimlilik artışını yavaşlatmaktadır.

Emek gücü içinde kadının payının artması, erkeklerin ortalama gelirlerinin kadınlardan yüksek olması, kadın ve erkek işgücünün sahip olduğu eğitim, tam veya yarı zamanlı çalışma durumu, iş deneyimi süresi, ömrün uzaması, kültürel değerler ve davranışlar, vb. verimliliği etkileyen sosyal faktörler arasında sayılabilir. Sosyal faktörlerin hepsi, özellikle kültürel değerler ve davranışlar, yeni teknoloji ve ekonomik kalkınmayla değiştiğinden, incelenerek anlaşılmaları gerekmektedir. Kalkınmaya yönelmiş ülkeler, kalkınma politikalarını geliştirmek, eğitim ve yayın araçlarından yararlanarak sosyal değişimi kurumlaştırmak durumundadırlar.

2)      Doğal Kaynaklar: Bir ulusun en önemli doğal kaynakları olan insan, arazi, enerji ve hammaddelerini üretme, harekete geçirme ve kullanma yeteneği, verimlilik artışı sağlamada çok önemlidir ve bu nedenle göz ardı edilmemelidir.

a)      İnsangücü: İnsan, ülke kalkınmasında en önemli doğal kaynaktır. Bu nedenle, insanın becerisini, eğitim-öğretimini, davranışını, motivasyonunu ve gelişmesini artırıcı yatırımlara özel önem verilerek yönetim ve işgücünün kalitesi artırılmalıdır. İyi eğitim ve öğretim görmüş bir nüfusa sahip olan gelişmiş ülkelerde, sağlık ve boş zamanlara verilen önem, hastalıkların azalması, yaşam süresinin uzaması ve artan canlılıkla çok büyük tasarruf sağlanmış ve genel emek kalitesi, sağlık koşullarının iyileştirilmesiyle yükselmiştir.

b)     Arazi: Arazi, uygun yönetim, kalkınma ve ulusal politika gerektirir. En temel malzeme girdisi olan arazinin, endüstriyel genişleme ve yoğun tarım baskısından korunması gerekmektedir. İşçi başına veya hektar başına verimliliğin artırılması konusundaki baskılar toprak erozyonunun hızlanmasına, bunun üzerine daha az ürün veren toprağın daha çok kimyasal gübre kullanılarak mahsullerinin maliyetlerinin ve çevre kirliliği riskinin artmasına ve nihayetinde arazinin ürün veremez duruma gelmesine yol açacaktır. Ülkenin zaten sınırlı olan arazi kaynağının daha akılcı kullanılması için gerekli tedbirlerin alınması, makro verimliliğin ve uzun dönemli sürdürülebilirliğin sağlanabilmesi açısından gereklidir.

c)      Enerji: Enerji arzı, sermaye/emek bileşimini etkileyerek verimliliği artırıp azaltabilir. Bu olgu, endüstriyel ve işletme yönetimince bilinmeli, anlaşılmalı ve dikkate alınmalıdır.

d)     Hammaddeler: Çeşitli madenlerden oluşan hammaddelerin verimliliği, zengin ve kolay elde edilebilecek durumdaki maden kaynakları tükendikçe çıkarılması daha güç (dolayısıyla daha yüksek maliyetli) ve daha düşük kalitedeki cevherlerin kullanılmaya başlanmasıyla düşmeye devam etmektedir.

Malzeme verimliliği düşük olan ürünlerin yenisini almaktansa, onarım, yeniden kullanma ve geri kazanım yoluna gidilmesi tercih edilmektedir.

3)      Hükümet ve Altyapı: Verimliliği etkileyen yapısal değişimlere neden olan hükümet politikaları, strateji ve programları; devlet dairelerindeki uygulamalar, yönetmelikler (fiyat kontrolü, gelir ve ücret politikaları gibi), taşıma ve iletişim, enerji, mali önlemler ve teşvikler (faiz oranları, tarifler ve vergiler) olarak sıralanabilir.

Derleyen: Gülnur Sönmez, 2002

---

[1] BÜYÜKKILIÇ,Deniz, 1994, 1998, 2000, KÖSE, Ahmet Haşim, 1992 ve PROKOPENKO, Joseph, 1992 ve OECD,1986.

[2] BÜYÜKKILIÇ, Deniz, “Verimlilik Ölçme ve İzleme Semineri Ders Notları”, Konya, 22-23 Haziran 2000

[3] PROKOPENKO, Joseph, a.g.e.

VERİMLİLİK VE PERFORMANS YÖNETİMİ

İşletmelerde verimliliğin artırılması çabaları sistemli ve bilinçli bir şekilde gerçekleştirilmelidir. Bunun için, örgütsel her konuda olduğu gibi bu konuda da, işletme yönetiminin başı çekmesi, yol göstericilik rolünü üstlenmesi ve işletme çalışanlarının çabalarını eşgüdümleyerek verimliliğe katkıda bulunması gerekmektedir. Verimliliğin artırılmasına yönelik sistemli çalışmalar bütünü, verimlilik yönetimi olarak adlandırılabilir. İşletme düzeyinde olabileceği gibi, ülke düzeyinde, hatta dünya düzeyinde de verimlilik yönetimi çabaları olabilir. Bu aşamada, işletme düzeyinde verimlilik yönetimiyle ilgilenilecektir. Ayrıca, işletmenin başarısını ölçen diğer faktörler de göz önüne alınarak, konu performans yönetimi bağlamında da ele alınacaktır. Verimlilik ve performans birbirinden ayrılmaz kavramlar olup, verimlilik de bir tür performans ölçütüdür.

İşletme düzeyinde verimlilik yönetimi tanımını ve bu konunun önemini, Singapur Verimlilik Merkezi tarafından 15-Aralık-1987’de yayınlanan “Productivity Management A Growing Corporate Emphasis”, (s:15)’te Carol Lam Khim Ngee şu şekilde açıklamış:

“Verimlilik yönetimi, genel yönetim sürecinin önemli bir parçasıdır. Bir sistemdeki çıktılarla girdiler arasındaki ilişkilere dayanan planlama, organize etme, önderlik (liderlik) yapma, kontrol etme ve eşgüdümleme faaliyetlerinin tümünü içerir.

Verimlilik, örgütsel performansı gösteren tek gösterge olmamakla beraber, hala önemli ve hayati bir unsur olma özelliğini korumaktadır, özellikle günümüzün artan rekabetçi pazarında. Verimlilik ölçümü ve gelişimine ilişkin amaçlar, hedefler ve programlar günümüz işletmelerinin günlük aktivitelerine ve yönetim sistemlerine entegre edilmelidir.

Verimliliğin kurumsallaştırılması uzun vadeli bir süreçtir. Aslında, bu bir organizasyonel değişim çabasıdır. Bu uzun vadeli süreçte merkezi bir rol üstlenmek, verimlilik yönetimi fonksiyonudur.”

25-28 Kasım 1988’de, Kanada’nın Quebec eyaletinde, Montreal kentinde yapılan 6. Dünya Verimlilik Kongresi’nde Randolph P. Kudar, verimlilik gelişiminin aşamalarını anlatan bildirisinde, her işletme yöneticisinin geçeceği 4 aşamayı şu şekilde tanımlıyor (Randolph’a göre, her işletme yöneticisi bu aşamalardan geçecektir; hiçbir aşama atlanmayacaktır ve her bir aşamanın süresi işletmeden işletmeye değişecektir.):

1)      Karışıklık Dönemi (Confusion Zone): Verimliliği sadece direkt işçiliğin etkilediğinin düşünüldüğü, yöneticinin hiçbir şekilde sorumluluk almadığı, son derece dar bir bakış açısına sahip olunan ilk aşama olup, bu aşamanın çabuk atlatılabilmesi, işletmeler açısından önemlidir.

2)      Farkına Varış Dönemi (Awareness Zone): Bu aşamada verimliliği etkileyen tek girdi faktörünün işgücü olmadığı, istenilen çıktıyı elde etmek için birçok girdi karışımı kullanıldığından, verimliliği işçilik dışındaki diğer girdilerin de etkilediği gerçeğinin görüldüğü aşamadır. Böylece yönetim, yalnızca işgücünü daha fazla çalıştırmakla kalmaz, verimliliğin artırılması için gerekli önlemleri alma sorumluluğunu da üzerinde hisseder.

3)      Ölçüm Dönemi (The Measurement Zone): 2. aşamada bakış açısı genişleyen yönetici, toplam verimliliği nasıl ölçeceği, kısmi verimliliklerin toplam verimliliğe etkisini nasıl belirleyeceği, verimlilik-karlılık ilişkisini nasıl kuracağı vb. konularda daha fazla kafa yormaya başlar. İşletmede bu amaçlara hizmet eden bir ölçüm sistemi kurar. Bu ölçüm sisteminin gerektirdiği verilerin toplanmasını sağlar. Verimliliği artırmak amacıyla yapılan her faaliyetin verimlilik üzerindeki gerçek etkisini böylece gözlemlemeye başlar.

4)      Yönetim Dönemi (Management Zone): Yönetimin, uzun vadede sürekli verimlilik gelişimini hedeflediği son aşamadır. Verimlilik artırımının anahtar rolü üstlendiği bir şirket kültürü oluşturulur. Üretim dışındaki tüm alanlara da verimlilik yaklaşımı uygulanır (örneğin: pazarlama, AR-GE, üretim planlama, finansman, vb.).

Bir işletmenin yukarıdaki değişimlerden geçmesi için, çalışanların desteğini alması şarttır. İlk aşamada kalındığı sürece, bu desteğin alınması imkansız görünmektedir. İlk aşama atlatıldıktan sonra ise yöneticiler, kendi alışkanlıklarını değiştirmelerinin yanında, çalışanların alışkanlıklarını değiştirmelerine de yardımcı olmak durumundadır. Bu noktada, öğrenmenin değişik aşamalarından ve bu aşamaların verimlilik yönetimine uyarlanmasından söz etmek mümkündür. Bu konuda 1990’da Malezya’nın başkenti Kuala Lumpur’da düzenlenen 7. Dünya Verimlilik Kongresi’nde Roald Nomme’un “3. Seviyede Verimlilik – Performans Gelişimi İçin Bütünleşik Süreçler” konulu sunumu yol gösterici niteliktedir. Bu sunumda, ünlü biyolog ve filozof olan Gregory Bateson’ın 1972’de yaptığı bir çalışmaya yer verilerek, öğrenmenin 3 seviyesi tanıtılmıştır. Buna göre 1. seviyede öğrenme, bir davranış kümesinin başka bir davranış kümesiyle yer değiştirmesi yoluyla sağlanan değişimdir. 2. seviyede öğrenme, belli bir davranışın verilen bir dizi davranış alternatiflerinden birinin seçilerek onunla değiştirilmesine dayanır veya bu belirgin davranış, bir başka çevresel koşula uyarlanarak değiştirilir. 3. seviyede öğrenme, bizzat öğrenme sürecindeki değişimdir. Kişi değiştireceği davranışın alternatiflerini kendisi ortaya koyar ve değişimi kendisi gerçekleştirir. Roald Nomme, verimlilik değişiminin her 3 seviyede nasıl gerçekleştirileceğiyle ilgili olarak öğrenmeyle ilgili bu bulguları verimlilik yönetimine şu şekilde uyarlamıştır.

“1. seviyede verimlilik değişimi, verimlilik gelişimi için tahmin edebileceğiniz en basit ve en dolaysız (direkt) yöntemlerdir. Bir çalışana yeni bir makine, yeni bir araç veya çalışma şeklini nasıl değiştireceğini gösteren yeni bir talimat verin. Bu tarz bir değişim genellikle çok etkilidir, çünkü doğrudan (direkt) yapılır ve daha az kaynak harcanır. Fakat bakış açısı dar bir yaklaşımdır ve bu tarz bir değişim fazla uzun sürmez.

2. seviyede verimlilik değişimi, bireyin farklı makineler, araçlar ve prosedürlerden birini seçmesine izin verilerek yapılır. Bu durum, çalışan bireye daha olumlu (pozitif) bir sahiplenme hissi verir.

3. seviyede verimlilik değişiminde yönetim, çalışana yetersizliğin (inefficiency: etkenliğin yetersizliği) nedenleri ve gelişimin potansiyel yolları hakkında bir içgörü verir. Buna ek olarak çalışandan yeni yöntemlerin geliştirilmesi sürecine katılması istenir. Çalışan, farklı uygun yöntemlerden birini seçer ve doğaldır ki bu yeni yöntemlerin uygulanmasında görev alır. Böylece yalnızca sahiplenme duygusunu kazanmaz, aynı zamanda daha iyi yöntemlerin ve yolların (methods & ways) sürekli araştırılması sürecine de katılmış olur.”

Çalışanlarda verimliliğe odaklı davranışların gelişmesi isteniyorsa, öncelikle onların desteği alınmalıdır. Rekabetçi bir ortamda, uzun vadede verimlilik artışı pazar payının artmasına neden olduğundan, büyüyen işletmenin artan işgücü ihtiyacı nedeniyle istihdam artar. Öncelikle çalışanlara bu durumun anlatılması gerekir. Ancak, kısa vadede verimlilik artışından kaynaklanan iş kaybı sorunu önemini korumaktadır. Bu sorunu çözmek yönetimin görevidir. Verimlilik artışından dolayı kimsenin işini kaybetmeyeceği konusunda yalnızca söz vermekle kalmayıp, işçi eğitimi, iş transferleri gibi konulara da yatırım yapılacağının da gösterilmesi gerekir. Yapılan bu yatırımlar, iş güvencesi engelini atlatmak için gereklidir ve uzun vadede elde edilecek kazançlar, mutlaka yatırımların bedelini karşılayacaktır[1].

Çalışanların katkısını kaybetmemek için, yukarıdaki başlangıç yatırımlarıyla yetinmeyip, bilgi, beceri ve katılımlarını artırıcı çabalara süreklilik kazandırmak gerekmektedir. Bu konu, “çalışma yaşamının kalitesi” olarak nitelendirilmektedir. Çalışma yaşamının kalitesini artırıcı önlemler arasında bilgi ve beceri eğitimi, ergonomi, motivasyon, işçi sağlığı ve iş güvenliği gibi konular bulunmaktadır. Amaç, çalışanın kendisini işine vereceği, mümkün olduğunca iş dışındaki konuları daha az düşüneceği (işten çıkarılacak mıyım, ailemi geçindirebilecek miyim, çocuğum hasta, ilgilenmem için izin alabilecek miyim, hastane masraflarını karşılayabilecek miyim, vb. kaygıların en aza indirilmesi), çalıştığı yeri ikinci bir aile olarak algılayacağı (yönetim getireceğim öneriyi beğenmezse beni işten çıkarır mı, ben veya çalışma arkadaşlarım bu önerinin getireceği verimlilik artışından dolayı benim yüzümden işlerinden çıkarılır mı, herkes güzel önerilerde bulunuyor, ben şimdiye kadar bir öneri geliştiremedim, acaba yönetim benim işe yaramadığımı düşünüyor olabilir mi, vb. soru ve kaygıları mümkün olduğunca hissetmeyeceği), fiziksel olarak rahat çalışabileceği (gürültü, ısı, nem, tezgahın veya masanın yüksekliği, çalışma saatlerinin uygunluğu, vb. fiziksel faktörlerin en uygun bileşiminin sağlanması) ve yaptığı işten dolayı takdir göreceği, iyi yapamadığında suçlanmadan nedenlerini ve çözümlerini karşılıklı işbirliği ve yardımlaşma ile arayıp bulabileceği bir çalışma ortamı yaratmaktır.

Verimlilik yönetimi, başlıca iki unsurdan oluşmaktadır. Bunlar[2] :

1)      Verimlilik artırma teknikleri: En uygun verimlilik artırma tekniklerinin ve faaliyetlerinin seçilmesi ve uygulanmasından oluşan aşamaları kapsar.

2)      Verimlilik ölçme ve değerlendirme sisteminin kurulması: Verimlilik ölçümü sürecinin amacı, uygulayanların karar vermelerini ve verimliliklerini daha iyi yönetmelerini sağlamak için çıktı ölçümleri ile girdi ölçümleri arasındaki ilişkileri geliştirmektir. Bir kez verimlilik ölçme sistemi yerleştirildi mi, sistem yürütülebilir (operationalized) ve standartlar üretilebilir. Standartlar, aşağıdaki yöntemlerden birini kullanarak tespit edilebilirler:

a)      Tahmin ve kişisel kanaat (Estimation and judgement)

b)      Mühendislik yaklaşımı (Engineered approach)

c)      Geçmişe dayalı veya firmalararası veriler (Historical or inter-firm data)

d)     Kuralcı (Normative) (kişilerden, verilen verimlilik indeksleri veya oranlarıyla ilgili standartlar belirlemesinin istenmesi)

Daha sonra, gerçekleşen performansla standartlar karşılaştırılarak sapmalar analiz edilir. Analiz sonucunda, önemli ölçüde sapmalar yoksa, takip kararı verilmeyebilir veya aşağıdaki yollardan biri seçilebilir:

a)      Uygunluğunu ve güvenilirliğini artırmak için verimlilik ölçümü sistemi üzerinde değişiklikler yapılabilir.

b)      Yönetim, verimlilik artırma faaliyetlerini planlamaya ve yürütmeye başlayabilir.

Bunlara ek olarak verimlilik ölçüm sistemi, yeni verimlilik artırma projeleri veya konularının temelini oluşturacak olan yeni sorun alanlarının tanımlanmasına yardımcı bir araçtır.

Geniş anlamıyla verimlilik konu başlığında da değinildiği gibi, işletmelerde verimlilik ölçümü gereklidir ama yeterli değildir, diğer performans ölçümlerini de değerlendirmek gerekmektedir. Aşağıda, bu performans ölçütlerinden bazılarıyla ilgili özet bilgiler yer almaktadır[3]:

Etkililik (Effectiveness): Etkililik ölçümleri en basit açıklama ile işletmelerin gerçekleştirmeyi amaçladıkları ile elde ettikleri arasında yapılan karşılaştırmadır. Bu ilişki,

eşitliği ile gösterilebilir.

Burada görüldüğü gibi etkililik, verimlilikte olduğu gibi fiziki bir çıktı/girdi ilişkisini açık ve doğrudan göstermemekte, girdinin çıktıya dönüşümünü kapsayan süreci irdelememektedir. Asal olarak, işletmenin amaçları ile etkinlikleri (faaliyetleri) sonucunda oluşturulan mal ve hizmetlerin bu amaçları gerçekleştirme düzeyinin nicel ve/veya nitel değerleri arasında bir karşılaştırma yapılmaktadır.

Amaçların ölçümünde,

-          çok amaçlı örgütlerde hangi amaçların seçileceği

-          amaçlar belirlenirken birim amaçlarının mı yoksa örgüt amaçlarının mı esas alınacağı

-          dış çevre ilişkileri göz önüne alınmadığı takdirde (kamuya katkı, vb.) ölçümlerin diğer teknik ve ekonomik göstergelerden fazla bir anlam taşımayacağı kuşkusu,

vb. sorunlarla karşılaşılmaktadır.

İşletme amaçlarının belirlenmesi genellikle üst yönetimin görevidir. Bu durumda etkililik göstergeleri, çalışanların dışında salt yönetim performansının bir göstergesi olarak kabul edilmelidir. Oysa etkililik, toplam örgüt performansının çok anlamlı bir göstergesi de olabilir. Bunu sağlamanın yolu örgüt amaçlarını yöneticiler ve çalışanların, tüm işletme ve tüm birimler için ortak görüşleri içeren katılımcı bir yönetim anlayışı ile belirlemesidir.

Örgütleri açık sistemler olarak kabul eden örgütlerde etkililik iç ve dış çevrenin etkileşimi içinde ele alınmaktadır. Burada işletmenin gerçekleştirdikleri daha çok çevreye ve hizmetin sunulduğu kişilere göre değerlendirilmektedir. Özellikle kamu kuruluşlarının programları ile çevreye yaptıkları katkının değerlendirilmesi önemli bir etkililik göstergesi sayılmaktadır.

İşletmelerin bu tür değerlendirmeler için kullanabilecekleri etkililik göstergeleri ise sipariş terminlerine uyum, pazar payının dağılımı, müşteri doyumu, vb. göstergelerdir. Kısaca etkililik, amaca ulaşma derecesini gösteren bir performans ölçütüdür, amaca nasıl ulaşıldığıyla, başka bir deyişle kaynakların nasıl kullanıldığıyla ilgilenmez. Bunun için, aşağıda tanımı verilen etkenlik ve kapasite kullanım oranları ölçütlerine baş vurmak gerekmektedir.

Etkenlik (Efficiency): Lawlor’a göre, etkenlik, yararlı çıktıların üretilmesi için kullanılan işçilik, hammadde ve malzeme, dışarıdan sağlanan fayda ve hizmetler gibi kaynakların ne denli etken (efficiently) kullanıldığını anlatan bir kavramdır. Bu tanımdaki “yararlı” kavramı, sağlanan mal ve hizmetlerin gerçekten gereksinilen mal ve hizmetler olduğunu anlatmaktadır. Kaynakların etken kullanımı ile kastedilen şey ise şudur: Fiili değer, standart değer ile karşılaştırıldığında kaynak kullanımında gerçekleşen performans nedir? Etkenlik analizinde yanıt aranan soru budur.

Etkenlik oranına örnek olarak, bir işi yapmak için gereken standart işgücü saati ile fiili saatlerin karşılaştırılması gösterilebilir:

Etkenlik, bir girdi unsurunun fiili kullanım durumunun, belli tekniklerle saptanmış standartlarla kıyaslanması ile bulunmuş bir değerdir.

Yukarıda işgücü için verilen etkenlik oranı örneği, diğer girdiler için de hesaplanabilir. Örneğin: aynı oran, belli bir tezgahta yapılan iş için de bulunabilir. Tezgahın zaman içinde yıpranması sonucu etkenlik oranı düşmüş olabilir. Malzeme için, standart maliyet / fiili maliyet oranı, enerji için, belli bir işte kullanımı gerçekleşen enerji miktarı / o iş için kullanılan standart enerji miktarı gibi oranlar buna örnek olarak gösterilebilir.

Kapasite Kullanım Oranı: Daha çok işgücü ve sermaye girdisi için kullanılan bir orandır. Üretim sisteminin belli bir dönemdeki standart (kuramsal) kapasitesi ile gerçekleşen kapasitenin karşılaştırılmasıdır. Etkenlikten farkı, etkenlikte belli bir işin tamamlanma süresi baz alınırken, kapasite kullanım oranında belli bir çalışanın veya makinenin zarar görmeksizin ne kadar zaman çalışabileceği baz alınmaktadır. Kapasite kullanım oranı ölçüldüğünde, bir işte çalışma temposu önemli değildir, önemli olan çalışılan saatlerle, kurulu sistemin teorik kapasitesinin karşılaştırılmasıdır. Örneğin, yasalarla işçinin çalışma saati günde 8 saat olarak belirlenmiş, ayda 1 gün mazeret izni, yılda 20 iş günü yıllık izin hakkı verilmiş olsun. Buna bir de her hafta 5 gün çalışılabileceği, bütün bu limitler dışında kalan saatlerin fazla mesai olarak değerlendirildiğini düşünelim. Dolayısıyla bu verilerle çalışanın fazla mesaisiz 1 yıl içinde kaç saat çalışabileceği hesaplanabilir. Çalışanın standart kapasitesi budur. Alınan siparişler sonucunda çalışan, işlerini bu saatler içinde bitirmiş ve boş zamanı kalmışsa, gerçekleşen kapasite standart kapasitenin altında kalacaktır. Böylece, kapasite kullanım oranı 1’den küçük olacaktır. Aksine, işler tamamlanmamış ve fazla mesai yapılmışsa, kapasite kullanım oranı 1’den büyük olacaktır.



Kapasite kullanım oranı, bir işin ne kadar etken yapıldığıyla ilgilenmez, yalnızca ne kadar çok çalışıldığıyla ilgilenir. Bu nedenle, kapasite kullanımının yanında, etkenlik oranı da hesaplanmalıdır ki, örneğin fazla mesaili çalışıldıysa, buna değip değmediği anlaşılsın.

Etkenlik yüksek olup kapasite kullanım oranı düşük çıkarsa bu, işletmeye, -pazarın durumu da uygunsa- daha fazla ürün üretip satma imkanının olduğunu gösterir. Kalan zamanlar, çalışanlara eğitim verme fırsatı olarak da değerlendirilebilir.

Etkenlikle birlikte kapasite kullanım oranı, kaynakların israf edilip edilmediğini, boşa çalışılıp çalışılmadığını gösteren değerler olup, doğru kaynakların doğru işlere kanalize olması konusunda yöneticilere önlem alma fırsatı sunar.

Randıman (Verim): Randıman, makine ve teçhizatın teknik yeterliliğini gösteren bir değerdir. Örneğin, dakikada 100 vuruş yapan dokuma tezgahının teknik randımanı kuramsal olarak 100 vuruş x 60 dakika = 6000 atkı/saat olur.

Teknik randıman, planlama konusunda yeterli bir fikir vermez. Bunun edimsel işçilik çalışma oranıyla ve kalite oranıyla indirgenmesi gereklidir. Yukarıdaki örnekte kullanılan ipliğin kalitesine göre edimsel işçilik oranı 90/100 ve kalite oranı da 85/100 ise, gerçekleşen performans 6000 x 90/100 x 85/100 = 4590 atkı/saat olarak bulunur. Bu, vuruşların çalışan tarafından etkilenebildiği ve ipliğin kalitesi nedeniyle koptuğu durumlarda çalışanın müdahale edip tezgahı durdurduğu durumlarda geçerlidir. Bu tür aksamalar nedeniyle gerçekleşen randıman, teknik randımandan düşük olmaktadır. Bu tezgahın, bu kalitedeki iplikle çalışıldığında randımanı: 4590/6000=0,765’tir denebilir. (Aynı zamanda 90/100x85/100=0,765 olarak da hesaplanabilir.)

Bu oran, mühendisler ve değişik alanlardaki teknik elemanlarca anlamlı bir gösterge olarak kısıtlı alanlarda kullanılabilmektedir. Girdilerden elde edilen yararlı çıktı ilişkisi olarak açıklamak da mümkündür:

Bu eşitliğe göre oran 1’den büyük olamaz, oran 1’e yaklaştıkça verimlilik artar ve maliyetler düşer. Girdilerin kullanıldığı süreçte çeşitli nedenlerle oluşabilecek girdi kayıpları ne kadar çok azaltılabilirse randıman oranı da o kadar artacaktır.

Bu oranın 1’den büyük olamayacağı görüşü, bir süreç içinde teknik anlamda “kullanılandan fazlasının alınamayacağı” ilkesine dayanmaktadır. Çıktıyı oluşturan girdiler olduğuna göre, elde edilen çıktı, kullanılan girdi miktarlarından fazla olamaz, dolayısıyla çıktı/girdi oranı fiziksel olarak 1’i geçemez. Girdinin çıktıya dönüştürülmesi sırasında kayıpların oluşması da kaçınılmaz olduğuna göre oranın 1’e eşit olması kuramsal bir olgudur.

Randıman ölçümü sadece çıktı ve girdinin aynı birimlerle ifade edildiği ve çıktı bileşeninde tek tür ya da homojen girdilerin kullanımı gibi koşullar altında mümkündür; makine randımanı, pamuk randımanı, un randımanı, et randımanı gibi verim göstergeleri bu ölçümlere birer örnektir. Örneğin bir motorun teknik randımanı %95 ise, motorun aldığı enerjinin sadece %95’ini muharrik kuvvete çevirebildiği anlaşılır. Teknik verim oranını bu örnek çok açık olarak göstermektedir. (Lawlor, 1985; Norman and Bahiri, 1972)

Teknik randıman, kullanımı kısıtlı bir alanmış gibi görünmesine rağmen, daha randımanlı yeni teçhizatlarla ve eğitilmiş işgücüyle çalışıldığında bu durum, toplam verimlilik artışına olumlu şekilde yansıyacaktır. AR-GE çalışmalarının başlıca amacı, daha randımanlı çalışan tezgahlar üretmek, ya da ürünün işlenişindeki yöntemleri değiştirerek ürün üretiminde en randımanlı süreci bulmaktır. Hammaddenin randımanı da söz konusu olabilir. Kağıdın ve bazı plastiklerin geri dönüşümlü olarak kullanılabilmesini sağlayan teknik ve teknolojik süreçlerin bulunması, doğal kaynakların randımanı yönünde atılan önemli bir adım olarak örnek gösterilebilir.

ILO’ya göre randıman, “makine-teçhizatın üretim hızı”dır. Bu tanıma göre, örneğin: Bir makine saatte 70br. A ürünü işliyorsa, makinenin randımanı 70br. A / saat’tir. Aynı makine, B ürününden saatte 60br. işliyorsa, bu kez aynı makinenin randımanı 60br. B / saat olarak gösterilebilecektir. Ürünlere ait ortak özellikler varsa, örneğin, işlenen yüzey mm² türünden ifade edilebiliyorsa, örneğin, makinenin randımanı, 42000 mm² / saat olarak ifade edilebilir. Bu randıman örneğin kare şeklinde bir yüzeyin işlenmesi için geçerli olurken, yıldız şeklinde bir yüzey için farklı olabilir.

Randımanın kısıtlı kaldığı nokta, tek tek kaynakların verimiyle ilgilenmesidir. Bu nedenle, bir kaynağı daha randımanlı kullanmanın yolları aranırken, başka kaynakların randımanı bozulabilir ve bu durum da iş sisteminin genel anlamda verimliliğini bozabilir. Bu nedenle kaynaklar arasında bir öncelik belirlenmeli, bu öncelikli kaynakların randımanı artırılmaya çalışılırken de üzerinde odaklanan kaynağın yanı sıra diğer kaynakların da randımanındaki değişim gözlenmeli ve genel verimlilik oranlarında nasıl bir değişime yol açabileceği tahmin edilmelidir.

Ekonomiklik (İktisadilik): Ekonomiklik, satış hasılatı ile bu hasılatın oluşmasını sağlayan mal ve hizmetlerin maliyeti arasındaki ilişkidir. Genel olarak şöyle gösterilebilir:

Ekonomiklik, para birimi ile ifade edilen değerleri kapsamaktadır.

Satış hasılatında net satış hasılatının alınması, genel kabul görmüşse de, maliyetler olarak neyin alınacağı konusu net değildir. Bu hususta iki seçenek söz konusudur:

-          Maliyet olarak sınai maliyeti, eş deyişle satılan mallar maliyetini esas almak,

-          Maliyet olarak ticari maliyeti, eş deyişle toplam maliyeti esas almak.

Tartışmalı olmakla birlikte, paydada toplam maliyetin esas alınması, toplam faktör verimliliği kavramı açısından daha anlamlı görünmektedir. Çünkü bir işletmenin satış hasılatının oluşmasında etkisi olan pazarlamanın, genel yönetimin, araştırma – geliştirmenin bir girdi olarak göz ardı edilmemesi sağlanmış olacaktır.

Ekonomikliğin, verimlilik kavramı ile farkı, verimliliğin daha çok fiziksel, olmazsa standart fiyatlarla parasal hesaplanması istenirken, ekonomikliğin cari fiyatlarla hesaplanmasının istenmesidir.

Kârlılık (Profitability): Kârlılık, en geniş ve klasik anlamdaki tanımıyla belli bir dönemde elde edilen kârın, o dönemde işletmede kullanılan sermayeye oranıdır. Kârın öz sermaye tutarına bölünmesiyle bulunan orana mâli kârlılık oranı veya öz sermaye kârlılığı oranı denilmekteyken; kârın toplam sermayeye (veya varlıkların tutarına) bölünmesiyle bulunan orana toplam sermaye kârlılığı (veya ekonomik kârlılık, aktif kârlılığı, varlıkların getirisi oranı, vb.) denilmektedir.

Toplam aktif kârlılığı, varlık devir hızı ve sürüm kârlılığı bileşenlerinden oluşmaktadır:

Yukarıdaki oranın dışında daha pekçok kârlılık oranı vardır[4].

Kalite (Quality): İşletmeler için bir başka performans göstergesi grubu da kaliteye ilişkin olanlardır. Kalitenin tanımı, Toplam Kalite Yönetimi Sözlüğü’nde[5] şu şekilde yer almaktadır:

“Öznel bir terimdir. Kalite ile ilgili birçok tanım vardır. Bu tanımlardan bazıları aşağıda sunulmuştur:

-          Bir ürünün veya hizmetin belirlenen gereksinimleri karşılama yeteneğidir.

-          Her türlü hatadan uzak bir üründür.

-          Kalite kontrol uygulamak en ekonomik, en kullanışlı ve müşteriyi daima tatmin eden kaliteli ürünü geliştirmek, tasarımını yapmak, üretmek ve satış sonrası servislerini vermektir. (Dr. Kaoru Ishikawa)

-          Kalite, kusursuzluk arayışına sistemli bir yaklaşımdır. Kalite, kullanıma uygunluktur. (Dr. J. M. Juran)

-          Kalite, şartlara uygunluktur.  (P.B. Crosby)

-          Kalite, ürün veya hizmeti ekonomik bir yoldan üreten ve tüketici gereksinimlerine yanıt veren bir üretim sistemidir. (JIS-Japon Sanayi Standartları Komitesi)”

Yukarıdaki tanımlara ek olarak, dünya çapındaki kuruluş ve uzmanlar tarafından yapılan kalite tanımlarına şu şekilde yer verilmiştir[6]:

“Herkesin genel olarak uzlaşabileceği bir kalite tanımı yapılması neredeyse imkansızdır. Değişik kalite tanımlarının yapılması kalitenin çok boyutlu olmasından kaynaklanmaktadır. Aşağıda, dünya çapındaki kuruluş ve uzmanlar tarafından yapılmış olan kalite tanımları verilmiştir:

-          Kalite, bir ürün ya da hizmetin belirlenen ya da olabilecek ihtiyaçları karşılama yeterliğine dayanan özelliklerin toplamıdır (ISO 8402).

-          Kalite bir mal ya da hizmetin belirli bir gerekliliği karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür (Amerikan Kalite Kontrol Derneği – ASQC).

-          Kalite bir mal ya da hizmetin tüketicinin isteklerine uygunluk derecesidir (Avrupa Kalite Organizasyonu – EOQ).

-          Kalite, bir ürünün gerekliliklere uygunluk derecesidir (P.B. Crosby).

-          Kalite, ürünün sevkıyattan sonra toplumda neden olduğu minimal zarardır (G. Taguchi).

Aynı kaynakta, kalitenin 8 boyutunun D. Garvin tarafından aşağıdaki gibi tanımlandığından söz edilmektedir:

1)      Performans: Üründe bulunan birincil özellikler.

2)      Diğer Unsurlar: Ürünün çekiciliğini sağlayan ikincil karakteristikler.

3)      Uygunluk: Spesifikasyon, standart ve belgelere uygunluk.

4)      Güvenilirlik: Ürünün kullanım ömrü içerisindeki performans özelliklerinin sürekliliği.

5)      Dayanıklılık: Ürünün kullanılabilirlik özelliği.

6)      Hizmet Görürlük: Ürüne ilişkin sorun ve şikayetlerin kolay çözülebilirliği.

7)      Estetik: Ürünün albenisi ve duyulara seslenebilme yeterliliği.

8)      İtibar: Ürünün ya da diğer üretim kalemlerinin geçmiş performansı.

“Kaliteyi iyileştirmek isteyen bir yönetici, kalitenin aşağıdaki üç boyutunu göz önüne almalıdır (Gitlow, 1984):

1)      Tasarım / Yeniden Tasarım Kalitesi: Müşteri araştırmaları ve hizmet, satış ziyaretleri yoluyla müşteriyi tatmin edecek bir ürün/hizmet kavramının oluşturulması ve bu kavramı somutlaştırıcı ürün/hizmet spesifikasyonlarının hazırlanması süreçlerinin toplamından oluşur[7]. Bir ürün/hizmet için en uygun tasarım kalitesinin saptanması, kalitenin tüketici açısından değeri ile üreticiye olan maliyeti arasında optimum noktanın bulunması sürecidir[8].

2)      Uygunluk Kalitesi: Uygunluk kalitesi, bir firma ve tedarikçilerinin müşteri gereksinimlerini karşılamak için gerekli olan tasarım spesifikasyonlarını karşılayabilme ölçüsüdür [9]. Uygunluk kalitesinin ölçüsü bozuk ürün yüzdesi olabilir. Tasarlanan kalite spesifikasyonlarına uyan parça yüzdesi yükseldikçe (veya hatalı parça oranı azaldıkça) bozuk malların ortaya çıkardığı malzeme ve işçilik kayıpları ile tamir masrafları ve tüketici şikayetleri hızla azalır[10].

3)      Performans Kalitesi: Performans kalitesi, firmanın ürünlerinin ya da hizmetlerinin pazardaki performans düzeylerinin müşteri araştırmaları, satış/hizmet ziyaretleri analizleri ile belirlenmesidir. Bu belirleme çalışmaları satış sonrası hizmet, bakım, güvenilirlik ve lojistik destek analizi ile müşterilerin neden firmanın ürün/hizmetlerini satın almadıklarının araştırılmasını içerir. Bu araştırmalar sonucu elde edilen bilgi, tasarım kalitesi aşamasına ve uygunluk kalitesi aşamasına bildirilmelidir.”

Kalitenin “etkililik”le yakından ilişkisi vardır. Şöyle ki; etkililik, amaçlara ulaşma derecesini gösteren bir ölçüttür. Kalite, müşterinin istediği özelliklere sahip ürünün, müşterinin ödemeye hazır olduğu fiyata üretilmesidir. Dolayısıyla işletmenin amaçlarından bir tanesi de kaliteli ürün üretmektir. Buna bağlı olarak “kaliteli ürün üretme amacına ne kadar ulaşıldığının ölçüsü” de bir tür etkililik göstergesidir. Ürünün müşteri beklentileriyle karşılaştırılması, bir takım nitel araştırmaların nicel verilere çevrilerek ölçülmesini gerektirir. Nitel verilerin nicel verilere çevrilerek ölçülmesiyle ilgili birçok yöntem, ilgili yazında yer almaktadır. Ayrıca, ürün başına düşen kusur sayısı, yeniden işlenen hatalı ürünlerin tüm ürünlere oranı, müşteriden gelen şikayetlerin satılan ürün sayısına oranı gibi istatistiksel ölçümler de kalite performansını göstermesi açısından yararlıdır.

Günümüz kalite anlayışı, hatalı ürünün üretilmesini önlemeye yönelik bir yaklaşımı savunur. Hatalı ürünün üretilmemesi, ürünü üreten süreçlerin gereği gibi yapılmasıyla mümkündür. Süreçlerin gereği gibi yapılması ise, müşteri isteğinin doğru tespit edilmesi, eğitimli işçinin çalışması, bakımlı makinelerle çalışılması, kalibrasyonların gereken sıklıkla yapılması, kaliteli hammadde ve malzemenin kullanılması, talimatların, spesifikasyonların doğruluğu, vb. sayılabilecek birçok faktöre bağlıdır. Bütün bu ve benzeri faktörleri standartlaştıran ISO 9000 kalite güvence serisi, kalitenin işletmenin her faaliyetine uygulanması felsefesine dayanmaktadır ve Japonların toplam kalite yönetimi felsefesine ulaşmada bir araç olarak batılılarca kullanılmaktadır. Bu belgede istenen kuruluş içi kalite tetkikleri sonuçları, kritik süreçlerin kontrol şemaları gibi göstergeler de, işletmenin kalite performansını gösteren araçlardır. Özellikle kuruluş içi kalite denetimleri sonuçlarını gösteren raporlar, kalite konusuna bütünsel bir anlayışla yaklaşan işletmeler açısından en faydalı göstergelerdir denebilir.

Toplam kalite anlayışı, yalnızca ölçüm almayı değil, aynı zamanda “süreci nasıl daha az aksaklıkla (mümkünse hiçbir aksaklık olmadan) işletebiliriz” gibi sorulara cevap ararken, sorunun asıl temeline inerek önlemler almayı gerektirir. Bunun için, çalışanların işletmeye has kurduğu sorun çözme ekipleri ve yöntemlerinden yararlanılır. Sorun çözme ekiplerinin etkinlikleri sonucunda elde edilen faydaların kapsamındaki ve sayısındaki değişimler de iyi bir performans ölçütü olarak alınabilir.

Çalışma Yaşamının Kalitesi (Quality of Working Life): Çalışma yaşamının kalitesi, örgüt çalışanlarının ücret, fiziksel çalışma koşulları, örgüt kültürü, liderlik, işbirliği ortamı, iletişim, bağımsızlık, bilgi ve beceri geliştirme, işle bütünleşme, tanınma-takdir ve planlama, sorun çözme, karar almaya katılım gibi çok çeşitli sistem olgularına karşı oluşan davranış biçimlerini ve düşüncelerini açıklayan bir kavramdır. Daha kısa bir deyişle çalışma yaşamının kalitesi ile, çalışanların çalışma yaşamının değişik yönlerine ilişkin düşünce ve davranışları anlatılmak istenir.

Çalışma yaşamının kalitesi düşüncesi, aslında işgörenin sadece emeği kiralanan bir robot değil, yönetimle ortak amaçları paylaşabilen, katılmalı yönetim tarzı ile sorunlara çözüm getirme, yönetimde karar alma süreçlerine aktif bir biçimde katılabilen insanlar olduğu esasına dayanır.

Walton, çalışma yaşamının kalitesinin geliştirilmesi ile ilgili faktörleri şöyle toparlamıştır:

-          Düzgün ve istikrarlı bir ücret ödeme sistemi: İşçilerin yeterli ve insanca yaşamaya olanak sağlayacak bir ücret almaları, eşit işe eşit ücret, vb.

-          İş güvenliği ve işçi sağlığı: İş yeri ortamında iş güvenliği ve işçi sağlığını tehdit eden her türlü unsuru (tozdan gürültüye, gürültüden kazaya uğrama olasılığı olan çalışma sistematiğine dek) önleyen ve tedavi eden olanakların sağlanması, vb.

-          İşçilerin kendilerini geliştirebilmelerine olanak sağlanması.

-          Kıdem ve yeteneğe göre yükselebilme olanaklarının mevcut bulunması

-          Toplumsal birleşme: Gerek iş yeri içinde gerekse işyeri dışındaki sistemler ya da örgütlerle (sendikalar, partiler, vb.) ilişki sistematiğine ilişkin olanakların mevcut bulunması.

-          Kurumsallaşma: Teşebbüsün kurumsallaşması, işçilerin haklarını savunabilecekleri araçlara sahip olmaları, ayırt edilme ve ödüllendirilme gibi olanaklara sahip olmaları, vb. açılardan önemlidir.

-          Çalışma süresi: Bir işçinin günlük (giderek haftalık) çalışma süresi, onun toplam yaşama süresi içinde kendisine ve ailesine zaman ayırabileceği düzeyde olmalıdır.

-          Toplumsal sorumluluk: Teşebbüs, ürünüyle, pazarlamasıyla, işgören istihdam politika ve pratiğiyle, iş ahlâkına uyumuyla, vs. toplumsal sorumluluk duyan bir tüzel kişiliğe sahip olduğunu göstermelidir.

Bu konuda Lupton da aşağı yukarı aynı unsurları saymakla birlikte, işçilerin kendilerini ve işlerini etkileyen kararların alımına katılmaları gerektiğini de vurgulamaktadır. Bu konu işçilerin yönetime katılması başlığıyla, ilgili yazında bolca ele alınmıştır.

Çalışma yaşamının kalitesinin (ÇYK) işletmenin bir performans değerlendirme göstergesi olarak nasıl ifade edilebileceği konusunda şunları söylemek mümkündür:

-          İşyerinde insancıl bir çalışma ortamının fiziksel unsurları, başka bir deyişle ergonomik boyutlarıyla ilgili olarak yeterli ya da yetersiz, iyi-orta-kötü gibi nitel değerlendirmeler yapılabilir. Ancak bu nitel değerlendirmeler, ilgili yazında ya da mevzuatta verilen standartlara dayandırılarak nicelikselleştirilebilir. Örneğin aydınlatma, işletme içi tozluluk, gürültü, vb. düzeyi, doğaya atılan su ve hava kirlilik unsurlarının düzeyleri, haftalık çalışma saati, vb. konularda bu tür standartlardan söz etmek olanaklıdır.

-          İşyerindeki çalışma ortamının psikolojik, psiko-sosyolojik boyutları açısından sosyometrik ve psikometrik (stres puanı, vb.) birtakım niceliksel ölçümlemelerden yararlanılabilir. Ancak yine de genelde niteliksel değerlendirmeler daha yaygın kullanılmaktadır. Sözgelimi yönetime katılma uygulamalarının mevcut olup olmadığı, giderek bunların gerçekten ciddi birer uygulama olup olmadığı, vb. Bu boyut bağlamında şunu da söylemek olanaklıdır. Örgütsel performansın ÇYK boyutu bağlamında sağlanan performans artışı, diğer nicel olarak ifade edilebilen performans değerlendirme göstergelerinde etkisini sayısal olarak gösterecektir.

-          İşgücü değişim oranı, devamsızlık, grev ve anlaşmazlıklar, işe geç kalmalar, kazalar gibi sonuçlar çalışma yaşamının kalitesinde işgücü davranışlarını belirleyebilen göstergelerdir. Ancak bu oranlar nedenlere inmediğinden ve olayları gerçekleştikten sonra açıkladıkları için yeterince anlamlı değildirler. Bu nedenle bu göstergeler, nedenleriyle birlikte ele alınıp, sayısallaştırılmalıdır.

-          Günümüzde, “çalışan memnuniyeti anketleri” yoluyla da ÇYK ölçülmektedir.

Gülnur Sönmez, 2002

---

[1] Kaynak: AKAL, Zuhal “İşletmelerde Verimlilik Akımlarının Yönetimi ve Verimlilik Ölçüm Süreci”, Ankara 1994 s: 11 (yayımlanmamış notlar); BELCHER G. John, “The Productivity Management Process”, APC, 1984

[2] NGEE, Carol Lam Khim, “Productivity Management A Growing Corporate Emphasis”,1987, Singapur Verimlilik Merkezi (National Productivity Board)

[3] Kaynaklar: AKAL, Zühal, “İşletmelerde Performans Ölçümü ve Denetimi: Çok Yönlü Performans Göstergeleri”, MPM Yayınları No: 473, 3. Basım, Ankara, 1998, s:15-49

BAŞ, İ.Melih, ARTAR, Ayhan, a.g.e., s:18-73,

PROKOPENKO, J., a.g.e., s:7

[4] Ayrıntılar için bkz. BAŞ,İ.Melih, ARTAR, Ayhan, a.g.e., s:47-58

[5] SOYLU, Kaan vd., 1998

[6] BOZKURT, Rıdvan “Kalite İyileştirme Araç ve Yöntemleri”, MPM Yayınları No: 630, Ankara, 1998, s: 14-17

[7] BOZKURT, Rıdvan, a.g.e., s: 14-17

[8] KOBU, Bülent, “Endüstriyel Kalite Kontrolü”, 2. Basım, 1987, s: 23

[9] BOZKURT, Rıdvan, a.g.e., s: 14-17

[10] KOBU, Bülent, a.g.e., s: 23